如何做好項(xiàng)目經(jīng)理

1、如何做好工程經(jīng)理我一直贊同這個(gè)觀點(diǎn)：“工程經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個(gè)人要成長為一名合格的工程經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要?？扛?，完全不學(xué)，可以出工程經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對(duì)出不來工程經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會(huì)出現(xiàn)的情況是，你的才能本來可以做一個(gè)大工程經(jīng)理，但如今可能只能做一個(gè)中的或者小的工程經(jīng)理，因?yàn)槟銢]有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。在施行中型鋼鐵集團(tuán)ERP工程的過程中，作為施行團(tuán)對(duì)整個(gè)總結(jié)了很多的理論經(jīng)歷，當(dāng)然這些經(jīng)歷不能作為工程經(jīng)理的施行準(zhǔn)那么，或許也存在個(gè)人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。一、真正理解工程經(jīng)理的角色對(duì)工程經(jīng)理角

2、色的理解一定要防止兩個(gè)極端，一種過分強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理的技術(shù)才能，認(rèn)為工程經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，工程施行中的任何疑難問題最終歸集到工程經(jīng)理，工程經(jīng)理必須說“Yes或“N，否那么就無以服眾。另一種那么過分強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理的指導(dǎo)才能，認(rèn)為工程經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為工程經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本工程的工程施行經(jīng)歷，對(duì)ERP工程有一個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)該行業(yè)的相關(guān)知識(shí)有扎實(shí)的根底；對(duì)該ERP工程可以做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的施行方案，在必要的時(shí)候可以幫助自己的組員解決問題，但并不是說工程經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比方對(duì)于工程的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，工程經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專

3、業(yè)人員。但無論如何，工程經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和理解工程中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握工程。其次工程經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的才能，可以調(diào)節(jié)整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫，在過分樂觀時(shí)“降溫；同時(shí)應(yīng)具有同工程單位進(jìn)展溝通、協(xié)調(diào)的才能，為自己組員的工程施行做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時(shí)，可以通過各種途徑找到問題的答案。工程經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對(duì)不能做工程經(jīng)理的，工程經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。二、重視對(duì)工程組的管理，獎(jiǎng)罰清楚。在ERP工程的施行中，必須建立一套實(shí)在可行的工程管理制度，特別是多方組成的工程團(tuán)隊(duì)，更是如此。只有這樣，才能保證整

4、個(gè)工程施行的有序進(jìn)展。標(biāo)準(zhǔn)化而且實(shí)在可行的工程管理制度，必須因企業(yè)、因工程而異。一般而言，應(yīng)是工程管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和工程規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、清楚。在制度建立上一定要防止兩種情況：一是無工程管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)歷施行工程管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。工程管理的核心是三角平衡，即規(guī)格、本錢、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大局部工程施行中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)工程本錢的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸工程經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與工程經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對(duì)于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)工程經(jīng)

5、理負(fù)責(zé)制。為了組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，工程經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的鼓勵(lì)者、教練、活潑氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，工程經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在工程的施行過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，工程經(jīng)理可以合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過程中形成競(jìng)爭(zhēng)，以及合理安排期間性休假。三、方案、方案、方案幾乎所有的人都知道工程的施行需要制定方案。但是在詳細(xì)操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是工程方案的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因此施行中無法遵循如工程方案過于粗略，落實(shí)缺乏，沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿工程全程的詳細(xì)工程方案，甚至采取每周制定下周工作方案的逐周工程

6、方案方式，其本質(zhì)是“工程失控合法化。三是工程進(jìn)度的檢查與進(jìn)度方案比對(duì)和控制缺乏，不能維護(hù)工程方案的嚴(yán)肅性。再完美的方案也會(huì)時(shí)常遭遇不測(cè)，但并不說明我們不需要制定方案了。假如沒有方案我們就失去了參照物。工程經(jīng)理應(yīng)該可以預(yù)測(cè)變化并且可以適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“假如那么的假設(shè)，防止安于工程現(xiàn)狀，在工程發(fā)生變化時(shí)可以及時(shí)作出調(diào)整。方案總在變化，方案沒有變化快，關(guān)鍵是方案可以跟上變化。在工程的施行過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)工程分成假設(shè)干個(gè)小的工程，工程經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)工程之間的有效、合理銜接，保持整體方案的合理性和連接性。工程方案粗細(xì)程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)那么控制力度越大，但工

7、程管理的本錢越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的工程應(yīng)細(xì)到人天，至少23人天；半年以上的工程，至少應(yīng)到人周。四、真正理解“一把手工程ERP工程的施行是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)那么。很多工程在施行前期都強(qiáng)調(diào)“一把手工程，并且運(yùn)用的特別好，比方：由總經(jīng)理召開會(huì)議、成立工程小組等等，但是往往在施行開場(chǎng)之后就不能很好地發(fā)揮“一把手的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。工程經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手的作用，應(yīng)該定期地一般為一個(gè)月或在某項(xiàng)小的工程完畢時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手，并且進(jìn)展簡(jiǎn)短的交流，聽勸一把手對(duì)于工程的看法，在必要時(shí)提議“一把手召開會(huì)議。同時(shí)，對(duì)于工程經(jīng)理所在公司的“

8、一把手也要定期進(jìn)展匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時(shí)間，進(jìn)展二次、三次培訓(xùn)都不為過。培訓(xùn)是工程施行的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位特別是大型國營單位的人員素質(zhì)比擬低，對(duì)于信息化的理解幾乎等于零。所以我們?cè)谶M(jìn)展培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)展培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于工程的始終，并且應(yīng)做好合適用戶程度的操作手冊(cè)，必要時(shí)在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答的欄目。一定要防止“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税傻认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP工程是自己?jiǎn)挝坏墓こ蹋魏稳硕即娌涣?。六、進(jìn)展原型測(cè)試，做好一個(gè)理論和理論都可行的施行方案。

9、不管是培訓(xùn)還是方案都必須建立在一個(gè)可行的施行方案的根底上，否那么即使你的方法再好，也不可能到達(dá)良好的效果。所以在施行之前，應(yīng)該進(jìn)展充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個(gè)層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)展多角度的原型測(cè)試，在工程小組包括ERP單位方同意的根底上，才進(jìn)展施行和培訓(xùn)等方案的制定和執(zhí)行。盡量防止在施行過程中進(jìn)展方案改變等情況的發(fā)生。七、合理的降低客戶的需求任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在工程的施行過程中，應(yīng)該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和施行人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)本來正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變本錢公司軟件所規(guī)定的業(yè)

10、務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的缺點(diǎn)，更是不愿承受用戶的指責(zé)。其實(shí)，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對(duì)你造成誤解，和對(duì)公司的不信任。由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會(huì)有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈敏性和施行的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。對(duì)待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原那么，不能一味的降低客戶需求，試想一個(gè)軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的根底上，或解決了企業(yè)主要需求的根底上，對(duì)于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在工程的施行過程中，我們不能承諾可以