風(fēng)電裝備公司企業(yè)管理手冊(cè)

1、泓域/風(fēng)電裝備公司企業(yè)管理手冊(cè)風(fēng)電裝備公司企業(yè)管理手冊(cè)xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113176113 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113176113 h 3 HYPERLINK l _Toc113176114 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113176114 h 3 HYPERLINK l _Toc113176115 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113176115 h 4 HYPERLINK l _Toc113176116 二、 制度創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113176116

2、h 4 HYPERLINK l _Toc113176117 三、 管理創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113176117 h 7 HYPERLINK l _Toc113176118 四、 制度創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113176118 h 10 HYPERLINK l _Toc113176119 五、 技術(shù)創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113176119 h 17 HYPERLINK l _Toc113176120 六、 企業(yè)變革的原因 PAGEREF _Toc113176120 h 29 HYPERLINK l _Toc113176121 七、 企業(yè)變革的阻力 PAGEREF _

3、Toc113176121 h 30 HYPERLINK l _Toc113176122 八、 部門化 PAGEREF _Toc113176122 h 33 HYPERLINK l _Toc113176123 九、 組織中的權(quán)力分配 PAGEREF _Toc113176123 h 35 HYPERLINK l _Toc113176124 十、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc113176124 h 39 HYPERLINK l _Toc113176125 十一、 權(quán)變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc113176125 h 40 HYPERLINK l _Toc11

4、3176126 十二、 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問(wèn)題 PAGEREF _Toc113176126 h 43 HYPERLINK l _Toc113176127 十三、 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113176127 h 45 HYPERLINK l _Toc113176128 十四、 企業(yè)使命與宗旨 PAGEREF _Toc113176128 h 47 HYPERLINK l _Toc113176129 十五、 企業(yè)戰(zhàn)略的分類 PAGEREF _Toc113176129 h 48 HYPERLINK l _Toc113176130 十六、 制度創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113176

5、130 h 51 HYPERLINK l _Toc113176131 十七、 管理創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113176131 h 54 HYPERLINK l _Toc113176132 十八、 制度創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113176132 h 57 HYPERLINK l _Toc113176133 十九、 技術(shù)創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113176133 h 64 HYPERLINK l _Toc113176134 二十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113176134 h 76 HYPERLINK l _Toc113176135 二十一、 拉擠成型工藝

6、可以減少工序，相應(yīng)減少模具的投入 PAGEREF _Toc113176135 h 79 HYPERLINK l _Toc113176136 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113176136 h 82 HYPERLINK l _Toc113176137 二十三、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc113176137 h 83 HYPERLINK l _Toc113176138 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113176138 h 84 HYPERLINK l _Toc113176139 二十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113176139 h

7、 85 HYPERLINK l _Toc113176140 二十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113176140 h 93 HYPERLINK l _Toc113176141 二十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113176141 h 96 HYPERLINK l _Toc113176142 二十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113176142 h 97公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：黎xx3、注冊(cè)資本：1100萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013

8、-3-137、營(yíng)業(yè)期限：2013-3-13至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12935.3710348.309701.53負(fù)債總額5772.904618.324329.67股東權(quán)益合計(jì)7162.475729.985371.85公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入38871.9931097.5929153.99營(yíng)業(yè)利潤(rùn)9568.107654.487176.08利潤(rùn)總額8354.436683.546265.82凈利潤(rùn)6265.824887.34451

9、1.39歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)6265.824887.344511.39制度創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新就是企業(yè)內(nèi)部的體制機(jī)制的創(chuàng)新，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是重新整合和優(yōu)化資源配置的重要?jiǎng)?chuàng)新活動(dòng)。企業(yè)制度是一個(gè)多層次制度體系，它包含企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)權(quán)規(guī)范、管理規(guī)則之集合，是調(diào)節(jié)人與人、人與物的關(guān)系以及現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的行為關(guān)系的重要規(guī)范與準(zhǔn)則。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的，三者分別構(gòu)成企業(yè)制度的不同層次。通俗化理解的企業(yè)制度創(chuàng)新，是指引入新的制度安排。企業(yè)制度創(chuàng)新有狹義和廣義之分：狹義的制度創(chuàng)新，亦稱組

