人力資源成本控制研討

1、人力資源成本操縱研究 摘要關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)來講，會(huì)計(jì)工作是一項(xiàng)重要的治理工作，它必定要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。從而降低成本、確保資金的良性運(yùn)作、進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也是會(huì)計(jì)工作不可推卸的責(zé)任。鑒于企業(yè)治理的核心是人，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源看作是重要“資本”和寶貴“資源”。而人力資源必定會(huì)在使用過程中產(chǎn)生一定的成本，即人力成本。為此本文以人力資源會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)和底蘊(yùn)，以人力資源治理和企業(yè)文化治理為進(jìn)一步的拓展和延伸，對(duì)人力資源成本的產(chǎn)生、構(gòu)成、計(jì)價(jià)、和如何進(jìn)行有效操縱等幾方面，進(jìn)行了初步的探討和總結(jié)。以期為企業(yè)治理服務(wù)，從而達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。關(guān)鍵詞：人力資本人力資源成本 操縱研究 引言隨著經(jīng)濟(jì)的

2、不斷進(jìn)展，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由以生產(chǎn)型為主向科技服務(wù)型為主的轉(zhuǎn)變差不多成為一種趨勢。這一轉(zhuǎn)變使得人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中所起的作用變得更為關(guān)鍵。加之國際競爭的日漸激烈亦使得人們對(duì)人力資源更加重視起來。人力資源是指在一定區(qū)域內(nèi)的人口總體所具有的勞動(dòng)能力的總和，是存在于人的自然生命機(jī)體中的一種國民經(jīng)濟(jì)資源。人力資源是一種稀缺性資源，取得、開發(fā)和使用人力資源都需要付出專門大的代價(jià)，特不是隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，技術(shù)和治理的進(jìn)步，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)集中在人才的競爭上，誰擁有優(yōu)秀的人才誰就能夠在競爭中獲勝。而企業(yè)為獲得人力資源和優(yōu)秀的人才，就需要專門多的投資，這種投資在企業(yè)中就體現(xiàn)為人力資源成本。隨著

3、現(xiàn)在企業(yè)制度的建立，我國建立起新的會(huì)計(jì)制度，合理的界定人力資源成本范圍，規(guī)范企業(yè)人力資源成本列支制度，企業(yè)人力資源成本的治理進(jìn)入新的時(shí)期。我國的一些行業(yè)和企業(yè)差不多開展對(duì)人力資源成本的統(tǒng)計(jì)工作，但許多企業(yè)對(duì)人力資源成本仍沒有完整的概念，未對(duì)人力資源成本進(jìn)行總量操縱和核算，更缺乏對(duì)人力資源成本的分析和操縱。在這種情況下，企業(yè)對(duì)人力資源成本進(jìn)行合理的操縱就顯得尤為重要。本文試從以下幾個(gè)方面淺議我國企業(yè)應(yīng)該如何操縱人力資源成本從而制定正確的人力資本投資策略。第一章 人力資源成本的產(chǎn)生和計(jì)價(jià)一、人力資源成本的產(chǎn)生企業(yè)治理的目標(biāo)是賺取利潤，治理的核心是人，企業(yè)最應(yīng)努力挖掘的潛力是人力投入與產(chǎn)出的潛力。在

4、當(dāng)今日益激烈競爭的形勢下，決策者們不得不高度重視人力資源治理和對(duì)人力資源成本及其價(jià)值的研究。我們國內(nèi)許多企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也越來越認(rèn)識(shí)到知識(shí)職員與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)不，不再是傳統(tǒng)的“被治理者”，不應(yīng)再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。然而，人力資本作為一種能夠制造價(jià)值的資本，必定會(huì)在使用過程中產(chǎn)生一定的成本即人力資源成本。人力資源成本是通過計(jì)算的方法來反映人力資源治理和職員的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。即一個(gè)企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，制造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的綜合源成本操縱策略。人力資源

5、成本依據(jù)人力資源成本與職員的相關(guān)性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等；間接成本則指以時(shí)刻、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績的低下而造成的損失等。對(duì)與企業(yè)來講，間接成本盡管難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但他的意義和阻礙往往會(huì)高于直接成本。而人力資源成本的產(chǎn)生是通過以下幾個(gè)方面表現(xiàn)的： 1、人力資源獲得成本，其包括人員的招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）；選拔費(fèi)用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費(fèi)（錄用手續(xù)非及調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)等）。2、人力資源的開發(fā)成本，即要使職員達(dá)到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的

