人力資源部質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況分析報(bào)告

1、2004年度人力資源部質(zhì)量治理體系運(yùn)行情況報(bào)告人力資源部依據(jù)審核打算要求，對(duì)QMS在本部的實(shí)施運(yùn)行的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，并依照部門在此次評(píng)審中所負(fù)的職責(zé)以及策劃輸入中的調(diào)研主題進(jìn)行匯報(bào)，如有不妥，請(qǐng)予指正。一、質(zhì)量治理體系在本部門的運(yùn)行狀況；質(zhì)量治理體系推行一年來(lái)，人力資源部在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中始終貫徹執(zhí)行，保證了運(yùn)行的平穩(wěn)和工作的連貫性。一年來(lái)質(zhì)量體系在本部門的運(yùn)行呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：1、工作人員建立了質(zhì)量意識(shí)，從過(guò)去的被動(dòng)應(yīng)付逐步成為自覺(jué)的規(guī)范操作，已差不多成為“體系人”。2、工作人員對(duì)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)以及體系文件有了一定層次的理解和認(rèn)識(shí)，能夠有效的利用體系文件指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作；3、能夠不

2、斷實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和工作效果的評(píng)估，提升部門的治理工作水平。由于體系文件整體運(yùn)行時(shí)刻較短，修改的頻次又比較多，體系的穩(wěn)定性還未能完全建立。盡管對(duì)主控文件中的活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行了改進(jìn)和優(yōu)化，但個(gè)不流程仍不夠簡(jiǎn)潔。QMS的有效性和適宜性評(píng)價(jià)1、文件化體系的評(píng)價(jià)。本部室文件化體系結(jié)構(gòu)是是依照識(shí)不出的過(guò)程活動(dòng)找出標(biāo)準(zhǔn)條款編寫完成的，主控文件能夠體現(xiàn)出與實(shí)際活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)在運(yùn)行中強(qiáng)調(diào)“過(guò)程”操縱，差不多達(dá)到了對(duì)人力資源、薪酬福利、績(jī)效、培訓(xùn)等活動(dòng)的操縱和治理。通過(guò)一年的有效運(yùn)行，本部的文件化體系描述過(guò)程與實(shí)際活動(dòng)相適宜。2、QMS運(yùn)行過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)能力和治理能力的評(píng)價(jià)。主管人力資源的副總經(jīng)理在質(zhì)量治理體系中起到了

3、帶領(lǐng)、引導(dǎo)的作用，同時(shí)促使同時(shí)激勵(lì)人力資源部的工作團(tuán)隊(duì)積極參與，貫徹質(zhì)量體系的始終，在運(yùn)行過(guò)程中，針對(duì)工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，及時(shí)做出分析和推斷，確保質(zhì)量治理體系的有效性。與此同時(shí)對(duì)部室職職員作做了明確的設(shè)計(jì)，確定內(nèi)部各接口的的信息流向，明確各崗位職責(zé)，按照文件要求不定期實(shí)施內(nèi)部自查，提高職員的執(zhí)行能力，在治理上強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，促成了貫標(biāo)工作在本部門的有效運(yùn)行。3、持續(xù)改進(jìn)工作中文件修改完善過(guò)程的自我評(píng)價(jià)。人力資源部通過(guò)檢查及績(jī)效考核、部門內(nèi)部審核，及時(shí)找出了一些體系文件當(dāng)中與實(shí)際活動(dòng)銜接不暢，存在的問(wèn)題的環(huán)節(jié)，反復(fù)進(jìn)行調(diào)研，提出修改意見(jiàn)，例如人員調(diào)配治理規(guī)定、培訓(xùn)報(bào)銷規(guī)定等及時(shí)向質(zhì)管辦申請(qǐng)追加完