10、織創(chuàng)新，是指隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的新的企業(yè)組織形式；廣義的制度創(chuàng)新不僅包括組織創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新。一般而言，企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、管理體制創(chuàng)新和利益分配體制創(chuàng)新三方面的內(nèi)容。1.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新所謂企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度；簡(jiǎn)單地說(shuō)就是圍繞企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)利的運(yùn)營(yíng)而發(fā)生的相關(guān)主體間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)所有者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者在一定條件下的地位、相互關(guān)系以及各自的作用。它的實(shí)質(zhì)在于說(shuō)明企業(yè)通過(guò)何種權(quán)利框架和組織方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目的。從歷史角度來(lái)看，企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式經(jīng)歷了由個(gè)人業(yè)主制到合伙制再到現(xiàn)代公司制的演進(jìn)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的這一演進(jìn)是一個(gè)自然的歷史過(guò)程，即它反映著生產(chǎn)力進(jìn)

11、步的要求，并總是向著更有效率的方向進(jìn)行調(diào)整。2.管理體制創(chuàng)新企業(yè)的管理體制決定了企業(yè)資源的配置方式以及資源的利用效率。從整個(gè)社會(huì)的角度來(lái)看，在不同的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的管理體制也各不相同。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中，政府直接干預(yù)企業(yè)的資源配置，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策決定了企業(yè)的資源利用率。企業(yè)管理體制在很大程度上表現(xiàn)為一種所有權(quán)與行政權(quán)的統(tǒng)一，企業(yè)的資產(chǎn)管理依靠龐大的行政管理系統(tǒng)直接進(jìn)行。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，市場(chǎng)通過(guò)價(jià)格機(jī)制來(lái)調(diào)配資源，理論上企業(yè)的資源可以得到充分的利用。與此對(duì)應(yīng)的企業(yè)管理體制以市場(chǎng)的運(yùn)作為導(dǎo)向，以企業(yè)自身效益的最大化為目標(biāo)?；旌辖?jīng)濟(jì)體制中的企業(yè)管理體制，介于上述兩者之間。企業(yè)管理體制的建立既受

12、企業(yè)自身的效益影響，又受到社會(huì)的整體利益的約束。在實(shí)踐中，其實(shí)既沒(méi)有純粹計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)管理體制，也沒(méi)有純粹市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)管理體制。從歷史的角度來(lái)看，企業(yè)的管理體制經(jīng)歷了以自由經(jīng)濟(jì)為指導(dǎo)到以政府宏觀調(diào)控為主，再到重新審視宏觀調(diào)控下的企業(yè)管理體制這樣一個(gè)過(guò)程。管理體制的每一次創(chuàng)新都是以更合理地配置資源、實(shí)現(xiàn)資源的有效利用為目的的。3.利益分配體制創(chuàng)新企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)質(zhì)就是要改革人與人之間的利益關(guān)系，企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新就是要通過(guò)新的利益安排實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。在利益的調(diào)整中總會(huì)有人利益受損。這主要是由以下三方面的原因造成的：一是由于制度變革導(dǎo)致一部分人失去舊體制下的種種既得利益

13、，又不可能在新體制下獲得相應(yīng)的替代物，因而發(fā)生了實(shí)際收入水平的絕對(duì)下降；二是由于改革雖說(shuō)最終能使社會(huì)上絕大多數(shù)人獲利，但人們最終獲益相對(duì)多少是不同的，只要有人在社會(huì)收入結(jié)構(gòu)中與他人相比收入的相對(duì)水平下降，他們就會(huì)反對(duì)制度創(chuàng)新；三是即使把補(bǔ)償因素也考慮進(jìn)來(lái)，人們可以用改革所帶來(lái)的高額收益對(duì)受損者進(jìn)行一定的補(bǔ)償，也不能解決問(wèn)題。因?yàn)椤巴耆a(bǔ)償”不可能實(shí)現(xiàn)。人們的相對(duì)收入水平總要發(fā)生變化，否則舊的利益格局不會(huì)變，制度創(chuàng)新也就失去了意義。因此企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新必然會(huì)遇到各種各樣的阻力?？朔枇?、實(shí)施企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新是保證企業(yè)制度創(chuàng)新順利進(jìn)行的關(guān)鍵。管理創(chuàng)新由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企

14、業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程將會(huì)不斷地出現(xiàn)亟待解決的問(wèn)題，由此需求推動(dòng)了企業(yè)的管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的成功實(shí)施可以使企業(yè)的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新的功效得以更好地發(fā)揮。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)性的、局部性的管理。管理創(chuàng)新在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中所起的作用主要體現(xiàn)為：提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；降低交易成本；穩(wěn)定企業(yè)、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；拓展市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力；有助于企業(yè)家階層的形成，等等。企業(yè)的管理創(chuàng)新有五個(gè)重點(diǎn)。1.構(gòu)建共同愿景企業(yè)的共同愿景是指企業(yè)所有員工共同的愿望和共享的景象。這

