高校電子課件：組織薪酬管理

1、第一章 薪酬概述第一節(jié) 薪酬的概念一、薪酬概念的發(fā)展1. 1920年以前Wage：根據工作量（比如工作時間長短）而付給的報酬。2. 1920年以后Salary：指腦力勞動者的收入。3. 1980年以后Compensation：薪酬的支付方與被支付方之間是一種“交換”的關系。二、薪酬的基本含義 定義： 薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所作的貢獻的回報和答謝，實質上是一種公平的交換或交易。 第一節(jié) 薪酬的概念三、薪酬的性質 薪酬是同商品貨幣關系相聯(lián)系的一個范疇。從生產力的角度看，它是企業(yè)生產或其他經濟活動中投入的活勞動的資金貨幣表現形式。從生產關系的角度看，薪酬體系為收入分配的結果。它的性質和特點，是由一定

2、的生產關系決定的。生產關系不同，薪酬的性質和特點也就不同。 第二節(jié) 薪酬體系一、薪酬體系構成 薪酬體系由內在薪酬和外顯薪酬構成，如下圖1-1。 第二節(jié) 薪酬體系圖1-1員工薪酬構成圖 總的薪酬內在薪酬（心理與社會性的）安全感 公平感成就感 自我實現感滿意感 社會地位挑戰(zhàn)性 尊重感外顯報酬（物質性的）直接報酬間接報酬（福利待遇）基本工資獎金法定的保護福利養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險殘疾人保障帶薪非工作日工間休息病假事假年度休假法定假日員工發(fā)展福利培訓計劃晉升計劃繼續(xù)教育出國考察提高和改善員工生活的福利企業(yè)醫(yī)院、幼兒園等建造單身宿舍文體活動其他種類的福利子女教育資助贍養(yǎng)補貼發(fā)放制度互助基金 第二節(jié) 薪

3、酬體系二、薪酬體系的具體內容 （一）基本薪酬：基本薪酬是組織為員工付出的勞動支付的基本現金報酬。 （二）績效薪酬：績效薪酬是將員工的薪酬與員工的工作努力程度和勞動成果直接掛鉤確定的薪酬。 （三）成就薪酬：成就薪酬是指當員工在較長時間內在組織工作中卓有成效，為組織作出重大貢獻后，組織以提高基本薪酬的形式支付的報酬。（四）綜合薪酬：綜合薪酬是激勵薪酬和附加薪酬的統(tǒng)稱，包括勞動分紅、員工持股計劃和股票期權。（五）員工福利：員工福利包括法定福利、帶薪假期、員工發(fā)展福利以及福利設施等。 第二節(jié) 薪酬體系三、薪酬模型 Gerge T. Milkovich提出了研究薪酬體系的框架，即薪酬模型。他認為，薪酬模

4、型由三大部分構成：構成薪酬體系基礎的戰(zhàn)略、薪酬技巧以及薪酬目標。如下圖1-2所示。 第二節(jié) 薪酬體系 圖1-2薪酬模型 戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標一致性 工作 職位 職位 內部薪酬分析 說明書 評價 結構競爭力 市場 市場 政策 薪酬界定 調查 線 結構貢獻者 年功 績效 激勵 激勵定酬 定酬 指導 方案管理 規(guī)劃 預算 溝通 評價 效率績效質量顧客成本公平合法 第三節(jié) 薪酬的功能一、補償功能 企業(yè)員工的薪酬理所應當地應該包括支付購買生活資料以及學習、培訓、進修、一定的生活享樂、子女受教育等方面的費用。員工的薪酬水平決定著他們的生存、營養(yǎng)和文化教育的條件，是保證企業(yè)勞動力生產和再生產的基本因素。

5、 二、激勵功能 薪酬制定得公平與否，直接影響員工積極性的調動；薪酬的激勵功能的典型表現是獎金的運用。三、調節(jié)功能 薪酬的調節(jié)功能主要表現在兩個方面：一是勞動力的合理配 第三節(jié) 薪酬的功能置，二是勞動力素質結構的合理調整。四、效益功能 從企業(yè)的角度來看，支付給員工的薪酬不僅能補償員工的勞動力消耗，而且還具有不斷增值的效益功能，而正是這種效益功能才是企業(yè)投資的內在動力之所在。五、人力資源管理功能 薪酬的人力資源管理功能體現為它可以培養(yǎng)員工對組織的歸屬感。 第四節(jié) 薪酬基礎一、工作資歷、工作績效的傳統(tǒng)因素 從傳統(tǒng)上看，組織中資歷高、任職時間長的員工的薪酬水平要比資歷淺、任職時間短的員工的高，資歷工資

6、和工齡工資就是根據員工工作時間的長短支付給員工的薪酬形式。二、勞動力市場、經濟政策等外部因素（1）多樣化的市場工資率可能給工資差距造成了壓力，而且會破壞已構建的組織內部工資結構。（2）對教育程度和勞動技能的要求日益增加，表明了勞動力需求模式的轉變。 （3）行業(yè)范圍內的薪酬議價取消，使得各種規(guī)模的企業(yè)組織發(fā) 第四節(jié) 薪酬基礎展他們自己內在的和合適的薪酬結構。（4）在沒有集體議價形成最小工資率的機制的情況下，對于小公司應該支付的工資率沒有任何外部的指導。（5）用于吸引女性和留住女性員工的薪酬體系構建，需要對家庭環(huán)境的變化給予重視。三、滿足員工需要的心理因素 薪酬系統(tǒng)的基礎很大程度上是建立在心理學基

7、礎上的，只有滿足員工心理需要的薪酬體系才能被員工接受，并激發(fā)員工的工作動機，這就要求組織的薪酬體系具有激勵作用。 第四節(jié) 薪酬基礎四、以人為本的管理思想 以人為本的薪酬是一種以技術、知識和能力為基礎的薪酬，強調以員工的個人能力為基礎構建薪酬體系，更加注重員工的潛力，即員工創(chuàng)造更好的業(yè)績的能力。第二章 薪酬理論 第一節(jié) 早期的工資理論一、最低工資理論 最低工資理論的主要觀點是：工資有一個自然的價值水平，即生活所必需的最低生活資料的價值水平。二、工資差別理論 亞當斯密提出了工資差別理論的思想。他認為，造成不同職業(yè)和工人之間工資差別主要有兩大類原因：一類是由不同“職業(yè)性質”造成的；另一類是工資政策造