4、善，滿足實(shí)際需求。同時(shí)還果斷做出了文件合并，重組流程的措施，確保了主控文件流程的簡(jiǎn)潔有效。4、培訓(xùn)教育評(píng)價(jià)。人力資源部定期開(kāi)展對(duì)體系文件以及更改后的體系文件的培訓(xùn)，通過(guò)人力資源內(nèi)部計(jì)算機(jī)信息平臺(tái)、工作例會(huì)對(duì)職員進(jìn)行宣講，采納分組討論和提問(wèn)的形式，加深職員的理解和經(jīng)歷。同時(shí)配合持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系的工作，制作了深入開(kāi)展思想認(rèn)識(shí)，推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系工作的教育培訓(xùn)方案，對(duì)集團(tuán)各部室職員進(jìn)行了態(tài)度培訓(xùn)，使職員進(jìn)一步理解了質(zhì)量方針的內(nèi)涵，提高了公司本部各級(jí)人員的服務(wù)意識(shí)。QMS在本部門運(yùn)行過(guò)程的分析評(píng)價(jià)。人力資源部文件資料治理員依照文件治理的標(biāo)準(zhǔn)要求，保證了文件和質(zhì)量記錄的清晰、完整，同時(shí)關(guān)于各種互傳性的

5、資料建立了相應(yīng)的發(fā)放記錄本，使體系在本部的運(yùn)行過(guò)程得以體現(xiàn)、易于識(shí)不。另外在實(shí)際運(yùn)行中有些記錄并非質(zhì)量記錄，但作為一種治理工具，能夠體現(xiàn)部分質(zhì)量活動(dòng)的表單，如工資變動(dòng)單，工資表等均做出了明確的界定，予以保留，促使體系運(yùn)行受控有效。人力資源部全年質(zhì)量目標(biāo)完成情況；依據(jù)集團(tuán)公司質(zhì)量總目標(biāo)分解并制定本部門2004年質(zhì)量分目標(biāo)，即為：(1)、培訓(xùn)打算完成率100%； (2)、培訓(xùn)有效率100%；(3)、持證上崗率100%； (4)、文件資料歸檔合格95%；企業(yè)要進(jìn)展就要留住人才，培養(yǎng)人才，因此2004年人力資源部制定的質(zhì)量目標(biāo)傾向于培訓(xùn)治理工作，今年集團(tuán)公司共培訓(xùn)4586人次（包括在崗和崗前），培訓(xùn)覆

6、蓋率達(dá)149%，與去年的培訓(xùn)覆蓋率70%相比，有顯著上升。同時(shí)100%完成了年初的即定打算，并新增強(qiáng)了7大型培訓(xùn)項(xiàng)目。由集團(tuán)組織的各類內(nèi)部培訓(xùn)受訓(xùn)人數(shù)達(dá)3768人，外派培訓(xùn)167人，聯(lián)營(yíng)職員崗前培訓(xùn)651人，其中有626人通過(guò)考試正式上崗。今年人力資源部還嘗試了課程設(shè)置較為靈活的遠(yuǎn)程教育、參與性強(qiáng)的戶外拓展訓(xùn)練、以及由公司治理人員擔(dān)任講師的內(nèi)部集中培訓(xùn)等，在培訓(xùn)效果上重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)師資的選擇與評(píng)估，培訓(xùn)后的跟蹤驗(yàn)證，通過(guò)評(píng)估總有效率達(dá)100%。與此同時(shí)對(duì)所屬自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)營(yíng)業(yè)員職業(yè)資格進(jìn)行了統(tǒng)一要求，并按時(shí)復(fù)審、檢驗(yàn)各類技術(shù)工種的技術(shù)等級(jí)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)工種人員持證上崗率100%。人力資源部基礎(chǔ)信息資料

7、均按文件治理要求進(jìn)行歸檔，并保持電子版記錄，同時(shí)在人力資源內(nèi)部進(jìn)行信息共享，有效的規(guī)避了無(wú)效勞動(dòng)，在各項(xiàng)檢查中未發(fā)生一項(xiàng)不合格。完成了歸檔合格率95%的要求。2004年人力資源部質(zhì)量目標(biāo)完成情況較為理想，但這是個(gè)動(dòng)態(tài)改進(jìn)的過(guò)程，因此必須進(jìn)一步引發(fā)考慮，使得我部的質(zhì)量目標(biāo)在新的一年里框架更加清晰，細(xì)節(jié)更加細(xì)致。四、2004年人力資源工作回憶：1、治理人員貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用及對(duì)一體化改革的適應(yīng)性今年是集團(tuán)公司全面運(yùn)行質(zhì)量治理體系關(guān)鍵的一年，公司年初通過(guò)治理評(píng)審確定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，并經(jīng)層層分解產(chǎn)生了各部門具體了質(zhì)量目標(biāo)、任務(wù)和要求，各級(jí)治理人員從思想、行動(dòng)上都進(jìn)行了新的轉(zhuǎn)換，大伙兒深刻認(rèn)識(shí)到，公

