管理學(xué)課件10組織文化

1、第十章 組織文化主要內(nèi)容概念與主要特征企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)組織文化形成與管理案例獨特的文化成就了美國西南航空公司案例2華為的文化飽受爭議的“狼性文化”難以持續(xù)的“床墊文化”明日黃花的“工號文化”不堪重負的“壓強文化” 文化：特定生活方式的整體，包括觀念、價值、心理和行為方式，提供道德和理智的規(guī)范1871年，美國杰出的文化人類學(xué)家愛德華泰勒（Edward Taylor）在他的原始文化一書中，第一次把文化作為一個科學(xué)概念下了定義：“文化是一個復(fù)雜的總體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習(xí)慣?！标P(guān)于文化存在廣義和狹義的理解廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造

2、的物質(zhì)文明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。狹義文化：可以是一種群體意識形態(tài)的文化,即精神文化,指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動,推動社會歷史的發(fā)展,同時,人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展,形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。 組織：是按照一定的目的和形式而建構(gòu)起來的社會集合體。組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。企業(yè)文化要素企業(yè)環(huán)境價值觀（文化的核心）英雄人物理解和禮儀文化網(wǎng)絡(luò)組織文化的特征1. 社會性。企業(yè)作為從事

3、經(jīng)濟活動的社會細胞,它需要直接或間接地依賴其它企業(yè)和單位的協(xié)作配合,企業(yè)文化正是通過社會協(xié)作,得以繼承和發(fā)展。2. 繼承性。每個組織都需要通過文化的積累和繼承,把過去、現(xiàn)在和將來聯(lián)結(jié)起來,把組織精神灌輸給一代又一代,并且在繼承過程中,要加以選擇。3. 創(chuàng)新性。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,組織都會產(chǎn)生一種追求更高的、更好的物質(zhì)文化和精神文化的沖動,這就需要創(chuàng)新。4. 融合性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。組織文化的融合性除了表現(xiàn)為每個組織過去優(yōu)良文化與現(xiàn)代新文化的融合,還表現(xiàn)為本國與國外新文化的發(fā)展融合。組織文化的層次企業(yè)文化，按內(nèi)在和外化

4、的要素分為核心層（Core level）、媒介層（Medium level）和表現(xiàn)層（Performance level）三個層次。組織文化的層次核心層：企業(yè)共享價值體系，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，自覺形成并被認同和信守的企業(yè)理想、目標、價值觀等意識形態(tài)的概括和總結(jié)，是企業(yè)文化的內(nèi)核。媒介層：主要由愿景、使命、目標和戰(zhàn)略組成。這一層是核心層與表現(xiàn)層的中介，將企業(yè)精神傳遞給表現(xiàn)層，是企業(yè)共享價值體系的進一步具體化和體現(xiàn)。表現(xiàn)層：是企業(yè)文化最終的外在體現(xiàn)，由核心層所決定，表征了企業(yè)文化的各種個性特征。形象層行為層制度層物質(zhì)層深 層 文 化中 層 文 化表 層 文 化精神層理念層物質(zhì)層14廣告語一切

5、皆有可能永不止步不走尋常路我心飛翔鉆石恒久遠，一顆永留傳15制度層服務(wù)六部曲1與顧客打招呼2詢問或建議點餐3準備顧客所點的食品4收款5將顧客點的食物交到顧客手中6感謝顧客光臨精神層：新東方學(xué)校校長俞敏洪在接受中國經(jīng)營報記者采訪時，將新東方學(xué)校的核心競爭力歸納為教學(xué)技巧加上講理念、講幽默的教學(xué)風(fēng)格。“我們要求所有的老師必須有幽默的個性，沒有也要訓(xùn)練出來。新東方好多的場景就像拍電影一樣，必須要設(shè)計出來這么一個效果?！卑咐篗cDonald的文化象征 麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖?/p>

6、服務(wù)。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內(nèi)部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。 18組織文化的類型 19美國的艾莫瑞（Emory）大學(xué)的桑南菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld）提出的標簽理論： 學(xué)院型俱樂部型棒球隊型堡壘型201.學(xué)院型 該類型組織喜歡雇傭剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，公司為他們提供了大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從