8、成的。三、工資基金理論 李嘉圖和穆勒等經濟學家對薪酬理論進行了研究，創(chuàng)立了工資基金理論。該理論的主要觀點有兩種： 第一節(jié) 早期的工資理論 第一，工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定的。 第二，工資由三種要素決定：工人人數、雇傭工人的資本、工資成本與其他成本間的比例。工資數量和水平由總資本及其比例決定，工資（W）是資本（C）的函數，即：W F ( C ) 第二節(jié) 薪酬決定理論一、邊際生產力工資理論 邊際生產力理論認為，勞動和資本都有生產力，勞動的生產力遵循生產遞減規(guī)律，即在資本量不變的條件下，勞動的生產力隨勞動者的增加而遞減。最后增加的單位勞動者就是邊際勞動者，他所生產的產品就是勞動的邊際生

9、產力，如圖2-1所示。 第二節(jié) 薪酬決定理論圖2-1 邊際生產力與薪酬水平CQBEA A1 A2 A3 D L B1B2B3 第二節(jié) 薪酬決定理論二、勞資談判薪酬理論 勞資談判理論也稱集體薪酬理論，是指以工會為代表的工人集團的一方與以企業(yè)主或企業(yè)主集團為另一方進行的勞資談判。 勞資談判薪酬理論認為，是在一個短時期內，工資至少在一定程度上取決于勞動市場上雇主和雇傭勞動者之間的集體談判。三、供求均衡薪酬理論 供求均衡薪酬理論的創(chuàng)始人是英國著名經濟學家阿弗里德馬歇爾，他在邊際效用價值論和邊際生產力薪酬理論的基礎上，提出了該理論。 馬歇爾認為，薪酬是由勞動力的供給價格和需求價格相均衡的 第二節(jié) 薪酬決

10、定理論價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用（勞動者維持自身及其家庭的最低生活費用），勞動力的需求價格取決于勞動者的邊際生產力（邊際勞動者生產的產品）。四、效率工資理論 效率工資理論認為，工人在生產過程中所付出的努力是實際工資的函數，在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產出取決于生產過程中投入的勞動要素數量和工人所付出的努力，用公式表示如下： =（W，W-1，）式中，是每個工人的勞動生產率，W是企業(yè)支付的薪酬率，W-1是其他企業(yè)支付的薪酬率，是失業(yè)率。 第二節(jié) 薪酬決定理論五、人力資本理論 現代人力資本理論的創(chuàng)始人是美國經濟學家舒爾茨和貝克爾，舒爾茨后來被公認為人力資本理論之父。 舒爾茨

11、認為，人力資本包括用以形成和完善勞動力的各種投資。人力資本投資主要有五種形式：醫(yī)療和保健投資；在職培訓投資；正規(guī)教育投資；社會教育投資，主要是非企業(yè)組織為成年人舉辦的勞動技能訓練；個人和家庭流動性，即勞動力遷徙投資。 第三節(jié) 薪酬分配理論一、馬克思主義經濟學的按勞分配理論 按勞分配是馬克思在創(chuàng)立科學社會主義理論體系的過程中確立的社會主義社會個人消費品的分配原則。 馬克思的按勞分配原則進一步發(fā)展成了社會主義工資理論。該理論認為，社會主義工資是國家扣除用于社會共同利益和在生產以及與生產無關的管理費用以后，根據按勞分配的原則，借助社會形態(tài)對勞動者進行個人消費品分配的一種形式。以全社會為分配單位，按照

12、等量勞動領取等量報酬的原則，由社會制定統(tǒng)一的按勞分配制度，多勞多得，少勞少得。 第三節(jié) 薪酬分配理論二、分享經濟理論 分享經濟理論是美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼（Martin Weitzman）在 1984 年提出來的。 分享經濟理論認為，資本主義的根本問題不在于生產，而在于分配，主要是員工報酬制度的不合理。三、公平理論1公平理論 公平理論是美國北卡羅來納大學的心理學家亞當斯（J. S. Adams）提出來的。 公平理論認為，人們總是將自己所作的貢獻和所得的報酬與一個和自己條件相當的人的貢獻和報酬進行比較，如果這兩者之 第三節(jié) 薪酬分配理論間的比值相等，雙方就都有公平感?？梢杂霉奖硎?/p>

13、如下：oplpoolo 其中，Op代表一個人對他自己所獲報酬的感覺 Ip代表一個人對他自己所作貢獻的感覺 Oo代表一個人對他自己所獲報酬的感覺 Io代表一個人對他自己所做貢獻的感覺 當一個人發(fā)覺自己的分配不公平時，為了消除不公平他可能采取以下五種方式：（1）謀求增加自己的報酬；（2）謀求降低他人的報酬；（3）設法降低自己的貢獻；（4）設法增加他人的貢獻；（5）另換一個報酬與貢獻比值較低者作比較對象。 第三節(jié) 薪酬分配理論2.公平差別閾理論 我國學者俞文釗教授提出了公平差別閾這一理論模式。公平差別閾理論認為，在兩個人之間的條件不相等時，適宜的差距分配才能使人產生公平感。 第四節(jié) 薪酬運用理論一、

14、期望理論 期望理論是美國心理學家弗魯姆（V. H. Vroom）提出來的，實質上是一種激勵理論。 期望理論可以用公式表示如下：激勵力量（M）= 效價（V） 期望值（E） 效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估計。也可以理解為個人對可能達到目標的重視程度。 期望值是指個人對某項目標能夠實現的概率的估計，也可以說，個人對目標能夠實現的可能性大小的估計。期望值也叫期望概率，在現實生活中，個人往往根據過去的經驗來判斷一定行為能夠導致某種結果或滿足某種需要的概率。 第四節(jié) 薪酬運用理論二、強化理論 強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出來的。 強化理論認為，員工行為矯正的一般方式有以下四種

15、： 一是，正強化。 二是，負強化。 三是，懲罰。 四是，自然消失。 強化理論對薪酬管理的含義是：較高的員工績效如果能得到貨幣獎勵，那么他們就更可能在將來達到更高的績效水平。同樣道理，較高的績效如果沒有得到獎勵，那么這種績效在未來出現的可能性就不會太大。強化理論強調了個人獲得刺激獎勵的經歷所具有的重要性。 第四節(jié) 薪酬運用理論三、委托代理理論 委托代理問題的現代意義最早是由羅斯（Ross, S.）提出的，后來米爾里斯（Mirrlees, J.）和斯蒂格里茨（Stigliz, E.）進一步發(fā)展了委托代理理論。該理論分析了企業(yè)的不同利益群體之間所存在的利益差異與目標分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來使