6、費(fèi)用。包括職員上崗教育成本、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)成本等。3、使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)傊卫沓杀尽⒏鞣N貨幣福利等。4、職員離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由于職員的離職而阻礙到某職位空缺可能使某項(xiàng)工作或任務(wù)的完成受到不良阻礙而造成的損失。二、人力資源成本和價(jià)值的計(jì)量模式人力資源會(huì)計(jì)的第一項(xiàng)差不多假設(shè)便是：人是有價(jià)值的組織資源，承認(rèn)人力資源具有價(jià)值是人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)賴以建立的理論基石。人力資源價(jià)值是人力資源在組織中的預(yù)期服務(wù)期間內(nèi)所能提供以后服務(wù)的可能現(xiàn)值，是企業(yè)組織對(duì)人力資源投資產(chǎn)生的效益。假如把人力資源成本看作是人力資源的投入價(jià)值，人力資源價(jià)值便是產(chǎn)出價(jià)值。人

7、力資源投入值和產(chǎn)出值互為因果。沒有投入值，產(chǎn)出值難以維持，甚至下降，而產(chǎn)出值的提高會(huì)誘導(dǎo)和促使投入值增加，以達(dá)到更大的產(chǎn)出值。人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。對(duì)人力資源成本的計(jì)量有以下幾種方法： 1、歷史成本法-將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人力資源的成本。采納這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會(huì)計(jì)期末將人力資源資本性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本，同時(shí)還應(yīng)依照人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對(duì)差不多形成的人力資產(chǎn)成本進(jìn)行攤銷。這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗(yàn)證性，能使人力資源會(huì)計(jì)與非人力資源會(huì)計(jì)在計(jì)價(jià)

8、原則上保持一致，使兩種信息具有可比性;其缺點(diǎn)是人力資源的實(shí)際價(jià)值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實(shí)際能力增減不一致，從而致使信息使用者依照會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時(shí)，與實(shí)際產(chǎn)生偏差。 2、重置成本法-將現(xiàn)時(shí)物價(jià)條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費(fèi)用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務(wù)重置成本和個(gè)人重置成本。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出；個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出。這種方法考慮了人力資源價(jià)值的變化，反映了人力資源的現(xiàn)時(shí)

9、價(jià)值，但由于按重置成本對(duì)人力資源估價(jià)，不可幸免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。 3、機(jī)會(huì)成本法-在人力資源方案中，假如選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機(jī)會(huì)收益。這些放棄的機(jī)會(huì)收益，確實(shí)是選擇該方案的機(jī)會(huì)成本。由于人力資源是企業(yè)組織中專門的“人性”資源，具備資源的差不多屬性：主動(dòng)性、活力易變性和適應(yīng)性，因此，和企業(yè)組織中其他資源相比，難以量化。在計(jì)量人力資源價(jià)值時(shí)，除計(jì)量人力資源的貨幣價(jià)值外，還應(yīng)用一定的方法來計(jì)量人力資源的非貨幣性價(jià)值。在此僅從治理會(huì)計(jì)角度動(dòng)身，要緊介紹人力資源價(jià)值的貨幣計(jì)量模式。下面以工資為例，探討人力資源價(jià)值的貨幣計(jì)量。1、以后收益或工資酬勞折現(xiàn)模式。該模式由巴魯

10、克列夫和阿巴施瓦茨提出。在運(yùn)用的時(shí)候，它要求可能職工在被錄用期間內(nèi)的全部工資酬勞并進(jìn)行折現(xiàn)，據(jù)以計(jì)量人力資源的價(jià)值。由于一個(gè)職工的人力資源價(jià)值是該職工的剩余雇傭期內(nèi)工資酬勞的折現(xiàn)值，因此，一個(gè)職工的人力資源價(jià)值的計(jì)算公式為： = 。上式中，表示n年工齡職工的人力資源價(jià)值，t表示職工的退休年齡，m表示職工被錄用時(shí)的年齡，I（t）表示退休前的年度平均工資，r表示試用于該職工的收益折現(xiàn)率。2、以后盈利貼現(xiàn)法。由巴魯克列夫和阿巴施瓦茨為了彌補(bǔ)“以后收益或工資酬勞折現(xiàn)模式”的缺陷而提出。一個(gè)Y歲職工的人力資源價(jià)值為：其中，E（）代表一個(gè)Y歲職工的人力資源價(jià)值預(yù)期值，t代表退休年齡，（t）代表離職概率（包

