領(lǐng)導(dǎo)人必須問(wèn)的七個(gè)策略問(wèn)題

1、高管報(bào)告2011年第05期高管報(bào)告總第398期 PAGE 26 /15 PAGE 14/15閱讀說(shuō)明：本資訊，特別提供國(guó)內(nèi)大中型公司及其子公司、分公司、事業(yè)部的高階主管和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人使用。所用原料，均優(yōu)選自全球權(quán)威、公開(kāi)出版物，并經(jīng)元信成研究員獨(dú)立綜合、修改和評(píng)論。如果您對(duì)本資訊內(nèi)容有任何意見(jiàn)和建議，請(qǐng)撥冗與我們聯(lián)系。請(qǐng)致電客服部service領(lǐng)導(dǎo)人必須問(wèn)的七個(gè)策略問(wèn)題本文改編自羅伯特西蒙斯的著作Seven Strategy Questions：A Simple Approach for Better Execution（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2010年）彼得德魯克（P

2、eter Drucker）曾警告說(shuō)：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤不是因?yàn)榇鸢赣绣e(cuò)，而是在于問(wèn)錯(cuò)問(wèn)題?！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)充滿各種兩難和取舍，高層管理者必須時(shí)時(shí)問(wèn)自己7個(gè)正確的問(wèn)題，才能保證公司的各種決策與行動(dòng)，指向組織要去的方向。在激烈的的競(jìng)技場(chǎng)場(chǎng)上，有有抱負(fù)的的企業(yè)要要想永領(lǐng)領(lǐng)風(fēng)騷，必須把把競(jìng)爭(zhēng)策策略具體體化為每每日行動(dòng)動(dòng)，把資資源投給給正確的的活動(dòng)，以及把把所有人人拉往要要去的方方向。要要如何做做到這些些？哈佛佛商學(xué)院院教授西西蒙斯（Robbertt Siimonns）認(rèn)認(rèn)為，有有一個(gè)方方法：持持續(xù)不斷斷地問(wèn)77個(gè)正確確的問(wèn)題題。問(wèn)哪些正正確的問(wèn)問(wèn)題？在在過(guò)去225年里里，西蒙蒙斯對(duì)各各類(lèi)公司司的戰(zhàn)略略執(zhí)行驅(qū)驅(qū)動(dòng)

3、力做做了深入入研究，從中發(fā)發(fā)現(xiàn)有七七個(gè)問(wèn)題題是所有有高管都都應(yīng)該提提出的，而且是是應(yīng)該能能夠回答答的。他他認(rèn)為，持續(xù)地地思考這這7個(gè)策策略問(wèn)題題，可幫幫你辨察察策略執(zhí)執(zhí)行流程程中的薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)，幫你你聚焦于于你必須須作出的的最重要要抉擇，并了解解每項(xiàng)抉抉擇的利利害關(guān)系系。西蒙斯建建議，把把這7個(gè)個(gè)策略問(wèn)問(wèn)題當(dāng)成成一套經(jīng)經(jīng)常使用用的檢查查清單：在組織織的策略略檢討會(huì)會(huì)議、主主管委員員會(huì)、董董事會(huì)中中，用它它來(lái)指引引會(huì)議討討論內(nèi)容容；在日日常會(huì)議議中，用用它來(lái)理理清行動(dòng)動(dòng)與決策策。問(wèn)題1：誰(shuí)是你你的首要要顧客十多年前前的麥當(dāng)當(dāng)勞，和和現(xiàn)在的的麥當(dāng)勞勞不太一一樣。之前，麥麥當(dāng)勞瞄瞄準(zhǔn)的首首要顧客客群

4、不是是消費(fèi)者者，而是是房地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)商商和經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商。集集中資源源服務(wù)于于這些開(kāi)開(kāi)發(fā)商的的需求，使得該該公司每每年的新新開(kāi)店數(shù)數(shù)多達(dá)117000家。麥麥當(dāng)勞年年復(fù)一年年地使用用這公式式，助力力該公司司成長(zhǎng)數(shù)數(shù)十載。但是，到了220033年，該該公司陷陷入危機(jī)機(jī)，分店店平均銷(xiāo)銷(xiāo)售額下下滑，成成長(zhǎng)停止止。那個(gè)個(gè)魔術(shù)公公式不再再管用。新上任任的執(zhí)行行長(zhǎng)坎塔塔盧波（Jimm Caantaaluppo）作作出了一一項(xiàng)重要要改變，扭轉(zhuǎn)了了麥當(dāng)勞勞的頹勢(shì)勢(shì)：他把把麥當(dāng)勞勞的首要要顧客群群改變?yōu)闉橄M(fèi)者者。這項(xiàng)改變變使得公公司必須須改變組組織架構(gòu)構(gòu)和資源源分配，因?yàn)榧燃热幻闇?zhǔn)準(zhǔn)的首要要顧客群群是消費(fèi)費(fèi)者，那那就得