16、得這些不同利益群體之間的利益與目標一致起來。第三章 薪酬管理概述 第一節(jié) 薪酬管理的含義及內容一、薪酬管理的概念 薪酬管理是組織在戰(zhàn)略的指導下，對員工報酬的支付原則、支付標準、發(fā)放水平及結構進行確定、分配、調整的過程。二、薪酬管理的意義 1薪酬管理是組織管理的重要組成部分 2薪酬管理是推動組織變革的有力工具 3薪酬管理有利于實現組織目標三、薪酬管理的基本問題 1經濟學的視角 從經濟學的角度來看，薪酬管理的基本問題主要有兩個：一是工 第一節(jié) 薪酬管理的含義及內容資的性質；二是工資的決定機制。 2管理實踐的視角 從管理實踐的視角看待薪酬管理，關注的是相對微觀的、具體的問題。薪酬管理中最核心的問題有

17、十個，如圖3-1所示。 第一節(jié) 薪酬管理的含義及內容 圖3-1薪酬管理的基本問題五大層面戰(zhàn)略層面基本薪酬層面福利層面十大問題獎金層面制度層面帽子主體尾巴1應采取什么薪酬策略以配合企業(yè)的戰(zhàn)略2如何對每一個職位和從事職位的人準確付酬3如何保證外部公平性4如何確立報酬結構5支付獎金的依據6支付多少獎金7如何支付獎金8如何設計一套符合法律的福利體系9如何設計一套補充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能？10如何使工資體系制度化？ 第一節(jié) 薪酬管理的含義及內容四、薪酬管理的內容 1確定薪酬管理目標 薪酬管理的目標需根據組織戰(zhàn)略來確定。一般來說，薪酬管理的目標有以下幾個方面： （1）吸引優(yōu)秀人才，穩(wěn)定員工

18、隊伍。 （2）激發(fā)員工的工作動機，實現組織績效的最優(yōu)化。 （3）實現組織戰(zhàn)略目標和使命。 （4）最大限度地體現員工自我價值。 第一節(jié) 薪酬管理的含義及內容 2確定薪酬政策（1）薪酬成本投入策略。（2）選擇適合本組織的薪酬制度。（3）確定組織的薪酬結構及薪酬水平。 3實施薪酬的控制與調整 第二節(jié) 薪酬管理的歷史發(fā)展進程一、古典階段的薪酬管理把工資水平降到最低限度的觀點 19世紀末以前沒有科學的管理理論，這一時期被稱為管理階段。在這一時期，企業(yè)的管理者和所有者基本上是合二為一的，由于對管理的科學性知之甚少，他們基本上是憑自己的經驗去管理即強權的管理：我是老板聽我的。二、科學管理階段的薪酬管理以高工

19、資提高生產力的做法 20世紀初至30年代，泰勒（Frederick W. Taylor）提出了科學管理原理，科學化的管理理論逐漸從管理的實務經驗中建立起 第二節(jié) 薪酬管理的歷史發(fā)展進程來。在這一時代，“以高工資提高生產力，降低產品單位成本”的思想得到了發(fā)展。三、現代管理階段適應員工心理需求的薪酬制度 20世紀30年代以后，以梅奧（G. E. Mayo ）、麥格雷戈（D. Mcgregor）等人為代表的人際關系學派出現，管理進入了人際關系行為科學階段。這一階段的薪酬管理有了突出的變化，這些變化表現在以下幾個方面： （1）薪酬水平有了快速提高，尤其是經濟發(fā)達國家，提高的幅度驚人。 （2）薪酬形式出

20、現了多樣化的態(tài)勢。 第二節(jié) 薪酬管理的歷史發(fā)展進程（3）重視內在薪酬的作用。 第三節(jié) 中國企業(yè)的薪酬管理問題及對策一、中國企業(yè)薪酬管理存在的問題 （一）政企不分, 政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多 （二）薪酬設計方法缺乏科學性 （三）缺乏完善的經營者薪酬分配機制 （四）獎金和福利設計缺乏彈性, 起不到激勵作用 （五）薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫節(jié) （六）員工收入水平背離勞動市場價格，薪酬制度市場化程度低二、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策 （一）增加政策供給, 為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境 （二）對企業(yè)經營管理者給予適當的薪酬激勵 第三節(jié) 中國企業(yè)的薪酬管理問題及對策（三）建立科學的考核體系, 完善健全的增資機

21、制（四）建立保障和激勵并重的福利制度（五）加強企業(yè)文化, 使薪酬管理獲得強有力支撐（六）重視和發(fā)展長期激勵 第四節(jié) 薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn) 一、薪酬管理發(fā)展變化的趨勢 1通過市場調節(jié)薪酬 2實施寬帶薪酬結構 3福利更富有彈性 4實施非貨幣薪酬形式 5薪酬支付方式將呈現多樣化 6人力成本逐步上升二、薪酬管理面臨的新挑戰(zhàn) 1 落后的薪酬管理理念與競爭環(huán)境的不協(xié)調性 2以工作為基礎的工資結構面臨的問題 第四節(jié) 薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn) 3提高員工競爭力的薪酬體系設計問題 4通過薪酬提高核心員工忠誠度的問題 5知識型員工的薪酬問題 6薪酬管理人員的專業(yè)化素質的問題第四章 戰(zhàn)略性薪酬管理 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管

22、理一、戰(zhàn)略薪酬的歷史進程 戰(zhàn)略薪酬理念的出現是時代的產物，經歷了一定的發(fā)展歷程。自從20世紀工業(yè)革命開始之后，經濟開始由農業(yè)和手工業(yè)大規(guī)模地向制造業(yè)轉移，漸漸地個人從農場主或小作坊主而成為大工廠的員工。工業(yè)時代的到來促進了人力資源管理領域的發(fā)展。二、戰(zhàn)略薪酬的含義 （一）戰(zhàn)略薪酬的概念： 它以組織戰(zhàn)略為指導，注重組織目標和價值觀的體現，將薪酬管理作為實現組織戰(zhàn)略的手段以及贏得和保持組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具，它是薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 （二）戰(zhàn)略薪酬的特點 1戰(zhàn)略薪酬有助于提高組織的戰(zhàn)略競爭力。 2戰(zhàn)略薪酬強調薪酬體系的整體性。 3戰(zhàn)略薪酬突出薪酬的制度特性。

