大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目管理制度

1、泓域/大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目管理制度大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目管理制度xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113196151 一、 規(guī)劃質量管理 PAGEREF _Toc113196151 h 3 HYPERLINK l _Toc113196152 二、 實施質量保證 PAGEREF _Toc113196152 h 6 HYPERLINK l _Toc113196153 三、 規(guī)劃人力資源管理 PAGEREF _Toc113196153 h 19 HYPERLINK l _Toc113196154 四、 人力資源的基本概念 PAGEREF _Toc113

2、196154 h 20 HYPERLINK l _Toc113196155 五、 項目概況 PAGEREF _Toc113196155 h 23 HYPERLINK l _Toc113196156 六、 公司概況 PAGEREF _Toc113196156 h 25 HYPERLINK l _Toc113196157 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113196157 h 25 HYPERLINK l _Toc113196158 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113196158 h 26 HYPERLINK l _Toc113196159 七、 項目實施進

3、度計劃 PAGEREF _Toc113196159 h 26 HYPERLINK l _Toc113196160 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113196160 h 26 HYPERLINK l _Toc113196161 八、 經濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113196161 h 28 HYPERLINK l _Toc113196162 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113196162 h 28 HYPERLINK l _Toc113196163 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113196163 h 29 HYP

4、ERLINK l _Toc113196164 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113196164 h 31 HYPERLINK l _Toc113196165 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113196165 h 33 HYPERLINK l _Toc113196166 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113196166 h 36規(guī)劃質量管理（一）質量活動和質量成本質量活動包括事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產生。事后檢查，利用質量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類

5、型的活動構成了質量活動的主要內容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質量成本的PAF成本模型。（二）質量經濟性質量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內部的質量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產生的，很難事先估計。質量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯(lián)的，一致性成

6、本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質量會較差，從而不一致性成本就會相應升高。項目的質量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當的比例可以取得最佳的效益和成本之間的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質量是先期高投入產生的，而低質量則是先期低投入產生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把

7、握產生最恰當的一致性控制成本時，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產業(yè)中，工藝和技術都比較穩(wěn)定，其一致性質量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質量活動評估的重要參考數據。（三）制訂項目質量計劃正如在前述質量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質量計劃”，其內容應包括：項目和產品需要達到的質量目標。實施項目質量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。為了達到質量目標，項目所應遵循的過程和規(guī)范。在相應的階段對產品所實施的質量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質量審計活動。在

8、項目的進程中所實施的質量改進活動和機制。達到質量目標的度量方法。為達到質量目標必須采取的其他措施。編制質量計劃的方法通常有質量費效比法、質量標桿法、質量流程圖法、質量實驗設計法等。質量費效比法，就是利用前述的質量經濟性原則，分析質量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質量活動。能夠采用質量費效比法來制訂質量計劃的項目，必須具備大量的歷史數據可供參考，且這些數據所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質量活動。質量標桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數據來反映質量成本和效益之間的關系。而同時，

9、精確地獲取和分析數據也會產生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向對比，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質量標桿法依賴于在行業(yè)內部建立基準比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內部建立標桿基準進行比較。質量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質量形成和產生的工作環(huán)節(jié)，包括質量產生活動、質量控制活動、壞質量修復活動等。質量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質量產生影響，在確定質量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質量產生影響的因素，

10、以便于更好地建立質量計劃。（四）項目的質量目標項目的質量目標包括對交付產品的質量要求和實施過程的質量要求兩個方面。產品的質量要求是指那些衡量產品的質量屬性，這一般和產品的工程技術領域高度相關，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質量保證（一）項目中的質量管理活動從質量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質量管理的認識已經從，“關注產品本身”提升到“關注產品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產品的經驗”。在項目中，質量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方

11、面的內容：確保約定的過程被遵循，也就是質量審計活動。其活動內容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據所出現(xiàn)的問題尋找過程改進的機會，改進質量。上述兩部分內容相輔相成，其本質還是不斷去完善過程來產生“好產品”。但項目本身的實踐經驗傳播和繼承并不局限于項目內部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質量計劃的時候參照組織過去的經驗，也包括把自身的實踐經驗貢獻給組織。（二）質量審計質量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標準。這一方面是為了確保現(xiàn)代化大規(guī)模生產活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經驗得以傳承。對組織來說，有序的生產活動顯

12、然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質量審計活動就是對生產活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質量審計大多是由獨立的質量保證人員來實施的，可以是內部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經理應該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質量審計是建立質量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數企業(yè)在初次建立質量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質量保證活動之前，大多數工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣，并且都認為自身的做法

13、是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過程中，質量保證人員和一線的項目實施人員經常會產生矛盾和沖突。這也是大多數企業(yè)在建立質量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經驗？”這個疑問經常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經驗的總結，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數企業(yè)在