15、種景象是企業(yè)中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的、能夠激發(fā)所有成員為組織的這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。企業(yè)的共同愿景包含企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖、價(jià)值觀、使命和組織目標(biāo)。構(gòu)建企業(yè)共同愿景的基本途徑主要有培養(yǎng)組織成員的共同語(yǔ)言，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、深度會(huì)談以及實(shí)現(xiàn)自我超越等。2.把握產(chǎn)業(yè)先機(jī)現(xiàn)代企業(yè)若想在市場(chǎng)上獲勝，那么首先是選擇那些能夠?yàn)槠髽I(yè)提供長(zhǎng)期盈利可能的產(chǎn)業(yè)，然后才是在市場(chǎng)上、在企業(yè)資源的整合上如何努力的問(wèn)題。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該努力在把握人，類基本需求欲望的條件下創(chuàng)造人類未來(lái)的需求，由自己來(lái)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)從而在產(chǎn)業(yè)演化更替中獲得領(lǐng)先。3.開(kāi)展資

16、產(chǎn)運(yùn)作資產(chǎn)運(yùn)作是指運(yùn)作資產(chǎn)以達(dá)到一定目的的過(guò)程。這里所說(shuō)的資產(chǎn)不同于資本的概念。資產(chǎn)是指企業(yè)由于過(guò)去的活動(dòng)所形成的、現(xiàn)在擁有或掌握的、能夠以貨幣計(jì)量的、在未來(lái)能夠產(chǎn)生效益的經(jīng)濟(jì)資源或財(cái)產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)在運(yùn)作的過(guò)程中能更快地得到增值，從而使得資產(chǎn)的配置效率更高。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)的變動(dòng)、企業(yè)所處環(huán)境的變動(dòng)等都要求企業(yè)的資產(chǎn)作相應(yīng)的運(yùn)作。4.再造工作流程美國(guó)管理學(xué)家哈默認(rèn)為流程再造是：根本性地重新思考，徹底地更新作業(yè)流程，以便在衡量當(dāng)前關(guān)鍵的要素表現(xiàn)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得顯著（戲劇性）的改善。這一定義中包含了四個(gè)關(guān)鍵詞：根本性、徹底性、戲劇性和流程。流程再造的概念目前已經(jīng)被

17、廣泛應(yīng)用，包括政府部門。5.回歸人本管理人本管理作為管理創(chuàng)新的重點(diǎn)之一，一方面是因?yàn)槿肆Y本將在企業(yè)眾多資本要素中扮演越來(lái)越重要的角色；另一方面是因?yàn)槿吮旧淼陌l(fā)展將呈現(xiàn)很大的空間與需求，也就是說(shuō)人們將對(duì)自己本身的發(fā)展更加重視了。人本管理概念是建立在對(duì)人的基本假設(shè)之上的，實(shí)際上就是把人看做是一個(gè)追求自我實(shí)現(xiàn)、能夠自我管理的社會(huì)人。人本管理是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)，的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同理想為引導(dǎo)的一整套管理模.式。顯然，回歸人本管理有助于人力資源能量的釋放，是企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中不可或缺的內(nèi)容。制度創(chuàng)新管理（一）企業(yè)制度創(chuàng)新需解決的問(wèn)題企業(yè)制度創(chuàng)新

18、是中國(guó)國(guó)有企業(yè)特別是大中型國(guó)有企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要工作。在企業(yè)制度創(chuàng)新過(guò)程中要注意以下兩個(gè)問(wèn)題：1.企業(yè)制度創(chuàng)新的層次性企業(yè)制度創(chuàng)新是一個(gè)多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業(yè)和個(gè)人，形成“合力”才能完成。但是企業(yè)制度創(chuàng)新存在著多方面的障礙，主要表現(xiàn)在：（1）宏觀層次上企業(yè)制度創(chuàng)新的時(shí)滯性。雖然黨的十四屆三中全會(huì)以來(lái)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度已成為經(jīng)濟(jì)體制改革中心，但與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的宏觀企業(yè)制度創(chuàng)新滯后，如干部任用制度、稅收制度、社會(huì)保障制度等，這是制約企業(yè)制度創(chuàng)新的根本原因。（2）既得利益的干擾。各級(jí)政府因其對(duì)各自利益的不同考慮，限制企業(yè)制度創(chuàng)新，仍然沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的