23、三、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系 （一）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的關系模型企業(yè)戰(zhàn)略制約企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略在薪酬方面的具體表現，薪酬管理又是薪酬戰(zhàn)略的具體落實。從戰(zhàn)略性的視角來看，企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的關系如圖4-1所示。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理圖4-1 企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的關系企業(yè)目標戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價值觀業(yè)務部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略企業(yè)目標戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價值觀薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定薪酬管理體系雇員態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢我們該經營什么？我們如何在這些經營中獲勝？整體薪酬制度如何幫助我們取勝？人力

24、資源對我們取勝有何作用？ 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經營戰(zhàn)略就會轉化為不同的薪酬方案，如圖4-2所示。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 圖4-2 企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略相適應經營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新：提高產品的復雜性，縮短產品生命周期產品的領導地位轉向大眾化生產 和創(chuàng)新周期靈敏、有冒險精神、 富有創(chuàng)新意識的 員工獎勵對產品創(chuàng)新和 生產過程的改革 薪酬以市場為基礎靈活的工作描述低成本：注重效率操作精確尋求節(jié)省成本的 辦法少用人，多辦事重視競爭對手的勞 動成本提高可變工資重視生產力重視系統(tǒng)控制和工 作分工

25、關注顧客：提高顧客期望密切與顧客的關 系售后服務對市場反應迅速取悅顧客，超越顧 客期望以顧客滿意為基礎 的激勵工資以與顧客的交往為 依據評價工作和技 能 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 （二）企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理的影響 1企業(yè)戰(zhàn)略確定了報酬的支付對象和支付規(guī)模。 2企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬的水平。 3戰(zhàn)略責任影響員工的薪酬差異。 4戰(zhàn)略對薪酬結構具有影響作用。 5企業(yè)戰(zhàn)略確定了薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點。 （三）人力資源管理戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系 1薪酬戰(zhàn)略與其他人力資源管理職能的關系 2戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理部門的要求 第二節(jié) 影響薪酬戰(zhàn)略的因素一、文化 1霍夫斯塔德的文化差異模型 （1）個人主義

26、集體主義。這一維度描述了在一個社會中，個人與集體之間的關系強度，也就是個人與團體整合為一體的程度。 （2）權利距離。這一維度涉及到一種文化如何處理層級間的權利關系，尤其是權利分配不平等的問題。 （3）不確定性規(guī)避。也稱風險回避，這一維度涉及如何對待永遠存在的未來不確定性的問題。 （4）男性度女性度。這一維度涉及性別角色的區(qū)別，它描 第二節(jié) 影響薪酬戰(zhàn)略的因素述在一個社會中反映性別角色觀念的劃分程度，即在社會上占主導地位的是男性價值還是女性價值。 2不同國家的文化差異與薪酬差異表4-1 不同國家的文化差異及薪酬戰(zhàn)略文化維度美國德國日本中國個人主義集體主義個人主義個人主義集體主義集體主義權利距離小

27、小大大不確定性規(guī)避弱強強強男性度女性度男性度男性度男性度男女平等薪酬戰(zhàn)略注重個人激勵，比較平等的薪酬策略，重視可變薪酬部分注重個人激勵，比較平等的薪酬策略，重視固定工資注重團體激勵，薪酬和員工的地位掛鉤，重視固定工資注重團體激勵，薪酬和員工的地位掛鉤，重視固定工資 第二節(jié) 影響薪酬戰(zhàn)略的因素二、組織文化和組織結構 1傳統(tǒng)的職能結構與層級文化 傳統(tǒng)的職能結構和層級文化所需要的薪酬戰(zhàn)略必須達到以下幾個方面的要求：有利于專業(yè)技術水平的發(fā)揮；有利于提高工作效率，有利于維護員工穩(wěn)定；認可在不同工作和責任之間存在的價值差距。 2橫向的流程結構和團隊導向的文化 流程結構和團隊導向型的文化要求組織的薪酬制度滿

28、足以下條件：有利于促進員工技能的多元化；有利于信息技術的充分應用；有利于將組織構建由職能部分改為工作流程；有利于采用流 第二節(jié) 影響薪酬戰(zhàn)略的因素程小組或專案員制度。基于以上要求，薪酬戰(zhàn)略應采用團隊薪酬或寬幅薪酬。見圖4-3。圖4-3 寬幅薪酬結構及其與傳統(tǒng)工資等級和范圍的關系級別A級別B級別C級別D級別E 幅度A 幅度B低 工作價值 高 第二節(jié) 影響薪酬戰(zhàn)略的因素 3靈活型的組織結構與適應性文化 靈活型組織結構和適應性組織文化的組織其薪酬戰(zhàn)略具有以下特點： （1）設計“利潤分享”的薪酬體系。 （2）采用項目導向的薪酬制度。 （3）以知識為基礎確定薪酬。三、組織的生命周期 組織生命周期往往是組

29、織制定薪酬戰(zhàn)略的依據。 1 成長階段 處于成長階段的企業(yè)傾向于采取具有市場競爭力的薪酬計劃，而不是內部一致性的薪酬體系。 2成熟階段 第二節(jié) 影響薪酬戰(zhàn)略的因素 這一階段，企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略要鼓勵新技術開發(fā)和市場開拓，使基本工資處于平均水平，獎金比例較高，福利保持中等水平。 3衰退階段 這一階段的薪酬管理戰(zhàn)略應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施直接與成本控制聯(lián)系在一起。四、外部環(huán)境因素 外部的環(huán)境因素也影響著薪酬戰(zhàn)略的選擇，這些環(huán)境因素包括外部的經濟形勢、技術環(huán)境、社會環(huán)境、政治環(huán)境和法律環(huán)境。 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略的理論模型介紹一、Snells的戰(zhàn)略薪酬模型

30、 1模型的基本內容 Snells的戰(zhàn)略薪酬模型是美國康奈爾大學教授斯奈（Scott A. Snell）提出來的。Snells的戰(zhàn)略薪酬模型圖4-4所示。 圖4-4 Snells的戰(zhàn)略薪酬模型 區(qū)分人力 資源的類型 確定薪酬策 略 確定不同類 型人才的管理 特征理解企業(yè)戰(zhàn)略 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略的理論模型介紹 2對核心人才的區(qū)分 斯奈爾認為評價組織人力資本的兩個標準是價值和稀缺性。根據這兩個標準他將企業(yè)中的人力資源劃分為四種類型，見圖4-5。圖4-5 企業(yè)人力資本體系結構唯一性獨特人才核心人才通用人才輔助性人才高價值低價值普遍性 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略的理論模型介紹 3四種類型人才的薪酬戰(zhàn)略 斯奈爾在其戰(zhàn)

