收購之后人力該怎么管

1、收買之后，人力資源該怎么管？收買之后，人力資源該怎么管？大公司或者大平臺收買小公司之后，如何讓原有小公司的人才在大平臺上真正創(chuàng)造價值，如初所愿？這是一個非?，F(xiàn)實的問題，它關(guān)乎收買之后人力資源是失去價值還是持續(xù)產(chǎn)生價值?；跇I(yè)務(wù)形式的管控，而非運(yùn)營管控去年，我曾遇到過一家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，他很苦惱，源于他所在的業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，被收買至一個傳統(tǒng)企業(yè)的旗下，這家傳統(tǒng)企業(yè)非常有名氣，以強(qiáng)管控及強(qiáng)執(zhí)行力著稱。當(dāng)這家傳統(tǒng)企業(yè)收買了這家互聯(lián)網(wǎng)公司后，集團(tuán)對它的管控仍然采用的是運(yùn)營型管控的形式，即所有事宜均要向集團(tuán)匯報，且流程長，規(guī)那么多，有些規(guī)那么不太合適互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，比方不允許彈性工作，上班必須著正裝

2、，上下級關(guān)系要非常明確且人力資源任何事宜的最終審批權(quán)都在集團(tuán)。遇到這樣的問題，請問假如是你該怎么辦？我作為局外人，不能幻滅這位HRD的夢想，于是，我建議他多和集團(tuán)溝通，并討論業(yè)務(wù)的差異性，以便可以獲得一些受權(quán)。但情況并不像我們想象的這樣，這么大的集團(tuán)公司，官僚作風(fēng)已經(jīng)深化骨髓，讓高層受權(quán)，將管控形式進(jìn)展改變，那簡直是天方夜譚。于是，最終結(jié)果也在意料之中，這個被并購企業(yè)的HRD無奈地分開了。而這家被并購的企業(yè)開展得半死不活，以致于很多人先后分開，本來新興的業(yè)務(wù)也成了雞肋。我們來考慮一下，這樣的大平臺收買的小公司，且業(yè)務(wù)形式存在差異的情況下，應(yīng)該如何管理呢？建議還是要給予這樣的企業(yè)更大的受權(quán)，即管

3、控形式應(yīng)該采用戰(zhàn)略管控亦或財務(wù)管控的形式更有效，而不要因為自己的強(qiáng)勢，以及對所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一的管理形式來套用。打個比喻，不同的人氣質(zhì)不同，恐怕應(yīng)該穿不同的衣服才對吧。創(chuàng)新基因決定著聯(lián)姻的成敗在我看來，無論多大的企業(yè)、多大的平臺，能容得下的還是和自己的基因比擬相似的企業(yè)。什么是基因？也可以說是企業(yè)文化。我見過一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，其老板年齡近60歲，但思維極度活潑，想法絕對超前，見過的世面很多，對于創(chuàng)新有著極致的追求。他不僅平易近人，而且擅于捕捉新穎事物。為了企業(yè)的開展需要，也為了追求所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，這家企業(yè)收買了一個與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他與這家公司的創(chuàng)始人只有一面之緣，就有了后來的彼此欣賞

4、?？上攵?，做互聯(lián)網(wǎng)圈子的創(chuàng)業(yè)者，年齡都在30歲左右，有夢想有激情有方法，但缺的就是平臺、時機(jī)和資金。而這個年齡的創(chuàng)業(yè)者，遇到了可以作為父輩甚至更上一輩的企業(yè)家的時候，是什么樣的感覺呢？不僅沒有緊張、羞澀，然后再敬仰，而是相當(dāng)投緣，他們兩人聊得異常開心，沒有年齡的隔膜，更多的感覺是彼此間的惺惺相惜。沒多久，雙方便走到了一起達(dá)成收買協(xié)議。至今，他們的合作不到一年，由于職業(yè)病，我最近八卦地詢問了這位創(chuàng)業(yè)者和這家傳統(tǒng)制造業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)完全沒有出現(xiàn)像上一家那樣的無奈現(xiàn)象，因為這位老板給了年輕創(chuàng)業(yè)者很大的受權(quán)，且采取的是董事會治理的形式，只有重大事項才上董事會予以決策，其他的事務(wù)均讓他們自行決定，當(dāng)然，

5、過程中有審計的適時介入。由于制造業(yè)老板與并購業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人均具有創(chuàng)新的基因，且都有一顆不服輸?shù)纳线M(jìn)心，所以他們之間很快建立了信任，兩邊業(yè)務(wù)的交流也比擬順暢，雖然偶有磕碰，但總體積極正向。而這家傳統(tǒng)制造企業(yè)的HR，做法也頗有不同。一是虛心向新業(yè)務(wù)團(tuán)隊請教，理解新業(yè)務(wù)的形式和特點；二是主動協(xié)助新業(yè)務(wù)開展，用自己的才能去助力新業(yè)務(wù)的成長；三是將母集團(tuán)的一些好方法試用于新的業(yè)務(wù)，尋求更有效的管理形式。其結(jié)果也可想而知，新業(yè)務(wù)開展得很快，使得公司在互聯(lián)網(wǎng)+的洪流中迅速雄起。以正向鼓勵為主，輔以對賭方式如今，很多大企業(yè)紛紛建立自己的孵化平臺，即愿意承受本企業(yè)的業(yè)務(wù)孵化，同時也在吸引外部的資金進(jìn)入本企業(yè)的孵化

6、平臺。不僅如此，還不乏吸引外部的好工程。越來越多的大企業(yè)開場成為孵化平臺，做投資者。這個時候就出現(xiàn)了新的問題，平臺上一個個的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核？管得太細(xì)可能會管死，不管可能又會散。有沒有更有效的管理方法呢？其實即使企業(yè)做孵化平臺或者投資方、收買方，細(xì)想起來與純市場化的PE有什么不同呢？并沒有本質(zhì)區(qū)別。那么，做細(xì)致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協(xié)議？假如小公司的業(yè)務(wù)做得好，它會得到更多的資本回報；假如做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時對自我的真實認(rèn)知。曾有一家大企業(yè)收買了一個小公司，派駐了該企業(yè)的一位高管進(jìn)入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業(yè)工作，進(jìn)來以后就要求做編制管理、個人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因為業(yè)務(wù)的不確定性，以及開展的迅猛程度，無法預(yù)估人員數(shù)量，更沒時間也不可能做到全員KPI考核。我給他的建議是：快速成長型企業(yè)不要控制編制，把事做出來是關(guān)鍵；關(guān)于全員KPI考核，我建議做團(tuán)隊考核，但應(yīng)以正向鼓勵為主，同時輔以對賭方式，以便刺激前行，或者本文由論文聯(lián)盟.Ll.搜集整理發(fā)現(xiàn)問題早日撤離。好在這家小公司的高管我比擬熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會，承受了我的