8、司的進(jìn)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、治理要提升，除了要有好的決策班子、好的進(jìn)展戰(zhàn)略、好的治理體系外，更重要的是要有企業(yè)全體工作人員的通力執(zhí)行，否則再好的戰(zhàn)略也專門難推行下去，更不要奢望會(huì)有好的結(jié)果。從前適應(yīng)于跟著感受走的思想必定會(huì)阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能夠看出，治理人員貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)決心和信心是飽滿的，集團(tuán)高層治理人員在貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)具有一定的緊迫感和旺盛的運(yùn)作欲，能夠保持指令的簡(jiǎn)明清晰，軀體力行，帶領(lǐng)組織自上而下，層層執(zhí)行，同時(shí)全力提供支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的結(jié)構(gòu)和資源。中層、執(zhí)行治理層實(shí)施本部門的質(zhì)量目標(biāo)時(shí)絕大部分治理人員能夠以身作則，領(lǐng)先垂范，促使并激勵(lì)所領(lǐng)導(dǎo)的部門和團(tuán)隊(duì)積極參與，貫徹始終，確保

9、本部門的質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司治理人員差不多形成了整體優(yōu)勢(shì)，自動(dòng)自發(fā)的建立了企業(yè)的貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層執(zhí)行的文化。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)治理一體化改革兩年來(lái)，治理人員的思想和行為也在發(fā)生著種種變化，大伙兒一方面依照經(jīng)營(yíng)治理一體化即定的方向執(zhí)行工作外，另一方面加快了工作角色的置換，不再維持原有的慣性工作方法，今年由于質(zhì)量治理體系的全面運(yùn)行，采購(gòu)與現(xiàn)場(chǎng)的職責(zé)進(jìn)行了明確的確認(rèn)和劃分，職責(zé)上糾纏不清的現(xiàn)象得以緩解，今年大伙兒將更多關(guān)注的目光集中在業(yè)務(wù)流程對(duì)具體經(jīng)營(yíng)治理工作的阻礙上，如何簡(jiǎn)化流程，達(dá)到有效操縱？成為采購(gòu)與賣場(chǎng)之間溝通最多的課題，從前那種公開(kāi)化的、針?shù)h相對(duì)的紛爭(zhēng)日益益減少，大伙兒都在盡力鞏固企

10、業(yè)在市場(chǎng)的地位。盡管還有極個(gè)不的治理人員受一些深層次的利益驅(qū)動(dòng)因素和失落心理阻礙，對(duì)一體化改革仍然存在一些抵觸情緒外，絕大部分治理者在經(jīng)營(yíng)治理一體化改革這場(chǎng)革命性的變革中從思想觀念到具體行為上的確有了一個(gè)漸進(jìn)式的變化，治理人員執(zhí)行指令的力度有所加強(qiáng)，從現(xiàn)狀看能夠確信的是，各級(jí)治理者對(duì)通過(guò)提高自身素養(yǎng)來(lái)適應(yīng)集團(tuán)公司改革進(jìn)展需要的要求比較迫切明顯，在思想觀念上能夠適應(yīng)集團(tuán)一體化改革的要求。2、以“顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”理念的認(rèn)可評(píng)價(jià)當(dāng)今社會(huì)產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)峻，制造顧客的心理價(jià)值成為商業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵，要贏得顧客，就必須以“顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”為顧客制造更多的讓渡價(jià)值，而且要比對(duì)手制造得更多，除了通過(guò)創(chuàng)新來(lái)提

11、高產(chǎn)品的功能價(jià)值以外，最有效的是進(jìn)一步提高服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值，尤其是要提升品牌的形象價(jià)值；要采取更多的方法，降低顧客的購(gòu)買成本，提供更廉價(jià)，更省時(shí)，更省力，更省心的產(chǎn)品與服務(wù)。集團(tuán)公司年初提出以“關(guān)注顧客”為主旨的質(zhì)量方針，確實(shí)是要對(duì)公司服務(wù)顧客的體系進(jìn)行重建。作為商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、治理者“關(guān)注顧客”決非一日興起的理念，而是長(zhǎng)期積淀的經(jīng)營(yíng)謀略，集團(tuán)公司各級(jí)人員對(duì)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的認(rèn)識(shí)從各類培訓(xùn)、內(nèi)部宣傳陣地上加深了理解，現(xiàn)在已根植人心。然而這僅僅是放在職員內(nèi)心的一句“口號(hào)”而已，公司并沒(méi)有圍繞提高顧客中意度，實(shí)施有效的“顧客中意經(jīng)營(yíng)策略”。因此集團(tuán)公司進(jìn)一步理清經(jīng)營(yíng)觀念，建立以顧