31、略薪酬模型中重點闡述了不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略，如表4-2所示。表4-2 不同類型人才的薪酬策略人力資本類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識、經驗、資歷付薪股權和額外福利獨特人才基于合作關系根據合同付酬、為知識付酬通用人才基于生產力 注重外部公平（市場工資率）為績效付酬輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付酬 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略的理論模型介紹二、Gerge. T .Milkovich等人的整體薪酬戰(zhàn)略設計 Gerge. T .Milkovich提出了構建整體薪酬戰(zhàn)略的思想，他認為構建整體薪酬戰(zhàn)略需要四個步驟，如圖4-6 所示。圖4-6 形成整體薪酬戰(zhàn)略的關

32、鍵步驟1評價薪酬含義 文化和社會價值觀 社會環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境 全球競爭壓力 員工/工會需要 其他人力資源制度4重新評價人力資源適應性 根據企業(yè)戰(zhàn)略變化進行調整 根據環(huán)境變化進行調整2使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應 薪酬目標 內部一致性 外部競爭 員工奉獻 薪酬管理3實施薪酬戰(zhàn)略 設計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺` 選擇薪酬技巧以適應薪酬戰(zhàn)略 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略的理論模型介紹三、Wens 的戰(zhàn)略薪酬矩陣 Wens 的戰(zhàn)略薪酬矩陣是中國人民大學文躍然教授于2002年提出來的。 表4-3 Wens 的戰(zhàn)略薪酬矩陣注：“”表示戰(zhàn)略維度和薪酬維度沒有明顯的內在決定關系 薪酬管理 維度企業(yè)戰(zhàn)略維度工資支付基礎工資水

33、平工資結構獎金支付基礎行業(yè)選擇A11A12A13A14產品發(fā)展階段B11B12B13B14產品選擇C12定位D12競爭方式選擇E11E12E13E14 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略的理論模型介紹四、Lance. A. Berger 的戰(zhàn)略薪酬整合模型 美國學者Lance. A. Berger認為薪酬策略與公司轉型和公司戰(zhàn)略是密切相關的，具有不同特征、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應實施不同的薪酬戰(zhàn)略。為此，他構建了薪酬戰(zhàn)略整合模型。見圖4-7。圖4-7 戰(zhàn)略薪酬整合模型企 業(yè) 特 征目標測評戰(zhàn)略戰(zhàn)略風險導向文化戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略運營第五章 薪酬水平確定的內外部環(huán)境 第一節(jié) 薪酬水平確定的外部宏觀環(huán)境一、社會經濟發(fā)展水平

34、 經濟發(fā)展水平對于社會薪酬水平的決定，集中表現在人均國民生產總值與人均薪酬水平關系上。社會勞動生產率水平是衡量社會薪酬水平以及控制社會薪酬水平的手段。二、市場經濟體系 （一）勞動力市場供求狀況與競爭狀況 勞動力市場供求狀況的變化，決定企業(yè)對勞動力成本的投入，從而影響企業(yè)員工薪酬水平的變化。 第一節(jié) 薪酬水平確定的外部宏觀環(huán)境 w c圖5-1 工資水平與勞動力市場競爭系數的關系 （二）競爭對手的薪酬水平 這是影響薪酬水平最直接、最主要的因素。企業(yè)在生存與發(fā)展的過程中，時刻關注其競爭對手的一言一行，并有針對性的調整自身的政策、行動等，以免在競爭中處于不利地位，薪酬政策方面也不例外。 （三）地區(qū)居民

35、生活水平 第一節(jié) 薪酬水平確定的外部宏觀環(huán)境 生活水平的提高也意味著物價指數的持續(xù)上漲，為了確保員工生活不致于惡化及購買力的降低，企業(yè)往往也不得不考慮調整其薪酬支付水平。 （四）物價變動 物價變動，尤其是生活消費品價格變動，會直接影響勞動者的實際薪酬水平。三、政府的薪酬政策 到目前為止，我國政府制定的影響薪酬管理的主要法律法規(guī)和政策有：中華人民共和國憲法、中華人民共和國勞動法、中華人民共和國個人所得稅法、社會保險制度以及住房公積金制度等。 第二節(jié) 薪酬水平確定的微觀組織環(huán)境一、企業(yè)的業(yè)務性質與內容 傳統(tǒng)的、勞動密集型的企業(yè)在薪酬決策時盡量的把員工的薪酬定的很低，以求降低勞動成本，把節(jié)省的資金用

36、于擴大企業(yè)規(guī)模等方面。高新技術或資本密集型企業(yè)它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要高薪吸引來的優(yōu)秀員工能夠創(chuàng)造出高水平的收益就行了，而且它們也完全有能力支付高薪。二、企業(yè)的經濟效益與實際支付能力 經濟效益對薪酬水平的影響決定著組織對員工薪酬支付的能力。 第二節(jié) 薪酬水平確定的微觀組織環(huán)境三、企業(yè)的生命周期與經營戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期各階段與經營戰(zhàn)略、薪酬策略的關系見表5-2：表5-2 薪酬策略、經營戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期各階段的關系企業(yè)特征企業(yè)生命周期各階段初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段經營戰(zhàn)略創(chuàng)新、以投資促發(fā)展投資促發(fā)展并促進市場占有率提高以利潤為中心并保持市場占有率收回投資、減少損失

37、薪酬策略吸引并留住關鍵人才、低保障高激勵個人團隊激勵、保障與激勵并重個人團隊激勵、高保障低激勵獎勵成本控制、保障為主基本薪酬低于市場水平與市場工資率相當等于或低于市場工資率低于或相當于市場工資率短期激勵股票獎勵現金獎勵現金獎勵、利潤分享成本控制獎金長期激勵股票期權（全面參與）股票期權（有限參與）股票購買不可能福利低于市場水平等于市場水平等于或高于市場水平低于或等于市場水平激勵重點創(chuàng)新人才、研發(fā)部門人員創(chuàng)新人才、市場開拓人員生產經營管理與銷售部門人員成本控制人員 第二節(jié) 薪酬水平確定的微觀組織環(huán)境四、企業(yè)的管理哲學和企業(yè)文化表5-3 不同組織文化下的薪酬管理體系 薪酬構成組織文化的類型職能型文化