5、傾傾全力迎迎合各地地消費(fèi)者者的不同同需要與與偏好。于是，麥當(dāng)勞勞把更多多資源分分配給地地區(qū)經(jīng)理理，并鼓鼓勵(lì)他們們針對(duì)當(dāng)當(dāng)?shù)仡櫩涂停淖冏儾藛渭凹暗昝嫜b裝潢。這這個(gè)最重重要的變變革決定定，使得得麥當(dāng)勞勞重振雄雄風(fēng)。對(duì)任何事事業(yè)而言言，最重重要的策策略決策策是決定定你的首首要顧客客群。針針對(duì)這個(gè)個(gè)問(wèn)題，經(jīng)理人人的回答答往往是是：我們們有幾類(lèi)類(lèi)首要顧顧客群。若你作作出這樣樣的回答答，保證證你的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略略成效一一定不理理想。因因?yàn)榈谝灰?，必然然有?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者把你你的“幾類(lèi)首首要顧客客群”中的某某個(gè)顧客客群，視視為其首首要顧客客群，把把最多的的資源投投入迎合合這個(gè)顧顧客群的的需要，并因此此贏過(guò)你你；第二二

6、，在一一個(gè)事業(yè)業(yè)中企圖圖服務(wù)多多種顧客客群，往往往使你你無(wú)法充充分照顧顧任何一一個(gè)顧客客類(lèi)別。家得寶寶公司（Homme DDepoot）試試圖討好好多種類(lèi)類(lèi)型的客客戶，結(jié)結(jié)果陷入入了泥淖淖。鮑勃納納爾代利利（Boob NNarddellli）在在20000年成成為家得得寶的CCEO之之后，提提出消費(fèi)費(fèi)者家庭庭裝修業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)飽和，于是把把大量資資源從該該領(lǐng)域調(diào)調(diào)走，用用于迎合合專業(yè)裝裝修公司司的需要要。于是是，家得得寶辭退退了大批批顧客服服務(wù)人員員，把由由此節(jié)省省出來(lái)的的80億億美元用用于大肆肆收購(gòu)，一口氣氣買(mǎi)下330家從從事家裝裝批發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)的公公司。一連串的的收購(gòu)盡盡管使家家得寶的的收入增增

7、長(zhǎng)了近近一倍，它還是是沒(méi)有足足夠的資資源（也也永遠(yuǎn)不不會(huì)有足足夠的資資源）去去滿足這這兩類(lèi)相相去甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)的客戶戶的需要要，結(jié)果果哪一類(lèi)類(lèi)客戶也也沒(méi)有服服務(wù)好。在納爾爾代利任任職期間間，家得得寶顧客客滿意度度的下降降幅度，超過(guò)了了美國(guó)歷歷史上其其他任何何一家零零售商。直到20007年年，弗蘭蘭克布萊克克（Frrankk Bllakee）就任任CEOO，家得得寶才得得以重新新確定業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)。布萊萊克宣布布再次將將眾多的的房主作作為主要要客戶。家得寶寶變賣(mài)了了自己的的批發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)，增增加了店店內(nèi)服務(wù)務(wù)員人數(shù)數(shù)，請(qǐng)回回一些資資深的業(yè)業(yè)內(nèi)專家家為顧客客提供具具體的指指導(dǎo)意見(jiàn)見(jiàn)。顧客客滿意度度、單店店銷(xiāo)售額

8、額和利潤(rùn)潤(rùn)隨之開(kāi)開(kāi)始反彈彈。既然只能能有一個(gè)個(gè)，該選選擇誰(shuí)作作為你的的首要顧顧客群呢呢？西蒙蒙斯建議議，通常常，選擇擇首要顧顧客群的的甜區(qū)是是以下三三個(gè)項(xiàng)目目的交集集處：一一、觀點(diǎn)點(diǎn)。指公公司的歷歷史傳統(tǒng)統(tǒng)，以及及高階主主管的價(jià)價(jià)值觀（例如，麥當(dāng)勞勞不太可可能開(kāi)設(shè)設(shè)高檔的的法式餐餐廳，法法拉利汽汽車(chē)公司司不太可可能制造造大眾化化的經(jīng)濟(jì)濟(jì)型車(chē)款款）；二、能力。泛指一一個(gè)組織織擁有的的有形與與無(wú)形資資源，包包括廠房房設(shè)施、基礎(chǔ)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、員員工技能能等；三三、獲利利潛力。購(gòu)買(mǎi)者者、供應(yīng)應(yīng)商、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)者者、替代代產(chǎn)品等等層面的的相對(duì)力力量，將將決定一一個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)或市場(chǎng)場(chǎng)的潛在在盈利能能力。若公司在在