14、建立質量保證體系的初期經常把質量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質量保證人員形成了一種對立關系，并沒有對工作產生積極的作用。質量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標，所以我們可以把質量保證人員看做項目的顧問和咨詢人員，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但

15、機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產品缺陷，這些缺陷的產生可能是由于以下兩類原因：預定義的過程是可以預防的，但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經驗的人成功率高，是因為他們已經固化了正確的行為習慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：

16、組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達到有經驗的人的執(zhí)行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當中。（四）尋找關鍵性的少數質量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內的所有員工大致有同等的

17、價值；所有的生意、每一種產品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待。可是，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現(xiàn)的概率很小），而在于告訴我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a生大的結果、產出或酬勞，這是一個可預測的事

18、實。在經濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產品和20%的顧客，承擔了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強調了這樣一個原則：“關鍵性的少數，其重要性大于次要的多數。”把有限的資源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關注那些產生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按

19、照發(fā)生次數由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數（次數），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數的累計百分數。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據。（2）收集一定時間內影響項目質量的各因素的數據，統(tǒng)計各因素的頻數，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據影響質量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計

20、百分數分為三類：累計百分數在080%為A類，此區(qū)間內的因素為主要影響因素；累計百分數在80%90%的為B類，此區(qū)間內的影響因素為次要因素；累計百分數在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：在資源有限的情況下，對目標排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優(yōu)先保障。約束理論中，強調識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解

21、，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員?！皺C”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備?！傲稀?，是指原材料，也就是項目的輸入。“法”，是指操作方法或者操作過程?！碍h(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等

22、外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導致問題出現(xiàn)的原因，強調的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針

23、對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產生的根源。相對其他質量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉移了）上面的示例

24、具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經接近問題根源，因為回答者開始試圖轉移視線。可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程

25、中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍

26、然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標的確定以及

27、活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容。C檢查，就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整

28、體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質量問題的各種影響因素。分析影響質量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA

29、循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調改進是一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經驗的集合，那也就意味著隨著經驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經驗。所以

30、建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃人力資源管理包括3個方面的內容：確定項目的組織結構。建立項目的責任分配矩陣。編制項目的人力資源使用計劃。在大多數項目中，組織計劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一活動的結果應當在項目全過程中經常性地復查，以保證它的適用性。如果最初的組織計劃不再有效，就應當立即修正。規(guī)劃人力資源管理總是和溝通計劃緊密聯(lián)系，因為項目組織結構會對項目的溝通需求產生重要影響。不同領域的項目在組織計劃的內容上有很大的差異，沒有一個通用的模板，我們以一個包含產

31、品研發(fā)過程的工程實施項目為例。（一）項目的組織結構不同類型的項目，項目的組織結構會有很大的區(qū)別，但大體上可以分成項目管理人員和項目工程實施人員。為了保證監(jiān)督的獨立性質量保證人員采用了雙線匯報機制。在具體的實踐中需要把這張圖逐步細化到每一個人上，所以可能會用多圖分級繪制。（二）項目的責任分配矩陣項目的責任分配矩陣主要用來將項目的主要工作職責和人力資源產生對應關系，以明確人員在項目活動中的作用和責任關系。（三）人力資源使用計劃人力資源使用計劃為項目的人力資源使用在時間上作出計劃。人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產生則起源于產業(yè)革命后所形成

32、的工廠系統(tǒng)，其目的在于為工廠主提供勞動力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質以及科學管理思想和方法的推廣和應用，工廠中每一個職位的工作范圍和性質都是確定的，其工作所產生的價值也是相當明確的。這個時候人事部門最主要的工作目標就是在確定的工作目標和價值的基礎上降低實施勞動的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動的特點是：以事為中心，要求人去適應事。將人力較多地視為成本?？梢钥闯?，傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學管理思想的。隨著社會的發(fā)展，經濟特征的逐步轉型，人在企業(yè)當中的作用不僅僅局限在提供重復的“勞力”上。在很多的新興產業(yè)中，人的貢獻越來越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個時候，已經很難簡單地預測出其勞動的價值，而且越來越多

33、的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價值。這個時候的人力已經不是“成本”了，而是“利潤”的來源。與其去關注如何降低成本，還不如激發(fā)“人力資源”來創(chuàng)造出更大的利潤價值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本，而不是“成本”，力圖使其創(chuàng)造更高的價值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：建立以人為本，以人為核心的管理理念。把人力當成資本，當成能創(chuàng)造更多價值的資源。把人力資源開發(fā)放到首位，提高人力資源品位，大力開發(fā)潛能。人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度，而不是當事務性工作看待。人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實驗”，在這個實驗里首次揭示出人際關