38、流程型文化時間型文化網絡型文化基本薪酬標準化的薪酬等級適中的基本薪酬浮動性范圍較寬的薪酬等級基本薪酬的低浮動性范圍很寬的薪酬等級基本薪酬的高浮動性唯一的薪酬等級基本薪酬的高浮動性個人獎勵有限使用獎勵每年支付一次廣泛運用獎勵中期支付獎勵使用適中項目成功后支付較少使用獎勵風險計劃完成后支付團隊獎勵認可卓越的成功收益分享群體或團隊獎勵項目利潤分享風險計劃利潤分享其他報酬構成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬關鍵能力賦予個人進入項目以及分享利潤的資格 第二節(jié) 薪酬水平確定的微觀組織環(huán)境五、企業(yè)的薪酬分配方式與結構 在報償總額一定時，不同的分配方式和結構會直接影響薪酬水平，主要包括員工基本薪酬與獎

39、勵薪酬、福利及各種優(yōu)惠水平等各種薪酬形式之間的比例。除此之外，企業(yè)薪酬不同結構的分配，也會影響薪酬水平的高低。六、企業(yè)員工的配置 員工的質量配置與企業(yè)薪酬水平也存在直接關系，即高質量的員工需要支付高水平的薪酬，低質量的員工需要支付低水平的薪酬。高薪低能與低薪高能都會影響薪酬效益，因此，企業(yè)要注意對不同質量的員工和員工薪酬進行選擇與配置。 第三節(jié) 個人內在因素對薪酬水平的影響一、職位和職務 職位薪酬體系是最傳統(tǒng)，使用最廣泛，也是較為成熟的基本薪酬制度。 企業(yè)要根據崗位所負的責任大小、承受各種壓力的大小來為其確定薪酬水平。二、技能水平與學歷 以員工所掌握的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪

40、酬的薪酬制度，通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。 第三節(jié) 個人內在因素對薪酬水平的影響三、個人績效 當然根據員工個人績效表現來確定員工薪酬，前提是要有一個、合理的工作績效考核標準和一個能合理確定一個不同業(yè)績水平的方法，這種績效薪酬方式對高素質人才特別有吸引力。最常見的績效薪酬形式是年度獎金。四、資歷或工齡 資歷工資或工齡工資主要是為了補償員工過去的投資與積累性貢獻，最為典型的基于資歷的薪酬制度就是日本的年功序列工資制。 第三節(jié) 個人內在因素對薪酬水平的影響五、工作環(huán)境 即使是兩個承擔同樣職責的崗位，其薪酬也會因工作環(huán)境的不同而不同。第六章

41、薪酬設計的方法 第一節(jié) 薪酬設計的原則一、戰(zhàn)略性原則 薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，在薪酬設計過程中，一方面時刻關注企業(yè)的需求，通過薪酬設計反映企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面，還要把實現企業(yè)戰(zhàn)略具體轉化為對員工的期望和要求，將這些因素綜合體現在企業(yè)的薪酬設計中。二、經濟性原則 薪酬設計的經濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。三、激勵性原則 激勵性原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激 第一節(jié) 薪酬設計的原則勵作用，即薪酬的激勵效果。四、公平性原則 公平性原則是亞當斯公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業(yè)在薪酬設計時要“一碗水端平?！蔽?、競爭性原則 在企業(yè)薪酬

42、設計中，也應該體現外部的競爭性。競爭性原則具體表現為按照市場價格付薪的原則，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬設計，必須參考勞動力市場薪酬水平的變動，即在體現內部公平性的同時兼顧外部競爭性。 第一節(jié) 薪酬設計的原則六、團隊獎勵原則 在薪酬設計時有必要建立團隊獎勵計劃。七、多元化原則 企業(yè)的薪酬制度也要適應員工這種多元化的要求。八、合法性原則 在薪酬設計中，這些國家的政策、法律和法規(guī)都必須遵循不能違反，這是薪酬設計中最起碼的要求。 第二節(jié) 薪酬設計流程一個典型的薪酬設計流程由七個環(huán)節(jié)和步驟構成，如6-1圖所示。圖 6-1 薪酬設計的流程制定薪酬戰(zhàn)略工作分析薪酬調查工作評價薪酬定位薪酬結構設計薪

43、酬評估與控制明確企業(yè)總體戰(zhàn)略確定薪酬水平 繪圖薪酬結構圖 地區(qū)及行業(yè)調查編寫工作說明書明確工作差異及評估標準取得地區(qū)與行業(yè)的薪酬數據薪酬因素及數值的確定評估及成本控制 第三節(jié) 薪酬設計的技術 一、職位排序法 常用的排序法： 1簡單排序法 2交替排序法 3配對比較法二、職位分類法 職位分類法，就是評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。 第三節(jié) 薪酬設計的技術三、因素比較法 因素比較法是在確定典型職位（或關鍵職位）和付酬因素(企業(yè)認為應當并愿意為之支付報酬的因素)的基礎上，對典型職位的付酬因素進行排序并確定每

44、個付酬因素的工資率，從而制成典型的職位排序表，然后將待評各職位就付酬因素與典型職位進行比較，確定待評職位的工資率。四、要素計點法 要素計點法又稱計點法、點因素法、點數法，是由麥瑞爾洛特于1925年率先采用，成為目前薪酬設計中運用最廣泛的一種工作評價方法，也是一種比較復雜的量化職位評價技術，大中小企業(yè)均可使用。 第四節(jié) 薪酬的調整一、薪酬調整需要注意的問題 1薪酬的內部公平性 2薪酬的外部競爭性 3企業(yè)的經營狀況 4薪酬調整空間二、薪酬調整的原則 1.公平性原則。 2.科學性原則。 3.保密性原則。 4.與組織戰(zhàn)略目標相一致性的原則。 第四節(jié) 薪酬的調整 5.成本效益原則。 6.系統(tǒng)性原則。三、