9、辨識(shí)首首要顧客客群時(shí)遭遭遇困難難，可能能是被以以下兩個(gè)個(gè)問(wèn)題卡卡?。旱诘谝?，未未能理清清誰(shuí)不是是你的顧顧客。有有時(shí)候，最終付付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)你的產(chǎn)產(chǎn)品者，未必是是你的首首要顧客客。例如如，玫琳琳凱（MMaryy Kaay）看看出，其其首要顧顧客群并并非購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)及使用用其產(chǎn)品品的消費(fèi)費(fèi)者，而而是和該該公司簽簽約的美美容顧問(wèn)問(wèn)（亦即即那些獨(dú)獨(dú)立的銷(xiāo)銷(xiāo)售代表表），因因此把大大量資源源投入于于協(xié)助他他們，包包括訓(xùn)練練、產(chǎn)品品支援、通路中中心等等等。第二個(gè)問(wèn)問(wèn)題是你你試圖取取悅其他他的利害害關(guān)系人人。亞馬馬遜書(shū)店店（Ammazoon.ccom）有兩個(gè)個(gè)主要收收入來(lái)源源，其一一是該網(wǎng)網(wǎng)站直接接對(duì)消費(fèi)費(fèi)者的零零售業(yè)

10、務(wù)務(wù)；其二二是使用用該網(wǎng)站站作為店店面的獨(dú)獨(dú)立零售售商，小小至個(gè)人人零售者者，大至至Gapp服飾、標(biāo)的百百貨（TTargget）等大型型零售業(yè)業(yè)者。這這第二類(lèi)類(lèi)收入如如今占該該公司總總營(yíng)收的的三分之之一。亞馬遜書(shū)書(shū)店的高高階主管管曾經(jīng)困困惑于，該把誰(shuí)誰(shuí)定義為為該公司司的首要要顧客群群。最終終亞馬遜遜堅(jiān)持選選擇消費(fèi)費(fèi)者。盡盡管第三三方零售售業(yè)者抱抱怨該公公司不重重視他們們的需要要，甚至至還為此此對(duì)該公公司興訟訟，但該該公司仍仍然堅(jiān)定定不移。結(jié)果，亞馬遜遜書(shū)店獲獲得的顧顧客忠誠(chéng)誠(chéng)度評(píng)比比，高居居全美零零售業(yè)之之冠。這這種高顧顧客忠誠(chéng)誠(chéng)度，也也讓使用用亞馬遜遜書(shū)店網(wǎng)網(wǎng)站作為為店面的的第三方方零售業(yè)業(yè)

11、者受惠惠。問(wèn)題2：股東、員工、顧客，何者優(yōu)優(yōu)先企業(yè)的核核心價(jià)值值觀，不不能只是是包含期期望與追追求展現(xiàn)現(xiàn)的行為為，還必必須明確確，當(dāng)面面臨艱難難的取舍舍時(shí)，在在股東、員工、顧客這這三者之之中，誰(shuí)誰(shuí)的利益益擺在第第一位。有一天，默克制制藥（MMercck）執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)吉吉爾馬丁?。≧aay CCilmmarttin）獲知，該公司司的慢性性關(guān)節(jié)炎炎暢銷(xiāo)藥藥偉克適適，會(huì)提提高罹患患心臟疾疾病及發(fā)發(fā)生中風(fēng)風(fēng)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。偉克適每每年為默默克制藥藥創(chuàng)造超超過(guò)255億美元元的營(yíng)收收。6天天后，吉吉爾馬丁丁召開(kāi)記記者會(huì)宣宣布，偉偉克適在在全球下下市。吉吉爾馬丁丁的理念念，是該該公司前前任執(zhí)行行長(zhǎng)默克克（Geeorg

12、ge WW. MMercck）在在19550年時(shí)時(shí)制定的的：“我們絕絕對(duì)不要要忘記，藥品是是為了患患者研發(fā)發(fā)的，不不是為了了賺錢(qián)。若我們們牢記這這點(diǎn)，獲獲利必然然隨之而而來(lái)；我我們愈牢牢記這點(diǎn)點(diǎn)，獲利利就會(huì)愈愈大。”相反，輝輝瑞制藥藥（Pffizeer）在在碰到類(lèi)類(lèi)似情況況時(shí)，是是把股東東利益擺擺在首位位。輝瑞瑞也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，自己己通過(guò)收收購(gòu)法瑪瑪西亞公公司（PPharrmaccia）獲得的的抑制劑劑有時(shí)會(huì)會(huì)引發(fā)心心血管疾疾病，但但該公司司決定繼繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)這種藥藥品。不不過(guò)，它它的做法法還是比比較負(fù)責(zé)責(zé)任的，它在藥藥品說(shuō)明明書(shū)上增增加了一一條黑框框警告，這樣，輝瑞的的股東就就避免了了可能遭遭受巨額