11、括辭職、死亡率），代表在I期間該職工的預(yù)期所得，r代表該職工收益貼現(xiàn)率。3、隨機(jī)報(bào)償價(jià)值模式。于1985年由費(fèi)蘭霍爾茨提出。這種隨機(jī)計(jì)量個(gè)不人力資源的方法稱為隨機(jī)報(bào)償價(jià)值模式，用以計(jì)量個(gè)人預(yù)期附條件價(jià)值和個(gè)人預(yù)期可實(shí)現(xiàn)價(jià)值。利用上述模式計(jì)算個(gè)人預(yù)期可變現(xiàn)價(jià)值ECV公式如下： 式中，ECV表示預(yù)期附條件價(jià)值，I表示一系列服務(wù)職位，m表示離開職位，表示組織從該可占據(jù)的各種職位I中得到的價(jià)值，P（）表示擔(dān)任某種職務(wù)的概率，t表示時(shí)刻，（1+r）表示折現(xiàn)成貨幣的貼現(xiàn)因素。第二章 招聘成本操縱企業(yè)應(yīng)該開多高的價(jià)格來招聘人才，才能做到既吸引優(yōu)秀人才又不至于使企業(yè)人力資源成本過高呢？這是一個(gè)與使用成本的合理

12、操縱有關(guān)的問題。如前所述，使用成本可看作企業(yè)購買人力資源的服務(wù)而支付的價(jià)款。依照價(jià)值規(guī)律，在一個(gè)正常，成熟的人才市場中，人力資源的價(jià)格應(yīng)由其價(jià)值和市場供求關(guān)系所決定。人力資源的價(jià)值指人力資源為組織提供的有效的能力。人力資源的價(jià)值無疑產(chǎn)生于過去以及現(xiàn)在對(duì)人力資源所進(jìn)行的各項(xiàng)投資，故我們能夠把這一價(jià)值看作是由生產(chǎn)、進(jìn)展、維護(hù)、連續(xù)勞動(dòng)力所必須的生活資料的價(jià)值所決定，即一個(gè)人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值由形成其目前的軀體狀況和知識(shí)、技能水平所投入的各種生活資料的價(jià)格、健康保健投資、教育培訓(xùn)以及放棄其他工作的機(jī)會(huì)成本等決定。明確人力資源的價(jià)值后，企業(yè)應(yīng)建立起由人力資源價(jià)值決定其工資的機(jī)制，即職員的差不多工資收入應(yīng)由構(gòu)成

13、其價(jià)值各項(xiàng)目分不按一定的回收期進(jìn)行簡單折算后綜合來決定。所謂招聘，是指企業(yè)吸引各種所需的人才前來應(yīng)聘，并加以選擇的過程。人力資源經(jīng)理的鼻祖Daveul Rich，在人力資源冠軍一書中重點(diǎn)指出：成功的商家將是那些善于吸引，進(jìn)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗(yàn)的人才的企業(yè)。人才是比產(chǎn)品因素，價(jià)格因素更為重要的東西。然而，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因?yàn)槿说男睦硎敲恢床坏降臇|西。因此，招聘工作帶有一定的冒險(xiǎn)性，如何樣用有效的資金招聘到和企業(yè)相匹配的職員確實(shí)是我們下面要涉及的內(nèi)容。一、確定招聘需求確定招聘需求是招聘的第一步。通常人力資源部，會(huì)預(yù)先收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，然而仍然需要進(jìn)