12、客為導(dǎo)向，以促使顧客生活更舒適化為目的，不斷規(guī)范我們的服務(wù)體系，重建價(jià)值鏈，建立屬于友好集團(tuán)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)“的銷售循環(huán)體系，由此制造顧客的忠誠(chéng)度，從而穩(wěn)固長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位。其次關(guān)注我們的第二大顧客群體供貨商，加強(qiáng)對(duì)那個(gè)群體的服務(wù)，而不是以各種偏頗的方式牽制供貨商，刁難供貨商，在商品選優(yōu)淘劣過(guò)程中“義”字當(dāng)先。從全年質(zhì)量方針貫徹上來(lái)看，值得確信的是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的觀念已實(shí)實(shí)在在滲透到了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始末，深入到了職員的心中。3、績(jī)效考核實(shí)施的效果評(píng)價(jià)及分析2004年人力資源部依照上年評(píng)審結(jié)果在集團(tuán)公司本部建立了目標(biāo)治理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各級(jí)人員的具體工作聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)

13、層層分解，把績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各部門、以至各崗位，通過(guò)有效的績(jī)效考核“壓力鏈”讓每一位職員都承擔(dān)起了相應(yīng)的責(zé)任。今年人力資源部還將績(jī)效考核體系與職員的利益分配形式進(jìn)行了結(jié)合，個(gè)人考核結(jié)果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務(wù)升遷上也成為了重要依據(jù)。通過(guò)為期一年的運(yùn)行，績(jī)效考核體系的建立促成了企業(yè)治理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性更為明確。同時(shí)還為改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工提供了一定的關(guān)心，如資產(chǎn)治理部對(duì)固定資產(chǎn)臺(tái)帳建立加快了進(jìn)度；財(cái)務(wù)部對(duì)往來(lái)款清繳工作加大力度并制定相應(yīng)治理方法；物流配送部規(guī)范了車輛安全治理的整套流程等等，通過(guò)績(jī)效體系在公司本部的運(yùn)行職職員作的自覺(jué)性和積極性得到了提高，上、下級(jí)關(guān)系得到了進(jìn)一

14、步的完善。不容忽視的是各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還不能完全體現(xiàn)相關(guān)專業(yè)的核心特點(diǎn)，量化程度不明顯，同時(shí)個(gè)不部室治理人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)仍存在偏差，對(duì)職員考核原則性不強(qiáng)，為所欲為，老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，無(wú)差異性和均優(yōu)性并存。原本績(jī)效考核應(yīng)由職員的直接上級(jí)監(jiān)督、評(píng)價(jià)，但事已愿反，更多的情況是由人力資源部承擔(dān)，導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識(shí)不夠，不能同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)、采購(gòu)和物流、營(yíng)運(yùn)部門人員的工作情況作出評(píng)價(jià)。在實(shí)施績(jī)效考核中，我們也發(fā)覺(jué)，干的多錯(cuò)的多扣的也多，職員不再情愿多承擔(dān)責(zé)任，惟恐做事多了就會(huì)出錯(cuò)多，有的職員為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益的角度動(dòng)身，而是首先維護(hù)

15、自己，關(guān)于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其錯(cuò)。4、培訓(xùn)教育實(shí)施的效果評(píng)價(jià)及分析在信息迅速進(jìn)展的時(shí)代，企業(yè)職員的才能和對(duì)公司的忠誠(chéng)度比以往任何時(shí)候都重要，企業(yè)不僅應(yīng)極力留住現(xiàn)有人才，而且應(yīng)不斷培養(yǎng)新的人才，加強(qiáng)職員培訓(xùn)工作，提升職員的整體素養(yǎng)已成為集團(tuán)公司的當(dāng)務(wù)之急，2004年人力資源部通過(guò)縝密考慮和設(shè)計(jì)，形成了一整套與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的、嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和年度培訓(xùn)規(guī)劃，實(shí)施過(guò)程中不斷調(diào)整和改進(jìn)培訓(xùn)方式，盡可能地符合企業(yè)進(jìn)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)進(jìn)展需要的人才，今年選送11名學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有進(jìn)展?jié)摿Φ闹小⒏邔又卫砣藛T參加為期四個(gè)月的“國(guó)際NEBS職業(yè)經(jīng)理人”課程，同時(shí)為勵(lì)煉友好團(tuán)隊(duì)