45、薪酬調整的類型 （一）薪酬水平的調整 1整體調整 除了正常的增薪之外，薪酬水平的調整一般是基于以下因素的影響： 1）基于國家政策的調薪 2）基于市場變化的調薪 3）企業(yè)經營狀況 第四節(jié) 薪酬的調整 2個別調整 1）職位晉升 2）業(yè)績與能力 3）特殊原因 4）工齡 （二）薪酬結構的調整 1薪酬結構調整的內容 ）縱向薪酬等級結構的調整 薪酬等級數的調整。 薪酬等級幅度的調整。 ）薪酬橫向結構的調整 第四節(jié) 薪酬的調整 調整固定薪酬和變動薪酬的比例。 調整不同薪酬享受的組合模式。 ）不同薪酬等級人員比例的調整 2薪酬結構調整的方法 1）調整不同等級人員在薪酬總額中的比重 ）調整工資標準和工資率 使企

46、業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適合于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工資崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和力度測量計算員工的工資量。 第四節(jié) 薪酬的調整 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些員工僅僅為獲取高一等級的工資而努力工作的單一追求傾向。第七章 薪酬制度 第一節(jié) 職位薪酬制 職位薪酬制是以崗位或職務作為發(fā)放工資的唯一或主要標準的一種工資支付制度。 一、崗位薪酬制 崗位薪酬制是在工作崗位分析和時間研究基礎上，按照工人在生產中工作崗位的勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素，確定薪酬等級和薪酬標準的一種薪酬制度。其主要特點是對崗不對人。 1崗位等級薪酬制 2崗位薪

47、點薪酬制 第一節(jié) 職位薪酬制二、職務薪酬制 職務薪酬制是將每個職務內再劃分若干等級，規(guī)定不同的薪酬、標準，又稱為職務等級薪酬制。 1單一職務薪酬制 2多元化職務薪酬制 第二節(jié) 能力薪酬制一、技術等級薪酬制 技術等級薪酬制是按照工人所達到的技術等級標準確定工資等級，并按照確定的等級工資標準計付勞動報酬的一種薪酬制度。 技術等級薪酬制由三方面的基本要素組成：薪酬標準、薪酬等級表和技術等級標準。二、職能等級薪酬制 職能等級薪酬制是按照員工所具備的與完成某種職位等級工作所要求的相應工作能力來確定薪酬的一種薪酬制度。職能等級薪酬制決定員工工資等級的最主要因素是個人工作能力。 第三節(jié) 績效薪酬制 績效薪酬

48、制主要是根據員工實際的、最終的勞動成果來確定員工的薪酬制度。一、計件績效薪酬制 （一）計件績效薪酬制 計件績效薪酬是根據勞動者生產的合格產品的數量和完成的作業(yè)量，按預先規(guī)定的計件單價支付給勞動者勞動報酬的一種工資形式。 包括直接計件薪酬制、差額計件薪酬制、多重計件薪酬制等。 計件績效薪酬的計算公式是： E= wn 第三節(jié) 績效薪酬制 式中，E員工所得工資； n完成產品或工作的數量； w計件單價。 1直接計件薪酬制 直接計件薪酬制通過確定每件產品的計件工資率，將工人的收入和產量直接掛鉤。按照直接計件制，每生產一個單位的產品就會得到事先規(guī)定好數目的工資，工資直接隨產量函數變動。大多數計件薪酬都有一

49、定數量的產量基數，即勞動定額。而且大多數工資中都規(guī)定有一個必須保證的工資最低保障線。 第三節(jié) 績效薪酬制 其具體計算公式為： E=(n-m)w+r8 式中，E員工所得工資； n完成產品或工作的數量； m計件工資產量標準； w績效工資率； r工資最低保底額。 2泰勒的差別計件績效制 泰勒提出了工作定額管理（或科學管理）的原則，即科學的（只按一流工人的水平）確定工作定額（或標準工作量），然后讓工作人員去完成這一定額。根據工人完成標準的情況，有差別 第三節(jié) 績效薪酬制地給予計件工資。計算公式如下： E=nrL(產量在標準100以下時) E=nrH(產量在標準100以上時) 式中，E員工所得工資； n

50、完成產品或工作的數量； r分別表示低計件工資標準和高計件工資標準 3梅克里多計件績效制 梅克里多計件績效制是指根據員工的工作績效，將員工分為三個等級，隨著等級的變化，績效工資遞增10。 第三節(jié) 績效薪酬制表7-5 梅克里多計件績效制計算示例（二）標準工時績效制 標準工時績效制是以完成單位產量所消耗的時間為績效標準來支付激勵工資水平的形式。二、傭金績效制 傭金績效制是一種直接按照銷售額的一定比例來確定銷售人員薪酬的分配制度。其主要適用于銷售人員薪酬計算和支付。 類別 判定 獲得額定工資的比率表現劣等的員工 在標準產量的83以下 09r表現中等的員工 在標準產量的83100之間 10r表現優(yōu)秀的員

51、工 在標準產量的100以 11r 第三節(jié) 績效薪酬制三、提成薪酬制 提成薪酬制是企業(yè)實際銷售收入減去成本開支和應繳納的各種稅費以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。 實行此制度的三要素是： (1)確定適當的提成指標。 (2)確定恰當的提成方式。 (3)確定合理的提成比例。 第四節(jié) 組合薪酬制 組合薪酬制是根據確定薪酬的不同要素和不同職能將薪酬劃分為幾個部分，每一部分都對應一個付酬的要素，并通過對幾部分數額的合理分配，匯總后確定員工薪酬的一種薪酬制度。一、崗位技能薪酬制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為

52、主要內容的基本薪酬制度。 實施崗位技能薪酬制大致要經過以下幾個步驟： 1建立崗位勞動評價體系 2確立崗位薪酬單元 第四節(jié) 組合薪酬制 3確立技能薪酬單元 4崗位技能薪酬標準的確定 5輔助薪酬單元設置二、多元組合薪酬制 多元組合薪酬制也被稱為結構薪酬制或分解薪酬制，是根據薪酬的不同因素和不同作用，將薪酬劃分為幾個部分，通過對各部分薪酬數額的合理確定，構成勞動者的全部報酬。一般由基本薪酬、職位薪酬、技能薪酬、年功薪酬和效益薪酬五個部分組成。 第五節(jié) 激勵薪酬制 是激勵薪酬制指企業(yè)為了鼓勵員工的工作積極性而采用的一種中長期的薪酬激勵手段。一般主要指實行“利潤分享制”企業(yè)員工的勞動分紅、員工持股或股票