14、行工作空缺的識(shí)不工作，以確定是否確實(shí)純在一個(gè)空缺的職位。一般情況下，工作空缺能夠分為以下兩種情形：1不招人就可彌補(bǔ)的空缺 2需要招人來彌補(bǔ)的空缺關(guān)于第一種情形，能夠通過加班，工作再設(shè)計(jì)等方法來解決問題。第二種需要進(jìn)行招聘，在此，又可依照空缺職位的不同分為兩種情況：a應(yīng)急職位 能夠考慮聘用臨時(shí)工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去 。這些方法能夠迅速的解決問題，又能夠節(jié)約大量經(jīng)費(fèi)。因?yàn)椴挥弥Ц度魏胃＠馁M(fèi)用，省下了34%的成本。當(dāng)那個(gè)職位不需要時(shí)，專門快就能夠撤消。b核心職位能夠采納內(nèi)部招聘和外部招聘，當(dāng)空缺出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)提早三天至一周的時(shí)刻讓內(nèi)部職員明白，使其能夠擁有優(yōu)先應(yīng)聘的機(jī)會(huì)，體現(xiàn)“以人為

15、本”的原則。因?yàn)橄炔杉{外部招聘的方式，傳遞給公司內(nèi)部職員的信息相當(dāng)于表示晉升無望，因此，會(huì)造成人員流失率的提高。因此，建議寧愿先損失三到七天時(shí)刻，把空缺職位在內(nèi)部公開，采取內(nèi)部招聘的方式，讓合適的人來應(yīng)聘。實(shí)在沒有合適的人選，再采納外部招聘。二、選用適當(dāng)?shù)恼衅阜绞接捎谡衅纲M(fèi)用是計(jì)算在提出招聘需求的部門的預(yù)算內(nèi)的，因此，部門經(jīng)理都希望招聘時(shí)能鈔票用得少，人招得又快又好。可做到以上兩點(diǎn)并不容易，為此，我們能夠事先做好招聘成本操縱表，把所需職務(wù)，空缺職位數(shù)，擬采取招聘方式，預(yù)算費(fèi)用均列入表內(nèi)，并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。在操縱招聘成本的眾多方案中，有最節(jié)約招聘成本的“職員推舉”的方法，和最通用的既能

16、招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會(huì)形式，以及時(shí)下最流行的網(wǎng)上招聘，而花鈔票最多的方法首推用“獵頭”，這種方法適用于某些關(guān)鍵的職位，各種招聘方式的選擇要和企業(yè)的招聘成本，招聘時(shí)刻，招聘對(duì)象，招聘人員自身素養(yǎng)和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一擲千金。三、規(guī)范招聘流程上節(jié)所述的招聘方式，不管我們選擇其中的哪一種，都要有一個(gè)規(guī)范的招聘流程，否則招聘工作將，功虧一簣。規(guī)范的招聘流程是指從掃瞄簡歷，面試，結(jié)束面試，心理測評(píng)到取證的全過程。1招聘前應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。a告知公司的主營業(yè)務(wù)提供有關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)，（但在招聘過程中，甚至在面試過程中，有些人的目的并不單純，可能會(huì)有競爭對(duì)手和客戶混入其中，希望借此來

17、得到對(duì)自己有用的信息。因此，最好只介紹一些差不多情況的相關(guān)數(shù)據(jù)，在問到其他一些資料的時(shí)候能夠通過委婉的方式加以拒絕，否則得不償失。）b實(shí)事求是描述公司情況，描述空缺職位，如實(shí)告知工作環(huán)境，否則夸大其詞招聘來的人才最終會(huì)流失，從而形成巨額的流失成本，c如實(shí)描述職業(yè)生涯進(jìn)展機(jī)會(huì)，在職業(yè)生涯的生涯進(jìn)展機(jī)會(huì)的描述上，不能輕易許諾，刻意夸大。因?yàn)橐坏┏兄Z無法兌現(xiàn)，條件降低的時(shí)候，應(yīng)聘者會(huì)對(duì)公司的信譽(yù)產(chǎn)生懷疑，極易造成人員流失。2招聘中應(yīng)幸免一些誤區(qū)。a幸免思維定勢，在招聘人才時(shí)不能依據(jù)招聘人員的適應(yīng)性思維，例如，許多人會(huì)認(rèn)為女生比男生適合人力資源工作，男生比女生客觀公正適合行政工作。而實(shí)際上并非如此，假