13、額損失。第三種選選擇是把把員工擺擺在第一一優(yōu)先。美國(guó)西西南航空空（Soouthhwesst AAirllinees）公公司的創(chuàng)創(chuàng)辦人凱凱勒赫（Herrb KKellleheer）相相信：“若善待待員工，員工就就會(huì)善待待顧客；被善待待的顧客客會(huì)再惠惠顧，公公司就會(huì)會(huì)賺錢(qián)，股東就就會(huì)高興興。”為了讓讓這個(gè)觀觀念深入入人心，他定期期在全球球性報(bào)紙紙的廣告告上亮相相，廣告告的標(biāo)題題則是“員工第第一，顧顧客第二二，股東東第三”。把員員工擺在在第一位位，遇上上不景氣氣或公司司經(jīng)營(yíng)陷陷入困境境時(shí)，你你的價(jià)值值觀將受受到嚴(yán)峻峻考驗(yàn)，但西南南航空從從來(lái)不裁裁員。這三種排排序方式式都行得得通，因因?yàn)槊考壹夜径级?/p>

14、做出了了明確的的決策，并且持持續(xù)地執(zhí)執(zhí)行下去去，更關(guān)關(guān)鍵的是是經(jīng)營(yíng)都都還不錯(cuò)錯(cuò)。但也也有公司司不是這這么做的的。不久久前房利利美（FFannnie Maee）走向向崩潰，根源就就是核心心價(jià)值觀觀模糊不不清。該該公司的的高管根根據(jù)政治治家的旨旨意，向向償付能能力比較較弱的顧顧客提供供了1萬(wàn)萬(wàn)億美元元的購(gòu)房房貸款，以便讓讓更多的的人擁有有自有住住宅。同同時(shí)，他他們又想想努力實(shí)實(shí)現(xiàn)股東東價(jià)值的的最大化化。為了了增加短短期利潤(rùn)潤(rùn)，他們們開(kāi)始設(shè)設(shè)計(jì)和銷(xiāo)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)越來(lái)越越大的貸貸款組合合，直到到最后房房地產(chǎn)市市場(chǎng)崩盤(pán)盤(pán)。問(wèn)題3：追蹤哪哪些關(guān)鍵鍵的績(jī)效效指標(biāo)許多管理理者抱怨怨，由于于績(jī)效考考評(píng)指標(biāo)標(biāo)包羅萬(wàn)萬(wàn)

15、象，導(dǎo)導(dǎo)致他們們要做的的事情太太多而不不堪重負(fù)負(fù)。高效效的管理理者會(huì)集集中精力力，監(jiān)控控少數(shù)幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵指標(biāo)。20世紀(jì)紀(jì)90年年代末，花旗銀銀行（CCitiibannk）的的零售銀銀行業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)建建立了新新的計(jì)分分卡，由由于試圖圖跟蹤的的數(shù)據(jù)過(guò)過(guò)多，問(wèn)問(wèn)題很快快就浮現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)。這種計(jì)計(jì)分卡除除了包括括傳統(tǒng)的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)外，還增添添了五項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效指指標(biāo)：策策略執(zhí)行行、顧客客滿意度度、控管管、人員員、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其中中尤以顧顧客滿意意度最為為重要。區(qū)域經(jīng)理理麗莎被被新計(jì)分分卡傳遞遞出來(lái)的的相互矛矛盾的信信息困住住。她發(fā)發(fā)現(xiàn)，表表現(xiàn)最優(yōu)優(yōu)秀的支支行經(jīng)理理詹姆斯斯的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)完完成得非非常出色色，但他他的顧客

16、客滿意度度分?jǐn)?shù)低低于平均均分。按按照新的的績(jī)效考考評(píng)體系系，只要要有一個(gè)個(gè)指標(biāo)沒(méi)沒(méi)有達(dá)到到平均值值，就不不能全額額發(fā)放獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。她她也不能能給這一一個(gè)人破破例，因因?yàn)槟菢訕訒?huì)破壞壞評(píng)估系系統(tǒng)的公公正性?？墒?，如果新新計(jì)分卡卡低估了了這位支支行經(jīng)理理的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，他就就有可能能投奔競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手（實(shí)際際上，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手正在爭(zhēng)爭(zhēng)取他跳跳槽）。最后，麗莎只只好對(duì)計(jì)計(jì)分卡做做了調(diào)整整，以確確保詹姆姆斯獲得得他可以以接受的的獎(jiǎng)金。由于其其他員工工也面臨臨類(lèi)似問(wèn)問(wèn)題，花花旗銀行行很快就就放棄了了這種新新計(jì)分卡卡。這個(gè)例子子說(shuō)明了了一個(gè)陷陷阱：若若你追蹤蹤的關(guān)鍵鍵績(jī)效變變數(shù)不正正確，將將影響策策略執(zhí)行行的成敗敗。你