7、事各種專門化的工作。212.俱樂部型 該類型組織非常重視適應(yīng)員工的忠誠感和承諾，在公司資歷是關(guān)鍵因素，年齡和工作經(jīng)驗也非常重要，這種公司按照通才型方向培養(yǎng)員工。如：軍隊、美國貝爾公司和UPS公司223.棒球隊型 公司是冒險家和創(chuàng)新者的天堂，公司從各種年齡和不同工作閱歷的人群中尋求合適的人選，公司根據(jù)員工的實際產(chǎn)出狀況支付報酬。由于公司一般給予工作出色的員工以豐厚的報酬，較高的獎勵和較大的工作自由度，員工的工作積極性發(fā)揮得比較好。如，會計、法律、投資銀行、咨詢公司等領(lǐng)域。摩根士丹利銀行、瑞士信貸第一波士頓234.堡壘型 該類型公司主要將工作重心放在公司的生存方面，缺乏保障。如，中國傳統(tǒng)的大型零售

8、業(yè)企業(yè)，華聯(lián)、王府井等。245.學(xué)習(xí)型彼得圣吉 在第五項修煉一書中提出了學(xué)習(xí)型組織的概念。該種類型的組織文化是比較理想的，集中了上述四種類型的優(yōu)點。學(xué)習(xí)型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考企業(yè)文化的層次顯而易見的組織現(xiàn)象(口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)用以解釋表面現(xiàn)象(目標、策略、價值、哲學(xué))無意識的信念、想法和感覺(視為理所當然的)行為和表現(xiàn)形式核心價值和目標基本假定容易改變很難改變組織文化的功能1. 整合功能： 組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對

9、穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。 組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒樱蛊淠芸焖俚剡m應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。2. 適應(yīng)功能 組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通

10、過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種指應(yīng)性文化引導(dǎo)者組織的行為和活動。3.導(dǎo)向功能 組織在不斷發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。 4.發(fā)展功能組織文化的作用1. 激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用2. 導(dǎo)向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向,確定著成員的共同目標3. 規(guī)范作用：組織文化的一個重要特征就是根據(jù)組織整體利益的需要,提供一整套行為準則,通過一系列的形式來規(guī)范組

11、織全體成員的行為4. 凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識, 組織文化告訴成員, 組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯(lián)系5. 穩(wěn)定作用：組織文化具有相對穩(wěn)定性。組織文化一旦形成模式化后,就具有很強的穩(wěn)定作用文化成為束縛文化提高了組織忠誠，增強了員工行為的一致性減低模糊性強文化對組織有效性可能造成不利影響變革的障礙多樣化障礙兼并與收購的障礙管理與文化人管人“人管人，累死人”，總有管不到的地方制度管人既有管不到的地方，又有管的死的問題人管人和制度管人都是上級管人，員工被管，誰愿意被管？人們對于改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力?？梢坏┪覐睦砟罨蚯楦猩险J同你所講的東西，那么

12、，我會自愿的與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標。文化管人氛圍管人，自己管自己企業(yè)管理文化管理權(quán)術(shù)管理。文化管理管心，權(quán)術(shù)管理管人。管人管不了心，人還是管不住。 組織文化的形成與管理內(nèi)容組織文化的形成模式組織文化的傳承員工如何學(xué)習(xí)組織文化如何有效管理組織文化一、組織文化的主要模式 自發(fā)的企業(yè)文化和自覺的企業(yè)文化 主流企業(yè)文化和支流企業(yè)文化自發(fā)的企業(yè)文化和自覺的企業(yè)文化自發(fā)的企業(yè)文化是指企業(yè)在形成企業(yè)文化管理時,處在企業(yè)經(jīng)營自然狀態(tài)、自發(fā)狀態(tài)之中,并非事先經(jīng)過周密策劃,而是隨企業(yè)經(jīng)營的歷史的演進而形成的企業(yè)文化。自覺的企業(yè)文化是指在企業(yè)和企業(yè)家強烈的自覺意識下,培育和推行的企業(yè)文化。自覺的企業(yè)文化具有