18、如招聘者在面試時(shí)依此“定勢”刪除了最適合得人選，定會(huì)追悔莫及，因?yàn)殛P(guān)鍵的人才不僅是人力資源，依舊真正能為企業(yè)制造財(cái)寶的人力資本。b不要輕易相信介紹信或介紹人c不要忽視情商因素d不要查找完美人才e維護(hù)應(yīng)聘者的自尊，即便應(yīng)聘人沒有得到那個(gè)職位，也會(huì)對(duì)那個(gè)公司存有好感，為公司樹立良好的口碑。3招聘后還要對(duì)一些關(guān)鍵職位進(jìn)行取證。以免一時(shí)疏漏給虛假人才可乘之機(jī)，為公司帶來損失。第三章 如何有效的操縱人力資源開發(fā)成本一、培訓(xùn)需求分析在工作中，職員由于缺乏必要的知識(shí)和技巧，從理論到實(shí)際操作之間會(huì)產(chǎn)生一定的差距，這種差距確實(shí)是培訓(xùn)需求?？傮w而言，做培訓(xùn)需求分析一般從以下三個(gè)方面入手：a從公司組織上分析，依照各

19、部門的工作職責(zé)和實(shí)際情況等因素來確定需求內(nèi)容；b從工作職業(yè)上分析，做職位分析時(shí)看該職位需要什么技能然后用職員現(xiàn)有的技能狀況進(jìn)行對(duì)比，中間的差距確實(shí)是培訓(xùn)需求；c職員的自我分析，有職員自己決定今年有哪些培訓(xùn)需求，差距在何處。只有明確培訓(xùn)需求的實(shí)際存在，針對(duì)企業(yè)的自身情況進(jìn)行培訓(xùn)才能真正通過培訓(xùn)提高企業(yè)的競爭力。培訓(xùn)需求的實(shí)際操作有以下四種方法：1全球性分析，即公司從上往下順次進(jìn)行確定工作。具體流程是：分析培訓(xùn)目標(biāo)群體范圍；定義職位需求；按職位需求來評(píng)價(jià)職員的現(xiàn)有狀況；假如有培訓(xùn)需要?jiǎng)t立即著手培訓(xùn)。2行為表現(xiàn)治理，即在績效考核過程中做培訓(xùn)需求分析。3突發(fā)事件和要緊問題分析法4以培訓(xùn)者為中心的分析法

20、二、培訓(xùn)成本的核算關(guān)于培訓(xùn)工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培訓(xùn)成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓(xùn)成本是指場地，教師，設(shè)備等在培訓(xùn)活動(dòng)中所需的費(fèi)用，以及學(xué)員培訓(xùn)期間的工資和潛在的機(jī)會(huì)成本的損失。培訓(xùn)成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。目前，國內(nèi)常見的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可分為以下四種：國外頂尖的大型治理顧問公司，在北京或全國各地有分支機(jī)構(gòu)。新加坡，臺(tái)灣，香港等地的治理顧問公司在內(nèi)地的分支機(jī)構(gòu)。國內(nèi)民營自創(chuàng)的培訓(xùn)公司。政府機(jī)構(gòu)，大學(xué)，研究部門辦的大型講座。在培訓(xùn)場地，教師，設(shè)備和培訓(xùn)渠道的選擇上要依照培訓(xùn)對(duì)象，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)成本的具體情況進(jìn)行分析

21、。三、培訓(xùn)效果的優(yōu)化使培訓(xùn)效果優(yōu)化的方法有專門多，但大多包含以下幾點(diǎn)：1用心聽講，依照成年人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，告訴其學(xué)習(xí)目的，講課時(shí)多提與工作經(jīng)歷相關(guān)的問題，從而使學(xué)員用心聽講，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)效果的最大化；2實(shí)踐，即培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后，公司里要產(chǎn)生支持的氛圍，讓職員能夠充分運(yùn)所學(xué)的新技能；3反饋；培訓(xùn)工作完成后，要保證職員能夠?qū)W以致用有以下四種方法可供參考：1過渡學(xué)習(xí)：即當(dāng)所學(xué)的知識(shí)無法立即應(yīng)用到工作中時(shí)，須每隔一段時(shí)刻就拿出資料來進(jìn)行復(fù)習(xí)，不斷地鞏固，才能不忘，確保日后一有機(jī)會(huì)就能應(yīng)用到工作上。2將所學(xué)知識(shí)與工作緊密結(jié)合：立即所學(xué)的知識(shí)中能夠應(yīng)用的部分迅速投入工作中，進(jìn)行實(shí)踐，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為技能，進(jìn)而演變?yōu)檫m