17、的的績(jī)效評(píng)評(píng)量必須須使所有有人聚焦焦于你的的策略。西蒙斯在在哈佛經(jīng)經(jīng)理教育育課程提提出這個(gè)個(gè)案例時(shí)時(shí)，引發(fā)發(fā)兩派激激烈辯論論。他對(duì)對(duì)這些企企業(yè)經(jīng)理理提出一一個(gè)思考考問(wèn)題：你們認(rèn)認(rèn)為花旗旗銀行制制定的平平衡記分分卡中的的指標(biāo)，是否可可以評(píng)量量正確的的變數(shù)呢呢？換言言之，那那新增的的五項(xiàng)績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，真的的能驅(qū)動(dòng)動(dòng)營(yíng)收成成長(zhǎng)與獲獲利嗎？為評(píng)估任任何績(jī)效效指標(biāo)的的實(shí)用性性，你首首先必須須研判，這些指指標(biāo)是否否真能評(píng)評(píng)量正確確的績(jī)效效變數(shù)。只有一一種檢驗(yàn)驗(yàn)方法：你必須須解釋你你認(rèn)為價(jià)價(jià)值是如如何創(chuàng)造造的。萬(wàn)豪酒店店集團(tuán)（Marrrioott）執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)馬里歐歐（Biill Marrrioott）指出：“

18、若能妥妥善照顧顧員工，他們就就會(huì)妥善善照顧顧顧客，顧顧客就會(huì)會(huì)再度光光臨?！庇捎谠撛摷瘓F(tuán)一一再?gòu)?qiáng)調(diào)調(diào)這個(gè)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造理論，使得所所有員工工都能理理解，為為何公司司聚焦于于四項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)：同仁滿滿意度、賓客滿滿意度、營(yíng)收、平均每每間客房房的營(yíng)收收。亞馬遜公公司（AAmazzon）意識(shí)到到，顧客客購(gòu)買(mǎi)不不便是可可能導(dǎo)致致該公司司戰(zhàn)略失失敗的第第一大因因素。于于是，亞亞馬遜的的高管們們想盡一一切辦法法讓購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)變得盡盡可能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單：他他們最關(guān)關(guān)注的是是每點(diǎn)擊擊一次鼠鼠標(biāo)和每每打開(kāi)一一個(gè)頁(yè)面面產(chǎn)生的的營(yíng)業(yè)收收入，而而不是很很多和顧顧客購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)體驗(yàn)無(wú)無(wú)關(guān)的指指標(biāo)。服服裝連鎖鎖公司諾諾思通（Norrdst

19、tromm）把顧顧客忠誠(chéng)誠(chéng)度擺在在首位，其高管管關(guān)注的的是單位位時(shí)間和和單位面面積產(chǎn)生生的銷(xiāo)售售收入。就算你辨辨識(shí)出了了關(guān)鍵績(jī)績(jī)效變數(shù)數(shù)，如何何選擇正正確的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，也是是一門(mén)學(xué)學(xué)問(wèn)。以以下方法法可幫助助你決定定留下哪哪些指標(biāo)標(biāo)，刪除除哪些指指標(biāo)：想想象你的的策略失失敗的景景象，然然后思考考是哪些些層面出出了問(wèn)題題，導(dǎo)致致這種失失敗慘況況？這樣樣，你就就可以研研判哪些些層面為為至要關(guān)關(guān)鍵。切記，不不要采用用太多的的指標(biāo)，這將會(huì)會(huì)導(dǎo)致你你的人員員產(chǎn)生混混淆，并并稀釋注注意力與與焦點(diǎn)。管理人人員的注注意力是是企業(yè)最最稀缺的的資源。增加計(jì)計(jì)分卡指指標(biāo)，會(huì)會(huì)使人們們花在真真正重要要的事情情上的時(shí)時(shí)

20、間減少少。前漢漢威公司司執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)包熙迪迪（Laarryy Boossiidy），通常常一年只只選擇三三項(xiàng)關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)。太太多的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)也會(huì)降降低人員員的自由由度，束束縛他們們的創(chuàng)新新力。問(wèn)題4：策略界界限怎樣樣訂定每一個(gè)企企業(yè)都會(huì)會(huì)面臨一一種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：個(gè)體體的錯(cuò)誤誤行為可可能傷害害企業(yè)的的策略?？刂七@這種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)有兩個(gè)個(gè)方法。方法一：告訴員員工做什什么。這有助于于確保他他們不會(huì)會(huì)擅做主主張，不不會(huì)犯錯(cuò)錯(cuò)誤。如如果安全全和質(zhì)量量高于一一切，比比如你管管理的是是核電廠廠或者負(fù)負(fù)責(zé)的是是太空發(fā)發(fā)射計(jì)劃劃，那就就應(yīng)該采采取這種種穩(wěn)妥的的方式。在這種種情況下下，都有有繁復(fù)的的操作手手冊(cè)，員員工被要要