16、，組織280余人參加戶外拓展訓(xùn)練，面對(duì)集團(tuán)新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，組織170余人參加“超市業(yè)態(tài)模式培訓(xùn)，為天百超市開(kāi)幕奠定了基礎(chǔ)，下半年還對(duì)上崗達(dá)6個(gè)月以上的 名職員進(jìn)行了持續(xù)培訓(xùn)，驗(yàn)證了崗位技能的符合性。今年人力資源部通過(guò)不同層次、不同專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)教育，讓新進(jìn)職員適應(yīng)了崗位的要求，提高和改善了各級(jí)職員的工作績(jī)效，集團(tuán)公司職員的工作技能、知識(shí)層次和工作效率、工作品質(zhì)都得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，整體人才結(jié)構(gòu)得到了提升。不能否認(rèn)的是人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的體系仍然未能完全建立，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的桎梏，培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需要的脫節(jié)依舊存在，培訓(xùn)效果不明顯，聽(tīng)著感動(dòng)，想著興奮，回去不動(dòng)？的現(xiàn)象也有發(fā)生，從整體來(lái)看培訓(xùn)工作仍然缺乏系統(tǒng)

17、性，更缺乏一支專門研究職員培訓(xùn)的專業(yè)隊(duì)伍，還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一套符合企業(yè)要求的內(nèi)部培訓(xùn)教材，還沒(méi)有成立專門的內(nèi)訓(xùn)講師隊(duì)伍，同時(shí)“全員培訓(xùn)、終身培訓(xùn)”的觀念還未樹(shù)立。5、全員競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施的效果評(píng)價(jià)2004年為了進(jìn)一步提高公司人員配置的合理性，積極探究適合企業(yè)進(jìn)展需要的選拔、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備的用人之路，為職員提供開(kāi)明的成長(zhǎng)途徑成為2004年人力資源部全年工作的一個(gè)重頭戲。2004年3月公司領(lǐng)先在人力資源部進(jìn)行了全員競(jìng)爭(zhēng)上崗的嘗試，9個(gè)初級(jí)治理崗位全部拿出來(lái)向全集團(tuán)范圍公布招聘啟事，2名來(lái)自基層的一般職員一路通過(guò)“賽馬”程序進(jìn)入人力資源行列，下年年，公司將本部64個(gè)初級(jí)治理崗位再次拿出，99名職員參加了競(jìng)

18、聘，最終符合公司用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求的合適人選通過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)專門快的適應(yīng)了新的角色。通過(guò)全員競(jìng)爭(zhēng)上崗進(jìn)一步“激活”了人力資本，使寬敞職員產(chǎn)生了危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，大伙兒各極加強(qiáng)學(xué)習(xí)成為了一種自覺(jué)得動(dòng)，與此同時(shí)全員競(jìng)爭(zhēng)上崗的實(shí)施有效的促進(jìn)了集團(tuán)整體治理水平和工作效能的提高。崗位測(cè)評(píng)結(jié)果及實(shí)施崗位測(cè)評(píng)可行性分析2004年集團(tuán)工資結(jié)構(gòu)由原來(lái)的崗位等級(jí)工資調(diào)整為崗位績(jī)效工資，由原來(lái)工資基數(shù)整體參與考核變?yōu)榭?jī)效工資基數(shù)參與考核，把職員制造性開(kāi)展工作取得的業(yè)績(jī)與薪酬考核融為了一體，從技術(shù)上幸免了因其它部門考核指標(biāo)下達(dá)不合理而阻礙到職員收入大起大落。下半年，人力資源部依據(jù)“因崗定薪、崗變薪變、績(jī)優(yōu)薪優(yōu)”的