22、應(yīng)。3積極利用培訓(xùn)的后續(xù)資源：上完培訓(xùn)課后，一定要保留老師的電子郵箱，通信地址，電話，傳真等資料，越全越好，這些資料就叫培訓(xùn)的后續(xù)資源。4營造支持學(xué)習(xí)的工作環(huán)境第四章 用人成本操縱一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)進(jìn)展的長青樹假如某個(gè)職位的任務(wù)是爬樹，最好直接招一個(gè)松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓(xùn)練它爬樹。這確實(shí)是反復(fù)強(qiáng)調(diào)的用人真諦：適才適崗。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：1確保個(gè)人在組織中能得到提升，假如職員的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機(jī)會(huì)一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運(yùn)作。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項(xiàng)程序性極強(qiáng)的工作，涉及多方面的因素。因此，需要進(jìn)行

23、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對(duì)不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個(gè)部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時(shí)要給自己找好兩個(gè)接班人，按自進(jìn)行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就能夠在這二者中挑一個(gè)作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運(yùn)作。這確實(shí)是所謂的梯隊(duì)規(guī)劃。案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的生活，然而六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是如何辦？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊(duì)打算是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面

24、已有備份。職位應(yīng)聘者 JOANS SMITHJOHNSON目前工作表現(xiàn) 4 3 5預(yù)備何時(shí)提升 2年后 2年后 現(xiàn)在提升潛力得分 85 78 87地位排序 2 3 1二、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)一個(gè)公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。因此，用人的最高境地是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負(fù)責(zé)任。使以犧牲成本為代價(jià)得到的人力資本真正運(yùn)做起來。在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進(jìn)行下放，而是應(yīng)該遵循以下原則：a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責(zé)和權(quán)利要相符；d給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與治理；f幸免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去操縱。 在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤

25、區(qū)：1、選擇困難的工作授權(quán)給下級(jí)2、授權(quán)后使其有責(zé)無權(quán)3、授權(quán)后操縱力度把握不當(dāng)4、授權(quán)速度太快5、喜愛用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)被授權(quán)人6、事必躬親，不人已完成的任務(wù)還要重新進(jìn)行一遍才罷休7、當(dāng)著下級(jí)或下屬的面對(duì)授權(quán)人進(jìn)行批判8、任務(wù)完成后，被授權(quán)人得不到欣賞。要幸免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對(duì)授權(quán)進(jìn)行預(yù)防性治理，能夠把授權(quán)的程度按從低到高的順序進(jìn)行排列，能夠分為六種情況：1、告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策2、向領(lǐng)導(dǎo)提幾個(gè)建議，供其選擇3、告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做，同意后再執(zhí)行4、告訴領(lǐng)導(dǎo)預(yù)備如何去做，在反對(duì)前，能夠接著5、能夠去做，但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)明白實(shí)施的過程6、能夠放心去做，不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系注意：在授

26、權(quán)時(shí)最關(guān)鍵的一點(diǎn)確實(shí)是，一定要依照被授權(quán)的對(duì)象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。第五章 如何降低離職成本就治理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流淌能夠促進(jìn)職員間的競爭，提高整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流淌卻給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來消極阻礙，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失，即包括商業(yè)機(jī)密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對(duì)一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價(jià)值構(gòu)成簡單會(huì)計(jì)計(jì)算來看看人員離職究竟會(huì)給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費(fèi)5萬元，該部門主管的初始價(jià)值為100萬元，可能其

27、任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時(shí)的基年價(jià)值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)是需按資產(chǎn)的使用期限進(jìn)行攤銷，此處采納直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計(jì)入有關(guān)費(fèi)用。則該部門主管以后各年價(jià)值=基年價(jià)值+年薪累計(jì)取得成本和培訓(xùn)成本攤銷，即：第一年價(jià)值：=120 +10-4=126萬元；第二年價(jià)值：= 120+20-4=136萬元；第三年價(jià)值：=120+30-4=146萬元；第四年價(jià)值：=120+40-4=156萬元；第五年價(jià)值：= 120+50-4=166萬元。若該部門主管在任職一年后離