21、求一絲絲不茍地地遵守標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的操操作步驟驟。方法二：告訴他他們不能能做什么么。如果創(chuàng)新新思想對(duì)對(duì)你們很很重要，你就應(yīng)應(yīng)該聘用用富有創(chuàng)創(chuàng)造性的的人，然然后告訴訴他們什什么是不不能做的的，除此此之外都都是可以以做的。第二種方方法往往往被人們們忽略，因?yàn)楝F(xiàn)現(xiàn)實(shí)中誘誘惑太多多。牢記記，不論論你從事事何種性性質(zhì)的事事業(yè)，都都應(yīng)該要要能闡明明公司將將不會(huì)追追求哪些些商機(jī)。這是困困難、但但必須作作出的選選擇，否否則就表表示你沒(méi)沒(méi)有明智智的事業(yè)業(yè)策略。斯隆（AAlfrred Slooan）為了區(qū)區(qū)隔通用用汽車(chē)公公司的多多種產(chǎn)品品線，為為該公司司旗下每每一個(gè)事事業(yè)單位位，訂定定其產(chǎn)品品必須在在哪一個(gè)個(gè)價(jià)格范范圍內(nèi)

22、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。但但一百多多年后，通用公公司忘了了這項(xiàng)重重要原則則，它的的各品牌牌彼此重重疊，無(wú)無(wú)法創(chuàng)造造出獨(dú)特特的市場(chǎng)場(chǎng)定位，面臨破破產(chǎn)。史蒂夫喬布斯斯（Sttevee Joobs）當(dāng)年宣宣布蘋(píng)果果公司不不會(huì)開(kāi)發(fā)發(fā)PDAA，遵循循的就是是這條原原則。他他后來(lái)解解釋說(shuō)，若是沒(méi)沒(méi)有這樣樣一條紀(jì)紀(jì)律，公公司就不不會(huì)有資資源去開(kāi)開(kāi)發(fā)iPPod。“人們認(rèn)認(rèn)為聚焦焦的意思思就是對(duì)對(duì)自己要要全力去去做的東東西說(shuō)是。其實(shí)實(shí)根本不不是那么么回事。它的意意思是要要對(duì)成百百上千個(gè)個(gè)好主意意說(shuō)不。”另一個(gè)戲戲劇性成成功的例例子是，富國(guó)銀銀行（WWellls FFarggo）安安然度過(guò)過(guò)20008年20009年的的金融危危機(jī)

23、，原原因是它它嚴(yán)令禁禁止員工工染指結(jié)結(jié)構(gòu)性投投資產(chǎn)品品和次級(jí)級(jí)貸款。和大多多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手不不同，富富國(guó)銀行行還不愿愿意以低低于市場(chǎng)場(chǎng)行情的的利率給給伯克希希爾哈撒韋韋公司（Berrkshhiree Haathaawayy）貸款款，這等等于是放放棄將來(lái)來(lái)和沃倫倫巴菲特特（Waarreen BBufffettt）做生生意的機(jī)機(jī)會(huì)。但但這個(gè)決決策事實(shí)實(shí)上得到到了巴菲菲特的尊尊敬。他他對(duì)財(cái)財(cái)富雜雜志（FForttunee）說(shuō)：“我對(duì)此此感到非非常高興興，因?yàn)闉樗麄兦∏∏?yīng)該該那么想想。觀察察一個(gè)銀銀行家，真正要要看的是是他們們不做什什么。富富國(guó)不做做的事情情，正表表現(xiàn)出了了它的偉偉大。”不要擔(dān)心心設(shè)立

24、策策略界限限會(huì)限制制自由度度，事實(shí)實(shí)恰好相相反。明明確的界界限，將將使人員員在界限限內(nèi)有更更大的自自由度，并且避避免分散散資源。界限一一旦明確確，要靠靠懲罰，而不是是靠獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)來(lái)維護(hù)護(hù)。倘若若有員工工越過(guò)界界限，你你必須加加以處罰罰，必要要時(shí)予以以解雇。問(wèn)題5：如何產(chǎn)產(chǎn)生創(chuàng)造造性壓力力人們總是是陷入自自己感到到自在的的習(xí)慣，堅(jiān)守他他們已知知和熟悉悉的東西西，并且且排斥將將導(dǎo)致他他們必須須改變的的事物。為克服服這種慣慣性，你你必須對(duì)對(duì)人員施施加壓力力，把人人員推出出他們的的安逸區(qū)區(qū)，激發(fā)發(fā)創(chuàng)新。下面是一一些激發(fā)發(fā)創(chuàng)造性性緊張情情緒和創(chuàng)創(chuàng)新的方方法。對(duì)對(duì)于這些些方法，你可以以選擇任任何一種種或多種種