19、行政手段干預(yù)企業(yè)，致使企業(yè)制度創(chuàng)新無(wú)法進(jìn)行。這是阻礙企業(yè)制度創(chuàng)新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)內(nèi)部一直實(shí)行平均的分配制度。各個(gè)層次企業(yè)制度創(chuàng)新必須協(xié)調(diào)理順不同層次上的企業(yè)制度創(chuàng)新關(guān)系，消除各層次上的時(shí)滯，給企業(yè)創(chuàng)造良好的制度創(chuàng)新外部環(huán)境，形成良性創(chuàng)新機(jī)制。2.企業(yè)制度創(chuàng)新的變形企業(yè)制度創(chuàng)新成果是用一系列制度固定下來(lái)的，但在現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常出現(xiàn)制度創(chuàng)新的，變形，即一種按照企業(yè)制度創(chuàng)新主體設(shè)計(jì)而形成的制度，在它產(chǎn)生的過(guò)程中，或者在它形成后不久，就發(fā)生了變化，同原來(lái)的設(shè)計(jì)有較大的差異，起不到它本來(lái)應(yīng)當(dāng)起的作用。例如，原來(lái)設(shè)計(jì)的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法

20、人的利益，并力求在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中使企業(yè)，有較大的活力，但在實(shí)際生活中發(fā)現(xiàn)同原來(lái)的設(shè)計(jì)有較大的出入；再比如企業(yè)管理創(chuàng)新中的人事制度的創(chuàng)新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)際執(zhí)行中發(fā)生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問(wèn)題。如前所述，各個(gè)不同層次創(chuàng)新主體根據(jù)其在企業(yè)制度創(chuàng)新中所獲得的預(yù)期純收入來(lái)決定其參加程度，并有意或無(wú)意在執(zhí)行中進(jìn)行調(diào)整，向著有利于自己的方向拉動(dòng)，從而產(chǎn)生企業(yè)制度創(chuàng)新的變形。（二）企業(yè)制度創(chuàng)新的管理合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國(guó)有企業(yè)的一系列體制性矛盾，實(shí)現(xiàn)出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，有利于政企分開(kāi)、轉(zhuǎn)換機(jī)制，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和

21、監(jiān)督機(jī)制，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)公司規(guī)范運(yùn)作。規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)通常是：資產(chǎn)所有者擁有公司的所有權(quán)；股東通過(guò)股東大會(huì)選舉董事會(huì)，董事會(huì)成為由股東大會(huì)授權(quán)的公司財(cái)產(chǎn)托管人，擁有重大決策及對(duì)以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員的任免權(quán)和報(bào)酬決定權(quán)；以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為董事會(huì)的代理人，具體負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理事，務(wù)；監(jiān)事會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)和董事、監(jiān)事進(jìn)行監(jiān)督，向股東會(huì)負(fù)責(zé)。公司法人治理結(jié)構(gòu)的功能是在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間合理配置權(quán)力、公平分配利益以及明確各自職責(zé)，建立有效的激勵(lì)、監(jiān)督和制衡機(jī)制，從而提高公司效率，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。目前，許多國(guó)有大中型企業(yè)已改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司，建立了

22、法人治理結(jié)構(gòu)。由于體制和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制等方面的原因，很多公司的運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式并沒(méi)有發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，公司治理結(jié)構(gòu)只是一個(gè)空架子，“形備而實(shí)不至”。原有許多結(jié)構(gòu)性問(wèn)題、矛盾和弊病，在新的機(jī)制下依舊存在，突出表現(xiàn)在：（1）治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)不明確、運(yùn)作不規(guī)范，缺乏有效的約束和制衡機(jī)制。（2）董事會(huì)的作用未能真正發(fā)揮。董事會(huì)的重要職能是進(jìn)行重大決策、推動(dòng)決策的實(shí)施和選聘經(jīng)營(yíng)者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無(wú)法有效落實(shí)。現(xiàn)實(shí)中，許多公司的董事會(huì)內(nèi)部缺乏制約機(jī)制，代表大股東的董事利用優(yōu)勢(shì)地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學(xué)化。（3）經(jīng)營(yíng)層缺乏獨(dú)立性。董