19、原則，通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估模型，建立了崗位價(jià)值評(píng)估體系、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)三大模塊，最終形成了薪酬價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部成立專項(xiàng)工作小組通過(guò)為期半年的崗位測(cè)評(píng)工作，建立了符合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要的新的崗位薪酬體系，該體系將收入與職員的崗位、業(yè)績(jī)、能力等因素進(jìn)行掛鉤，打破了專業(yè)技術(shù)技術(shù)人員、治理人員和工人之間的身份界限，同時(shí)適當(dāng)拉開(kāi)了不同崗位之間的收入差距，使收入向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，關(guān)于部分關(guān)鍵崗位還實(shí)行了協(xié)議工資制，關(guān)于有突出貢獻(xiàn)的人才，還將實(shí)行重獎(jiǎng)。新的崗位薪酬體系以激勵(lì)職員、留住人才為支點(diǎn)，從技術(shù)上解決了集團(tuán)公司目前相同（相近）職位的職員因在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率等方面的差異，導(dǎo)致貢獻(xiàn)

20、不同的現(xiàn)狀；同時(shí)也彌補(bǔ)目前只能通過(guò)職務(wù)晉升的方式提高薪酬待遇的“一崗一薪”薪酬結(jié)構(gòu)缺陷，應(yīng)該能夠看到的是“同崗不同薪”即增加了工資變動(dòng)的靈活性，又引導(dǎo)了職員重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，由于新的薪酬體系與職工的切身利益有著緊密的聯(lián)系，正式實(shí)行后，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部職員之間的攀比和爭(zhēng)論，但崗位測(cè)評(píng)要素選擇的科學(xué)性、測(cè)評(píng)工具的有效性均是通過(guò)專業(yè)檢驗(yàn)和論證的，因此新的薪酬體系在正式運(yùn)行后，其適宜性和符合性將得到進(jìn)一步的檢驗(yàn)。 7、人力資源異動(dòng)治理的效果評(píng)價(jià)。2004年集團(tuán)公司勞動(dòng)合同到期職員共計(jì)698人，到期終止共計(jì)107名，占勞動(dòng)合同到期比例的15.3%，是歷年來(lái)終止比例最大的一年。另外協(xié)商解除

21、6人、違紀(jì)解除勞動(dòng)合同6人、調(diào)出集團(tuán)公司4人、辭職25人。其中辭職人員中主任、初級(jí)治理崗以上離職人員18人，占本級(jí)總?cè)藬?shù)的10.78%。全年離職人員年齡在35歲（包含35歲）以下的人員占總離職人員的79.41%。數(shù)據(jù)充分顯示今年職員的異動(dòng)較往年有了明顯的增長(zhǎng)，離職人員的年齡出現(xiàn)失衡，初級(jí)治理崗位以上的離職人員比例明顯增大。由于今年各單位終止勞動(dòng)合同的考核標(biāo)準(zhǔn)不一致，職員法律知識(shí)及維權(quán)意識(shí)不斷增強(qiáng)，給此項(xiàng)工作帶來(lái)了諸多困難，集團(tuán)人力資源部及各基層單位做了大量細(xì)致耐心的解釋工作，同時(shí)做到了程序合法合理，政策解釋準(zhǔn)確及時(shí)，使得今年的勞動(dòng)合同續(xù)簽、終止、解除工作差不多順利完成。五、2005年工作思路及

22、對(duì)策：1、改變治理人員思維觀念。破除治理人員的經(jīng)驗(yàn)主義思想，樹(shù)立靠流程治理，按規(guī)矩辦事的適應(yīng)；同時(shí)破除按部就班的思想，樹(shù)立持續(xù)改進(jìn)觀念，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、質(zhì)量治理體系能否運(yùn)行順暢、取得預(yù)期的效果關(guān)鍵在于人，在于“體系“中每個(gè)人是否承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，取決于人“正確的做事”的能力如何，因此今后，我們要把治理人員任免、是否續(xù)簽合同和在質(zhì)量治理體系中的執(zhí)行能力結(jié)合到一起考核，同時(shí)在人才的選拔和治理者任用方面實(shí)施動(dòng)態(tài)治理。2、改革用人機(jī)制，更新用人理念。將人作為資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，采取“三結(jié)合”的方法（即競(jìng)爭(zhēng)上崗與擇優(yōu)錄用相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合、聘任制與淘汰制相結(jié)合）不拘一格地將有真才實(shí)