53、期權所得。一、獎金制度 1一次性獎金 一次性獎金也稱為績效獎金，是根據員工的績效情況進行獎勵，一次性獎金有多種表現形式，主要有以下幾種： 1）節(jié)約獎。 2）安全獎。 3）超產獎。 4）質量獎。 第五節(jié) 激勵薪酬制 5）發(fā)明創(chuàng)造獎。 6）出勤獎。 2哈爾西50/50獎金制：哈爾西50/50獎金制是通過時間研究確定完成一項任務的標準時間限額，作為標準時間工時。如果員工能以低于限額的時間完成任務，使得人工成本得到節(jié)省，這部分省下來的成本就按50/50的比例在員工和企業(yè)之間分攤，從而使員工獲得了由于自身生產率的提高而獲得的獎勵。 3羅恩獎金制：羅恩獎金制類似于哈爾西50/50獎金制，也是提倡企業(yè)于員工

54、之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)約，不同的是它在分享成本節(jié)余時，在分享比例上有一定的差別安排，而不是簡單的對半開。 第五節(jié) 激勵薪酬制二、員工持股與股票期權 1.員工持股：員工持股是公司提供給員工普通股股票的整體獎勵方法，具體包括股票購買計劃和股票獎勵計劃兩部分。 2. 股票期權：股票期權是指企業(yè)給予員工一種權利，該員工有權在未來一定時間內以一個固定的價格購買該企業(yè)一定數量的股票。 在實施股票期權計劃過程中，關鍵的內容主要是四個基本要素：即股票期權的受益人、有效期、施權價和數量。第八章 不同類型員工的薪酬管理模式 第一節(jié) 通用型人員的薪酬管理模式 通用型薪酬模式的結構一般由基本工資+獎金

55、+福利三大部分組成，這三者在整體薪酬中所占的較為合適的比例為，基薪大約占60%，獎金大約占20%，福利大約20%，見圖8-1通用型薪酬模式 。 員工的薪酬基本工資獎金福利崗位工資工齡工資漲幅工資績效工資加班工資保險帶薪假期其他津貼 第二節(jié) 經營者年薪薪酬模式一、年薪制（一）經營者年薪制的涵義與構成 年薪制是以年度為單位決定工資薪金的制度，經營者年薪制是指企業(yè)以年度為單位確定經營者的報酬，并視其經營成果發(fā)放風險收入的工資制度。 經營者年薪制具體由 5 個方面構成： (1) 基本工資。 (2) 激勵工資。 (3) 成就工資。 (4) 福利。 (5) 津貼。 第二節(jié) 經營者年薪薪酬模式 （二）年薪制

56、實施的條件與原則 在具備相應的條件之后，經營者年薪制的實施還必須遵循以下原則： 1按勞分配原則 2公平原則 3制約原則 （三）年薪制的具體模式 對于我國的年薪制，根據我國的具體國情將其劃分為五種模式。 1準公務員型模式 2一攬子型模式 第二節(jié) 經營者年薪薪酬模式 3非持股多元化型模式 4持股多元化型模式 5分配權型模式二、經營者股權 （一）經營者股權激勵的涵義 股權激勵就是讓經營者持有股票或股票期權，使之成為企業(yè)股東，將經營者的個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)經營者通過提升企業(yè)長期價值來增加自己的財富，是一種經營者長期激勵方式。 （二）經營者股權激勵的類型 按其性質，經營者股權激勵方式可以

57、分為股票購買、股票獎勵、 第二節(jié) 經營者年薪薪酬模式后配股、虛擬股票、業(yè)績單位等5種類型。 第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理模式 目前市場上普遍使用的銷售人員的薪酬模式大概有以下5種，即純基本工資制、純銷售提成制、基本工資加銷售提成制、基本工資加獎金制和基本工資加銷售提成加獎金制，見表8-5 。表8-5 銷售人員的薪酬管理模式模式 底薪 銷售提成 獎金福利純基本工資制 A 00V純銷售提成制 0 N%銷售量0V基本工資加獎金制 A 0BV基本工資加銷售提成制 A N%銷售量0V基本工資加銷售提成加獎金 A N%銷售量BV 第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理模式一、純基本工資制 純基本工資制指的是對銷售人員實

58、行固定的工資制度，而不管當時銷售完成與否。其基本模式表示為：個人收入=固定工資。純基本工資制適合實行終身雇用制的企業(yè)。二、純銷售提成制 純銷售提成制即銷售人員的工資收入全部來自于銷售額提成，即其報酬按銷售額的某一百分比（通常是企業(yè)事先規(guī)定的）提取，這個百分比一般根據產品的加工、銷售量、推銷的難易程度確定。其基本模式表示為：個人收入=銷售額(或毛利、利潤)提成率。 第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理模式三、基本工資加銷售提成制 基本工資加銷售提成制是指銷售人員的收入包括基本工資和銷售提成兩部分。基本工資加銷售提成制的基本模式表示如下：個人收入=基本工資+(當期銷售額銷售定額) 提成率。四、基本工資加獎金

59、制 這種薪酬模式與基本工資加銷售提成制有些類似，但獎金制度與銷售提成制度是不同的。通常情況下，銷售人員所達成的業(yè)績超過了某一銷售數量，就可以獲得一定數量的獎金。因此，獎金與報酬的關系是間接的。 第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理模式五、基本工資加銷售提成加獎金制 在這種模式下，企業(yè)一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額，銷售部門將這個整體的銷售定額按照定比例分解給每一個銷售員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都獲得基本工資；銷售人員超額完成定額，超額完成的部分可按比例提取傭金；銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，銷售部門將獎金總額按個人完成銷售額占部門整體完成銷售額的

60、比例分發(fā)給每一個銷售員。 第四節(jié) 研發(fā)人員的薪酬管理模式一、單一的高工資制 單一的高工資制，就是一般不給予獎金，而是給予高工資。這種模式特別適用于從事基礎性研究，即在短期內無法確定準確的工作目標，進而無法把工作成果作為薪酬決定基礎的研究工作。二、工資加獎金制 這種模式以研發(fā)職位等級和能力資格為基礎，首先確定較高水平的工資；然后仍以較高的職位等級為基礎。此種模式一般與研發(fā)人員的具體業(yè)績聯(lián)系不大，收入也較為穩(wěn)定，基本保證了研發(fā)人員在員工收入排序中的地位，但激勵作用一般。 第四節(jié) 研發(fā)人員的薪酬管理模式三、工資加提成制 這種模式多適用于擔負新產品開發(fā)的研發(fā)人員。這種方式的激勵作用是顯而易見的，因此，