23、事會(huì)成員與經(jīng)營(yíng)層高度重合，總經(jīng)理沒(méi)有充分、明確的授權(quán)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間“越位”和“缺位”的問(wèn)題十分突出。（4）監(jiān)事會(huì)不能實(shí)施有效監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)的職責(zé)主要是對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)管理者的違規(guī)、違紀(jì)、違法行為進(jìn)行監(jiān)督，但監(jiān)事往往被視為領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和形式上的安排，監(jiān)事會(huì)懂財(cái)務(wù)管理的人才甚少，形同虛設(shè)。（5）“新三會(huì)”與“老三會(huì)”難以協(xié)調(diào)運(yùn)作。職工參與經(jīng)營(yíng)管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發(fā)揮，新機(jī)制運(yùn)行不順。在分析這些問(wèn)題的癥結(jié)時(shí)，應(yīng)該看到，制度創(chuàng)新不僅僅是一項(xiàng)新制度的引進(jìn)或制定，其實(shí)際效果還要取決于這一制度的運(yùn)行規(guī)則和運(yùn)行程序以及與內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。實(shí)踐證，明，僅有公司組織和實(shí)體方面的法律規(guī)定是不夠的

24、，必須有程序方面的法律法規(guī)作為制度的支撐。1.程序與程序創(chuàng)新什么是程序？從法律學(xué)角度看，程序主要體現(xiàn)為主體按照一定的順序、方式和手續(xù)來(lái)作出決定的相互關(guān)系，包括決定成立的前提和決定過(guò)程。實(shí)際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間既配合又牽制，這即是公司法人治理結(jié)構(gòu)的精髓所在。程序的作用在于引導(dǎo)和支持主體權(quán)力的行使，協(xié)調(diào)各個(gè)權(quán)力之間的關(guān)系，防止濫用權(quán)力和出現(xiàn)錯(cuò)誤，克服決定過(guò)程的任意性，通過(guò)決定前提和決定過(guò)程的合理性來(lái)保障決定的合理性。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織的復(fù)雜關(guān)系中，制度的推行是通過(guò)程序體系的嚴(yán)密化而實(shí)現(xiàn)的，程序的本質(zhì)是使復(fù)雜變?yōu)橛行?，遵循程序行使?quán)力。不僅如此，從程序入

25、手還可以化解變動(dòng)帶來(lái)的沖突。新的制度為社會(huì)所接受和承認(rèn)需要一個(gè)過(guò)程，在舊的機(jī)制廢除之后，需要新的程序來(lái)消化矛盾。在變革過(guò)程中，更需要大力強(qiáng)調(diào)程序的意義。目前，國(guó)有大中型企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有程序，問(wèn)題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個(gè)制度結(jié)構(gòu)。公司法對(duì)公司運(yùn)作的程序只作了很少的原則性規(guī)定，甚至對(duì)有限責(zé)任公司董事會(huì)決策的方式都沒(méi)有作規(guī)定。具體到各個(gè)公司，由于缺乏法律依據(jù)，能在公司章程或規(guī)章制度中對(duì)公司運(yùn)作程序進(jìn)行具體明確規(guī)定的，更為少見(jiàn)。由于國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)管理重行政程序而輕法定程序的習(xí)慣影響，使得對(duì)于僅有的程序，許多人也設(shè)法規(guī)避或干脆不按章出牌。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度公司法人治理結(jié)構(gòu)的程序設(shè)置，必

26、須加強(qiáng)并進(jìn)行創(chuàng)新，使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業(yè)制度創(chuàng)新職工持股制度是一種由企業(yè)職工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的股份制形式，在我國(guó)廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工持股計(jì)劃”，是由美國(guó)律師LouisKelso在20世紀(jì)60年代最先提出的。可以說(shuō)，職工持股制度在西方的發(fā)展歷程并不長(zhǎng)，但它帶來(lái)的制度創(chuàng)新意義和顯著的實(shí)際效果則顯示出強(qiáng)大的生命力。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)制度改革正不斷深化的中國(guó)而言，職工持股制度在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等方面所具有的獨(dú)特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國(guó)的不少企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了職工