23、學(xué)、有真本領(lǐng)的人充實(shí)到關(guān)鍵崗位上去，同時(shí)有意識(shí)地加大換崗交流的力度，在實(shí)踐中鍛煉年輕治理者，促進(jìn)他們能力的提高。3、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)。集團(tuán)公司經(jīng)歷了多次人事制度的改革、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的調(diào)整及各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的突擊，職員的忠誠(chéng)度和凝聚力與以往相比，呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，同時(shí)我們也發(fā)覺(jué)，公司每個(gè)人作為個(gè)體時(shí)，反而能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，但作為團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，合作性就不強(qiáng)，因此2005年公司將以團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為主題，貫穿到各類工作中，要象學(xué)習(xí)執(zhí)行力一樣，積極倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立友好集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)文化。4、塑造人力資源治理者。通過(guò)人力資源培訓(xùn)體系的建立與參與，逐漸使非人力資源的人力資源治理成為各級(jí)治理人員有效治理下屬的差不多勝任特征，人力資源

24、部就績(jī)效治理、培訓(xùn)治理、激勵(lì)治理，勞動(dòng)關(guān)系治理四大模塊向所有治理者進(jìn)行宣貫。使每一位治理人員都成為人力資源治理者，形成公司整體聯(lián)動(dòng)，共同開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)職員素養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司職員隊(duì)伍整體素養(yǎng)的提高。5、梳理組織結(jié)構(gòu)體系。公司進(jìn)展到一定時(shí)期，有一些矛盾已日漸暴露如： “組織內(nèi)部溝通速度緩慢”、“部門之間缺乏合作”、“對(duì)客戶的抱怨反映遲緩”等問(wèn)題，因此，調(diào)整并建立符合公司實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)體系將是人力資源在2005年度需投入的重點(diǎn)工作。我們將基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過(guò)對(duì)公司以后進(jìn)展態(tài)勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析以及門店對(duì)今后現(xiàn)場(chǎng)治理的設(shè)想，梳理出一個(gè)科學(xué)的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，使每個(gè)部門、

25、每個(gè)職位的職責(zé)盡量清晰明朗，減少空白點(diǎn)、重疊點(diǎn)的發(fā)生，爭(zhēng)取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，使公司的運(yùn)營(yíng)在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行良好、治理規(guī)范、不斷進(jìn)展。6、實(shí)現(xiàn)人員考核一體化。人力資源部在2004年績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)上，著手進(jìn)行公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善，并持之以恒地貫徹和運(yùn)行。同時(shí)將治理人員年度考察、考評(píng)工作納入績(jī)效考核的日常治理中，與一般職員共同形成一套業(yè)績(jī)衡量體系，明確經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、治理指標(biāo)、形成動(dòng)態(tài)治理。由于績(jī)效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績(jī)效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要做好績(jī)效考核全然意義的宣傳和釋疑。從正面引導(dǎo)職員用積極的心態(tài)對(duì)待績(jī)效考核，以期達(dá)到通過(guò)績(jī)效考核改善工作

26、、校正目標(biāo)的目的。 績(jī)效評(píng)價(jià)體系作為人力資源開(kāi)發(fā)的新生事物，在操作過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的困難和問(wèn)題，人力資源部在操作過(guò)程中將注重聽(tīng)取各方面各層次人員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法，使績(jī)效考核的運(yùn)用成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的助手。7、搭建培訓(xùn)體系。建立一整套與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的、嚴(yán)格的培訓(xùn)體系，組建一批專門研究培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果的專業(yè)人才，建立內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍。同時(shí)加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的力度，提高培訓(xùn)質(zhì)量，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，復(fù)制更多、更優(yōu)秀的、符合企業(yè)需要的人才，并把培訓(xùn)與職員的職位升遷、薪酬變化緊密結(jié)合起來(lái)。8、修訂并完善職位講明書。以崗位測(cè)評(píng)結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)一步梳理職位講明書使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計(jì)更加精確，使公司更加了解各部門、各職位全面的工作要素，適時(shí)進(jìn)行擴(kuò)、縮編制。詳細(xì)的職位講明書也將給人力資源配置、招聘和為各部門職員提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。9、激勵(lì)機(jī)制的建立。職員激勵(lì)是福利政策的延伸與補(bǔ)充，涵蓋了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大部分。做好職員激勵(lì)工作，