百安居成本控制

1、案例: 百安居節(jié)儉的精細化哲學 一、百安居簡介 百安居(B&Q 是世界第三、歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團是英國倫敦交易所上市公司，金融時報百強指數(shù)股，為歐洲最大的非食品專業(yè)零售投資集團。2005年，翠豐集團全球營業(yè)額超過80億英鎊，比2004年增長4.7%，并在全球11個國家擁有超過600家連鎖店、65000多名員工，形成一個龐大的裝飾建材營銷體系，日漸成為全球最為出色的國際裝飾建材企業(yè)。9/4/20221百安居節(jié)儉的精細化哲學 1969年，理查德布洛克（Richard Block）和大衛(wèi)奎爾（David Quayle）在英國南安普敦市港林路創(chuàng)建了第一家商店，商店的名字以兩個人

2、姓氏的頭一個字母組成，B&Q從此就誕生了。 經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，B&Q在英國本土擁有超過320多家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。翠豐集團瞄準海外市場,進一步擴大在全球的發(fā)展范圍。1996年，在中國臺灣地區(qū)開設(shè)了第一家B&Q連鎖店。1999年6月，在上海地區(qū)開設(shè)了大陸第一家百安居連鎖店（上海滬太店)。2001年8月,全球首家二層樓模式的旗艦店上海楊浦店開業(yè)。這是B&Q全球首家二層樓模式的連鎖店，同時也成為B&Q全球的新概念店。9/4/20222 截止至2006年12月底，百安居在中國25個城市擁有58家商店，包括上海、北京、深圳、廣州、青島、杭州、蘇州、武漢、南京、昆

3、明、福州、無錫、哈爾濱等。計劃在2010年在30多個城市開設(shè)100家商店。 二、百安居的成本控制 節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。財大氣粗的百安居公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20223 客戶不會為你的奢侈買單 北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。 華北區(qū)

4、總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理坐的椅子(用“凳子”這個詞也可以)和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室也不寬裕。 總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20224 客戶不會為你的奢侈買單 這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。 于是有沒有老板桌不成為問題，選擇

5、廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！ 正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的12，營運費用卻比金四季店多出一倍。 百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20225價值分析的全球坐標 價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。 通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括

6、核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。 百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20226價值分析的全球坐標 萬多平方米的賣場，只有多名員工，平均平方米配置名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。 此外，臨時工占員工總數(shù)的20-30，目前主要只在部

7、分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20227價值分析的全球坐標在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率部門銷售實際部門人時；前后臺部門員工效率商店銷售實際部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定

8、崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。 百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20228精細化管理的立體行動 有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000 平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！ 沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。對于一些直接的，顯性的成本項目，每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。以百安居北京金四季店為例，營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固

9、定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。 百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/20229精細化管理的立體行動 每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。 預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。 一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。 百安居節(jié)儉的精細化哲學9/4/202210精細化管理的立體行動 百安居營運控制手冊的前言部分如此寫道:“我們希望所有員工不要混淆摳門與成本控制的關(guān)系，原則上，要花該花的錢