25、方法。實(shí)際上上，你越越想激發(fā)發(fā)創(chuàng)新，就應(yīng)該該考慮越越多的方方法。制定張力力目標(biāo) 激發(fā)人人們創(chuàng)新新的最常常用方法法是制定定張力目目標(biāo)（也也稱挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)或者大大膽目標(biāo)標(biāo)）。要要實(shí)現(xiàn)激激進(jìn)的目目標(biāo)，再再像往常常那樣開(kāi)開(kāi)展業(yè)務(wù)務(wù)或者僅僅做一些些小幅改改進(jìn)是不不夠的，唯一的的辦法就就是去做做一些全全然不同同的事情情。按照績(jī)效效排名 許多善善于創(chuàng)新新的組織織都按員員工的實(shí)實(shí)際績(jī)效效對(duì)他們們進(jìn)行排排名，并并按照排排名確定定哪些人人予以提提拔，哪哪些人繼繼續(xù)留觀觀，哪些些人要離離開(kāi)。當(dāng)當(dāng)然，在在這樣做做的時(shí)候候，要注注意避免免員工陷陷入不良良競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生破破壞性的的后果。通用電氣氣（GEE）的杰杰克韋爾奇奇

26、（Jaack Wellch）在論述述這種方方法的好好處時(shí)理理直氣壯壯。他說(shuō)說(shuō)，通用用電氣這這種排名名體系“引起了了很大爭(zhēng)爭(zhēng)議”?！鞍炎畈畈畹娜饲迩宄鋈トミ@被被人們認(rèn)認(rèn)為是一一個(gè)殘酷酷的體系系。其實(shí)實(shí)它不是是。真正正殘酷的的體系是是不告訴訴任何一一個(gè)人他他們處于于什么位位置?！弊屫?zé)任范范圍大于于控制范范圍 你你若是想想讓員工工開(kāi)展創(chuàng)創(chuàng)新，可可以嘗試試讓他們們負(fù)責(zé)一一些超出出其控制制資源范范圍的指指標(biāo)。在希柏系系統(tǒng)公司司（Siiebeel SSysttemss），沒(méi)沒(méi)有任何何一位主主管負(fù)責(zé)責(zé)滿足一一位客戶戶所需要要的一切切資源，但所有有人都必必須對(duì)顧顧客滿意意度承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。這迫使使該公司司的經(jīng)理

27、理人必須須設(shè)法向向外尋找找他們需需要的資資源，因因此，他他們非常常致力于于和組織織內(nèi)其他他單位建建立關(guān)系系。他們們也被迫迫必須創(chuàng)創(chuàng)新，以以滿足顧顧客的需需要。分?jǐn)偝杀颈?分?jǐn)倲偪偛抗芄芾沓杀颈镜姆绞绞揭灿锌煽赡芗ぐl(fā)發(fā)出創(chuàng)造造性緊張張情緒。摩根大大通（JJPMoorgaan CChasse）的的CEOO杰米戴蒙（Jammie Dimmon）就堅(jiān)持持要求各各部門(mén)全全額支付付有關(guān)費(fèi)費(fèi)用從法律律服務(wù)到到營(yíng)銷(xiāo)支支持，點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)滴滴滴，只要要使用了了，業(yè)務(wù)務(wù)單元就就必須承承擔(dān)成本本。這樣做的的目的有有兩個(gè)。最顯而而易見(jiàn)的的是產(chǎn)生生準(zhǔn)確的的成本數(shù)數(shù)據(jù)。但但更重要要的，通通常是激激發(fā)各業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)的管理理者積極極

28、討論總總部提供供的服務(wù)務(wù)有多大大價(jià)值。當(dāng)這樣樣做關(guān)系系到各業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)管理者者的切身身利益時(shí)時(shí)，他們們就會(huì)找找到如何何進(jìn)行彼彼此合作作的方法法，把事事情做得得更好、更快或或更省錢(qián)錢(qián)。建立跨部部門(mén)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和矩陣陣責(zé)任制制 迫使使員工跳跳出思維維窠臼的的另一種種方法，是給他他們一個(gè)個(gè)新的思思考平臺(tái)臺(tái)。人們們?cè)诒黄绕确艞壚侠咸茁返牡臅r(shí)候，就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生新的的思想。員工在在參加跨跨部門(mén)團(tuán)團(tuán)隊(duì)會(huì)議議時(shí)，他他們不僅僅僅是所所屬部門(mén)門(mén)派出的的使者，來(lái)傳遞遞本部門(mén)門(mén)的想法法，還會(huì)會(huì)把其他他部門(mén)同同事提出出的想法法和創(chuàng)新新帶回所所屬部門(mén)門(mén)。需要注意意的是，使用以以上這些些技巧來(lái)來(lái)產(chǎn)生創(chuàng)創(chuàng)造性壓壓力，切切莫搞得得太復(fù)雜