28、職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；同時(shí)還將造成空職成本，即由于人員離職，任務(wù)沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動(dòng)辭職，組織能夠要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補(bǔ)組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對(duì)在職職員的不良阻礙；若該主管是被解雇，相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，如此，損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量幸免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流淌。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流淌率呢？我們從以下方面分析：一、激勵(lì)機(jī)制留人才所謂激勵(lì)，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)職員的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種心理過程。而職員激勵(lì)是人力資源治理工作中最重要的一個(gè)組成部分，只有

29、對(duì)職員實(shí)行了充分的激勵(lì)措施，才能留住宅需的人才。因此，是否實(shí)施激勵(lì)行為是決定企業(yè)能否留住職員的一個(gè)關(guān)鍵。實(shí)施激勵(lì)機(jī)制有以下可供參考的理論依據(jù)：1馬斯洛的“需求層次理論”要緊討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。對(duì)中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足職員層次需求的兩端生理需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并同時(shí)對(duì)其余三個(gè)層次需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)目紤]和安排。2成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”要緊討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。同時(shí)其中總會(huì)有一種需要占主導(dǎo)地位。3期望理論，弗隆的“期望理論”是指職員通過自己的努力工作，使

30、個(gè)人需要的回報(bào)與組織期望的要求趨向一致時(shí)，能夠產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，且目標(biāo)激勵(lì)作用M的大小取決于兩個(gè)因素：期望E和效價(jià)V，二者之間的關(guān)系為：M=EV4公平理論，亞當(dāng)斯的“社會(huì)公平理論”其要緊思想是職員不僅會(huì)關(guān)懷自己得到的實(shí)際酬勞量，而且還會(huì)關(guān)懷相對(duì)酬勞量。利用以上的理論依據(jù)能夠綜合使用新，舊金字塔激勵(lì)機(jī)制，示意圖如下： 企業(yè)思想政治工作激勵(lì)干部任用制激勵(lì)勞動(dòng)競賽活動(dòng)激勵(lì) 工資獎(jiǎng)金激勵(lì)圖1 舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制示意圖在舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制中（參見圖1），以工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)的方式為基礎(chǔ)，其次是企業(yè)思想政治工作激勵(lì)、干部任用制激勵(lì)和勞動(dòng)競賽活動(dòng)激勵(lì)。可見，其重點(diǎn)是放在了物質(zhì)的基礎(chǔ)上。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速進(jìn)展，公司制度和

31、結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵(lì)機(jī)制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵(lì)機(jī)制。 危機(jī)激勵(lì) 考核激勵(lì)企業(yè)文化激勵(lì) 產(chǎn)權(quán)+工資、獎(jiǎng)金激勵(lì) 圖2 新金字塔式激勵(lì)機(jī)制示意圖 在新金字塔式激勵(lì)機(jī)制中（參見圖2），盡管工資和獎(jiǎng)金仍然是重要的激勵(lì)機(jī)制因素之一，然而產(chǎn)權(quán)也加入其中，成為另一個(gè)重要組成部分。其次分不為：危機(jī)激勵(lì)、考核激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)?？梢姡c舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制相比，新的模型中更多的關(guān)注于激發(fā)職員的主動(dòng)性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的“工人”，實(shí)現(xiàn)了由“被動(dòng)的工作”向“主動(dòng)的工作”的轉(zhuǎn)變。二、情感機(jī)制留人才所謂情感機(jī)制留人，意在用企業(yè)文化留人，關(guān)鍵在于要求企業(yè)為職

32、員帶來一個(gè)家一樣的感受，使職員忠誠于企業(yè)，并自愿主動(dòng)的把自身的進(jìn)展和企業(yè)的進(jìn)展結(jié)合起來。使職員擁有共同的價(jià)值觀，以企業(yè)的目標(biāo)為自己的最高目標(biāo)，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最全然的手段。被譽(yù)為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報(bào)告時(shí)曾經(jīng)把GE的職員分為三類：第一類是既能為公司制造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。關(guān)于如此的職員，要擢升重用。第二類是目前不能為公司制造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。關(guān)于如此的職員，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，為其制造進(jìn)展機(jī)會(huì)。第三類是能夠?yàn)楣局圃靸r(jià)值的人，但其思維方式、價(jià)值觀卻不符合公司的文化精神