13、系統(tǒng)性、整合性、持久性、超越性、強烈的功效性等特征。主流企業(yè)文化和支流企業(yè)文化主流企業(yè)文化：主流企業(yè)文化是由企業(yè)經(jīng)營的核心價值觀、基本假設(shè)和基本行為模式組成,它在企業(yè)中為大多數(shù)員工自覺地或不自覺認可。與主流企業(yè)文化相對應(yīng)的是支流企業(yè)文化。 主流企業(yè)文化的特點： 1. 主流企業(yè)文化,不一定是優(yōu)良的企業(yè)文化。 2. 主流企業(yè)文化對支流企業(yè)文化發(fā)生支配作用。 3. 主流企業(yè)文化往往和企業(yè)的創(chuàng)始人,或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本假設(shè)和價值觀念有很大關(guān)系。 4. 企業(yè)的主流企業(yè)文化是可以改變的,即可以對主流企業(yè)文化實行改造重構(gòu)。 支流企業(yè)文化是在企業(yè)文化大系統(tǒng)中不占支配地位的、只起影響作用或?qū)ζ髽I(yè)某些局部起影響作

14、用的文化。支流企業(yè)文化總是與主流企業(yè)文化并存的。支流企業(yè)文化在一定條件下可以向主流企業(yè)文化轉(zhuǎn)化。企業(yè)必須堅定不移培育自覺的、優(yōu)良的、強勢的主流企業(yè)文化。在這種文化的支配下,企業(yè)的經(jīng)營也會變得自覺、優(yōu)良和形成強大發(fā)展勢頭,這正是企業(yè)追求的目標。支流企業(yè)文化問題企業(yè)文化就是老板文化？“企業(yè)就和我一樣，以誠待人，以德經(jīng)商?！?李勝利（北京陽坊勝利涮羊肉集團董事長兼總經(jīng)理）二、文化的建立創(chuàng)始人的信念與愿景高層主管的行為示范績效評估與獎懲招聘與甄選企業(yè)文化形成的常規(guī)途徑領(lǐng)導(dǎo)人的個人想法：指出方向企業(yè)經(jīng)營：行動成果/反復(fù)強化制度化成長背景過去經(jīng)驗社會化歷程CEO價值創(chuàng)辦人價值組織傳統(tǒng)個人價值觀組織價值觀個

15、人-組織價值觀契合組織效能組織效益管理成本離職率個人效能工作動機個人績效公民行為選擇甄選個人與組織價值觀的契合與人員甄選社會化過程原有狀態(tài)碰撞階段調(diào)整階段流動率組織承諾生產(chǎn)率審慎挑選基層員工應(yīng)征者。教導(dǎo)員工謙遜的學(xué)習(xí)經(jīng)驗。在職訓(xùn)練讓員工熟悉企業(yè)的核心紀律。獎勵和控制系統(tǒng)受到嚴密的注意。信守公司核心價值。有強化作用的故事。一致的模范。組織文化的學(xué)習(xí)與傳承故事傳奇儀式特殊活動術(shù)語符號表征、服裝組織文化的塑造診斷總結(jié)現(xiàn)有企業(yè)文化狀況定格確立企業(yè)價值觀及整個企業(yè)文化體系強化大力推進企業(yè)文化建設(shè)調(diào)整積極完善企業(yè)文化體系發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的突破組織文化塑造原則 1. 目標明確 2. 主體是企業(yè) 3.

16、核心價值 4. 有創(chuàng)新 5. 全員參與 6. 點面結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人與組織文化變革領(lǐng)導(dǎo)者可用主要和次要機制來創(chuàng)造或改變文化。主要機制(primary mechanisms)包含：領(lǐng)導(dǎo)者定期會注意、衡量和控制的地方。領(lǐng)導(dǎo)者對緊急事件和組織危機的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)什么標準來分配珍貴資源。領(lǐng)導(dǎo)者特意所做的角色塑造、教導(dǎo)及指導(dǎo)。分配獎勵或選拔的標準。應(yīng)征、選用、提拔、退休和開除的標準。領(lǐng)導(dǎo)人與組織文化變革經(jīng)理人也能影響組織的其它層面，這就是所謂的次要機制(secondary mechanism)，以建立或改變文化：組織建立或設(shè)計的方式。系統(tǒng)和程序。儀式和慣例。有形的空間、門面和建筑的設(shè)計。有關(guān)員工和事件的趣聞、傳說、故事和寓言。公司哲學(xué)、信念和價值的正式聲明。最高管理層的重視培訓(xùn)員工系統(tǒng)闡述價值觀獎勵行為運用傳