29、雜，致使使組織衍衍生出不不必要的的官僚體體制。例例如，寶寶潔公司司在采用用矩陣制制結(jié)構(gòu)之之后，全全球產(chǎn)品品負(fù)責(zé)人人每次想想要推出出新產(chǎn)品品時(shí)，都都必須得得到相關(guān)關(guān)地區(qū)負(fù)負(fù)責(zé)人的的同意。這樣一一來(lái)，太太多的人人手中持持有否決決權(quán)。寶寶潔于是是在20005年年棄用矩矩陣制，轉(zhuǎn)而采采用全球球業(yè)務(wù)單單元的結(jié)結(jié)構(gòu)。問(wèn)題6：你的員員工相互互協(xié)助的的程度如如何西南航空空低成本本競(jìng)爭(zhēng)策策略要素素之一，是飛機(jī)機(jī)快速掉掉頭起飛飛（quuickk tuurnaarouund）：把飛飛機(jī)飛抵抵一機(jī)場(chǎng)場(chǎng)后停留留在停機(jī)機(jī)坪的時(shí)時(shí)間縮減減至最短短，快速速掉頭起起飛。這這種策略略要成功功，必須須仰賴全全體人員員的通力力合作。

30、在西南南航空，機(jī)師會(huì)會(huì)協(xié)助行行李處理理人員卸卸貨，空空服員會(huì)會(huì)協(xié)助機(jī)機(jī)艙清理理人員。所有參參與起飛飛流程作作業(yè)的員員工，不不僅了解解本身的的工作，也了解解他人的的工作，以及自自身工作作和他人人工作之之間的關(guān)關(guān)聯(lián)性。所有人人團(tuán)結(jié)合合作，相相互協(xié)助助，只為為了達(dá)成成共同目目的：讓讓飛機(jī)快快速掉頭頭起飛。西南航空空的成功功證明，團(tuán)隊(duì)不不是個(gè)人人的簡(jiǎn)單單相加。若想建建立一個(gè)個(gè)員工高高度相互互協(xié)助的的組織，必須激激發(fā)四種種態(tài)度：對(duì)組織織使命與與目的的的榮耀感感、對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)認(rèn)同感、信任、公平。對(duì)組織使使命與目目的的榮榮耀感 人們?nèi)缛绻麑?duì)所所在組織織的使命命感到驕驕傲，就就會(huì)共同同擔(dān)負(fù)起起實(shí)現(xiàn)這這一使命命

31、的責(zé)任任。默克克制藥“以患者者利益為為上”和亞馬馬遜公司司要做“地球上上最以顧顧客為中中心的公公司”的口號(hào)號(hào)帶給員員工莫大大的鼓舞舞和激勵(lì)勵(lì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的的認(rèn)同感感 如果果你是在在為一個(gè)個(gè)精英組組織工作作，這件件事情本本身就能能激發(fā)人人們的自自豪感，也會(huì)讓讓人們對(duì)對(duì)其他群群體成員員產(chǎn)生責(zé)責(zé)任感。在自稱稱“精銳之之師、驕驕傲之師師”（Thhe ffew. Thhe pprouud）的的海軍陸陸戰(zhàn)隊(duì)，每個(gè)成成員首先先要效忠忠于所屬屬作戰(zhàn)單單元無(wú)論在在何種情情況下都都要協(xié)助助戰(zhàn)友。信任 信信任同事事，就要要自甘承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)這意意味著寧寧愿讓自自己的聲聲譽(yù)受損損，而去去支持別別人。你你若想讓讓大家通通力合

32、作作，建立立起彼此此的信任任很關(guān)鍵鍵。美國(guó)國(guó)鋼鐵行行業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)軍企業(yè)業(yè)紐柯公公司（NNucoor）鼓鼓勵(lì)員工工提出各各種創(chuàng)新新方案，提高公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)效率率。對(duì)于于由此而而節(jié)省的的資源，公司會(huì)會(huì)和員工工分享而而不是用用來(lái)提高高生產(chǎn)目目標(biāo)。這這個(gè)政策策贏得了了員工的的信任，讓他們們相信自自己和高高管都是是為了共共同的目目標(biāo)而努努力。公平 促促進(jìn)員工工相互協(xié)協(xié)作的最最后一個(gè)個(gè)前提條條件是公公平。紐柯鋼鐵鐵公司的的高階主主管沒(méi)有有專用停停車(chē)位，沒(méi)有專專用餐廳廳，沒(méi)有有公司飛飛機(jī)，沒(méi)沒(méi)有豪華華禮車(chē)，不搭乘乘頭等艙艙。該公公司前執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)艾艾佛森（Kenn Ivversson）說(shuō)：“享有這這些特權(quán)權(quán)的管理理高層要要求刪減減成本和和提升獲獲利能力力，員工工怎么可可能信服服？”艾佛森接接掌紐柯柯鋼鐵公公司時(shí)，美國(guó)鋼鋼鐵業(yè)正正面臨嚴(yán)嚴(yán)重不景景氣，整整個(gè)鋼鐵鐵業(yè)有一一半員工工被裁員員。但艾艾佛森上上任后，沒(méi)有裁裁掉任何何一名員員工，卻卻要求所所有管理理層大幅幅減薪，部門(mén)主主管減薪薪達(dá)400，高高階主管管減薪達(dá)達(dá)60，艾佛佛森把自自己的年年薪砍掉掉75！這種種