33、和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于他們，開除掉。這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠進(jìn)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)進(jìn)展的破壞力量。一個(gè)人只能做情況，一批人才能干事業(yè)。因此，對(duì)人員的團(tuán)隊(duì)精神和價(jià)值觀不能忽視?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，文化與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。假如職員與企業(yè)的文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會(huì)失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，確實(shí)是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才專門優(yōu)厚的待遇，或?yàn)榕囵B(yǎng)他們投入了專門多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活?，離你而去，這是什么緣故呢？一位美國聞名的人力資源治理學(xué)家講：“那些職員有較強(qiáng)獻(xiàn)身精神的公司都專門明白

34、， 培養(yǎng)職員獻(xiàn)身精神的工作不是在職員被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常差不多上十分認(rèn)真地對(duì)待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。他們力圖去獲得關(guān)于每個(gè)被甄選對(duì)象的整體感受，甚至包括他或她的素養(yǎng)和價(jià)值如何，因此他們設(shè)計(jì)了許多職員篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價(jià)值觀同企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致?！比毡镜呢S田公司也是努力查找經(jīng)歷和價(jià)值觀與公司文化相吻合的應(yīng)聘者。他們明確告訴應(yīng)聘者能夠期待什么。實(shí)際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應(yīng)聘者具備什么樣的價(jià)值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實(shí)現(xiàn)這一

35、目標(biāo)。豐田美國公司的總裁講：“我們需要的是能夠自己進(jìn)行考慮的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們查找的是有強(qiáng)壯心智的人，而不是有強(qiáng)壯脊梁的人。”也確實(shí)是講企業(yè)招聘職員，對(duì)優(yōu)秀的要求是相對(duì)的，對(duì)適合的要求是絕對(duì)的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價(jià)值觀念，形成了各自的“水土”，依照本組織的文化和治理風(fēng)格，就能夠推斷合適的人需要具備哪些素養(yǎng)、特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境專門好地融合。由此可見查找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠(yuǎn)，降低流失率。三、福利機(jī)制留人才薪酬，福利系統(tǒng)能夠分為兩部分：經(jīng)濟(jì)型薪酬，

36、能夠用金鈔票數(shù)量的大小衡量其大小，屬于物質(zhì)性因素；非經(jīng)濟(jì)型薪酬，無法用確切的數(shù)量概念衡量其大小，屬于非物質(zhì)性因素。假如能夠通過薪酬，福利打算的制定工作使上述兩個(gè)因素得到恰當(dāng)?shù)陌才?，也?huì)對(duì)職員起到專門好的激勵(lì)作用。經(jīng)濟(jì)型薪酬在確定職員差不多工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、專門津貼等之后，則應(yīng)視企業(yè)具體的崗位設(shè)置、效益狀況及職員的業(yè)績情況而設(shè)置，原則應(yīng)以“激起職員的最大熱情為限”，并做到“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力”。獎(jiǎng)金是對(duì)超額勞動(dòng)所支付的酬勞，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，在企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)金表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)職員圓滿完成工作任務(wù)的一種額外獎(jiǎng)勵(lì)，是企業(yè)對(duì)職職員作的一種確信。獎(jiǎng)金的作用要緊是首先起到激勵(lì)作用，能增加職員的收入，體現(xiàn)組織對(duì)職職員作結(jié)果的認(rèn)可，因而能夠有效激勵(lì)職員的積極性；其次起到提高效率的作用，由于獎(jiǎng)金打算要緊考查職員的工作結(jié)果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此合理的獎(jiǎng)金打算能促使職員注重工作效率，提高績效水平。最后起到穩(wěn)定人才的作用，獎(jiǎng)金打算的實(shí)行能夠使組織中一些能力強(qiáng)、表現(xiàn)良好的職員在增加收入的同時(shí)，感到組織對(duì)他的認(rèn)可和個(gè)人的成就感，使其對(duì)企業(yè)更加忠誠，接著為企業(yè)效力，因而穩(wěn)定企業(yè)人才，降低人才的成本。非經(jīng)濟(jì)型薪酬能夠分為兩種：成果型和過程型。具體內(nèi)容如下：成果型，包括成就感、勝任感、進(jìn)展機(jī)會(huì)，阻礙力等；過程型，包括提供有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)刻、獲得相應(yīng)授