34、系對生產效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后，有關人力資源管理理論進入了一個蓬勃發(fā)展的時期。研究方向主要是如下幾方面：單純研究個體。研究者從個體人的角度出發(fā)，探討人工作的動機，尋求管理者驅動下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵理論。研究個體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā)，探討高效率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括：協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。研究團隊行為，包括團隊形成理論、團隊角色理論等。研究管理者本身，這方面的代表是領導力理論。（二）項目人力資源管理過程項目中的人力資源管理過程有“管事”的一面，如對所需人力作出規(guī)劃，獲取資源，通過管理有效利用資源

35、。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當做一般性的可替代資源來考慮。從這一點來看，它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項目管理知識體系中，項目的人力資源管理過程包括：規(guī)劃人力資源管理：項目的組織結構、人員角色和責任的分配、人力資源的使用計劃。組建項目團隊：獲取需要的人力資源。建設項目團隊：提高團隊表現(xiàn)的績管理項目團隊：管理項目的團隊績效。在整個項目管理過程中，“建設項目團隊”過程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項目團隊大多是在項目計劃階段完成的，其最終目的是為項目配備相應的人力資源。建設項目團隊和管理項目團隊是項目實施階段的管理過程。前者通過一些主動性的團隊建設活動提高人員績效，后者則

36、是建立一套客觀的績效體系，監(jiān)測和控制團隊績效水平。兩者相輔相成，共同作用。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：宋xx（二）項目選址項目選址位于xxx（待定）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33608.33萬元，其中：建設投資27489.83萬元，占項目總投資的81.79%；建設期利息612.88萬元，占項目總投資的1.82%；流動資金5505.62萬元，占項目總投資的16.38%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資33608.33萬元

37、，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）21100.47萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12507.86萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：64300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：53239.48萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8077.81萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.74%。5、全部投資回收期（Pt）：6.26年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：25461.85萬元（產值）。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表

38、人：宋xx3、注冊資本：680萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-3-207、營業(yè)期限：2015-3-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15531.0812424.8611648.31負債總額5908.204726.564431.15股東權益合計9622.887698.307217.16公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入37395.8029916.6428046.85

39、營業(yè)利潤6238.624990.904678.97利潤總額5606.254485.004204.69凈利潤4204.693279.663027.38歸屬于母公司所有者的凈利潤4204.693279.663027.38項目實施進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設

40、備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經濟效益及財務分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入64300.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0048225.

41、0054655.0064300.002增值稅0.002044.612317.232417.632.1銷項稅0.006269.257105.158359.002.2進項稅0.004224.644787.925941.373稅金及附加0.00245.35278.07290.113.1城建稅0.00143.12162.21169.233.2教育費附加0.0061.3469.5272.533.3地方教育附加0.0040.8946.3448.35（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正

42、常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2417.63萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用53239.48萬元，其中：可變成本45988.33萬元，固定成本7251.15萬元。正常經營年份項目經營成本51130.36萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序

43、號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0032497.2236830.1843329.622工資及福利費0.002658.712658.712658.713修理費0.00693.62693.62693.624其他費用0.004448.414448.414448.414.1其他制造費用0.00289.01289.01289.014.2其他管理費用0.00375.60375.60375.604.3其他營業(yè)費用0.003783.803783.803783.805經營成本0.0040297.9644630.9251130.366折舊費0.001465.111465.111465.11

44、7攤銷費0.0031.1231.1231.128利息支出0.00612.89612.89612.899總成本費用0.0042407.0846740.0453239.489.1其中：固定成本0.007251.157251.157251.159.2可變成本0.0035155.9339488.8945988.33（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加290.11萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=10770

45、.41（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=10770.4125.00%=2692.60（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現(xiàn)利潤總額10770.41萬元，繳納企業(yè)所得稅2692.60萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=10770.41-2692.60=8077.81（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0048225.0054655.0064300.002稅金及附加0.00245.35278.0729

46、0.113總成本費用0.0042407.0846740.0453239.484利潤總額0.005572.577636.8910770.415應納所得稅額0.005572.577636.8910770.416所得稅0.001393.141909.222692.607凈利潤0.004179.435727.678077.818期初未分配利潤0.000.003761.498540.249可供分配的利潤0.004179.439489.1616618.0510法定盈余公積金0.00417.94948.921661.8111可供分配的利潤0.003761.498540.2414956.2512未分配利潤0.

47、003761.498540.2414956.2513息稅前利潤0.007578.6010159.0014075.90（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=17.74%。項目投資財務內部收益率17.74%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經營期內各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=6016.11（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值6016.11萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.26年。項目全部投資回收期6.26年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目