27、持股制度，但職工持股無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都存在很多問(wèn)題，需要在實(shí)踐中結(jié)合具體企業(yè)的狀況進(jìn)行研究。在我國(guó)建立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業(yè)建立有效的激勵(lì)機(jī)制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發(fā)性和無(wú)序性，而且勞動(dòng)力技術(shù)水平越高，人才的流動(dòng)性越大，并且出現(xiàn)了高科技人才向一般管理崗位和勞動(dòng)力密集型企業(yè)流動(dòng)的現(xiàn)象。實(shí)行職工持股制度，可以有效地解決企業(yè)人才流失的問(wèn)題。在職工的參與下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能夠增加透明度，企業(yè)精神、企業(yè)文化得以真正形成，企業(yè)才可以真正形成凝聚力，職工都會(huì)將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。當(dāng)職工的股份在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中不斷增值時(shí)，職工會(huì)像關(guān)心自己的眼睛一樣關(guān)心企業(yè)的

28、發(fā)展，職工也自然會(huì)加倍努力工作，因?yàn)椋髽I(yè)的盈利能力直接關(guān)系到投資的收益和退休后的養(yǎng)老保障。這時(shí)，職工更看重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不會(huì)輕易離開(kāi)企業(yè)。（2）有助于完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。實(shí)行職工持股制度，組建職工持股會(huì)，由持股會(huì)代表職工行使公司股東的權(quán)利，使目前大多數(shù)公司的股東結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結(jié)構(gòu)。職工是企業(yè)的核心，企業(yè)管理的關(guān)鍵在于對(duì)人力資源的合理利用，職工也最清楚企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和不足，讓職工成為企業(yè)的股東，可以極大地提高企業(yè)決策效率。與此同時(shí)，職工在監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督工作也能夠落到實(shí)處。更為重要的是，讓經(jīng)理層持有較多的股份，既有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)骨干的積

29、極性。經(jīng)理層在得到股份增值的激勵(lì)時(shí)，也就不會(huì)鉆企業(yè)的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實(shí)行期股制度，進(jìn)一步獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理的工作，這樣也就解決了企業(yè)“內(nèi)部人控制”的問(wèn)題。（3）有助于促進(jìn)中小企業(yè)改革。國(guó)有企業(yè)改革的總體原則是抓大放小，對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)，尤其是列入股份制試點(diǎn)的企業(yè)，大多數(shù)已經(jīng)改組為股份有限公司或者有限責(zé)任公司，并且通過(guò)政府引導(dǎo)，進(jìn)行了戰(zhàn)略性的資產(chǎn)重組，其中絕大多數(shù)已經(jīng)成為境內(nèi)外上市公司，在資本市場(chǎng)的支持下，初步擺脫了困難。但對(duì)于眾多的中小企業(yè)，它們雖然在產(chǎn)值上占小比例，但在就業(yè)人員以及企業(yè)數(shù)量方面都占了大比例，中小企業(yè)能否搞好，直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定和市場(chǎng)的平衡。實(shí)踐中，中小企業(yè)的改革存在許

30、多困難，如缺乏啟動(dòng)資金，產(chǎn)品設(shè)備落后，需要進(jìn)行實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)重組并有各種優(yōu)惠政策。由于中小企業(yè)的起點(diǎn)較低，它們的融資能力也很差。如何使中小企業(yè)擺脫困境是經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)重要課題。技術(shù)創(chuàng)新管理企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程涉及創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生、研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)管理與組織、工程設(shè)計(jì)與制造、用戶參與及市場(chǎng)營(yíng)銷等一系列活動(dòng)。在創(chuàng)新過(guò)程中，這些活動(dòng)相互聯(lián)系，有時(shí)要循環(huán)交叉或并行操作。技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程不僅伴隨著技術(shù)變化，而且伴隨著組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和營(yíng)銷方式創(chuàng)新。（一）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程模型20世紀(jì)60年代以來(lái)，國(guó)際上出現(xiàn)了五代具有代表性的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程模型。第一代：技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程模型。人們?cè)缙趯?duì)創(chuàng)新過(guò)程的認(rèn)識(shí)是：研究開(kāi)

31、發(fā)（R&D）或科學(xué)發(fā)現(xiàn)是創(chuàng)新的主要來(lái)源，技術(shù)創(chuàng)新是由技術(shù)成果引發(fā)的一種線性過(guò)程。這一過(guò)程起始于研究開(kāi)發(fā)，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)和銷售最終將某項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品引入市場(chǎng)，市場(chǎng)是研究開(kāi)發(fā)成果的被動(dòng)接受者。體現(xiàn)這種觀點(diǎn)的是技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程模型?，F(xiàn)實(shí)中，許多根本性創(chuàng)新來(lái)自于技術(shù)的推動(dòng)，對(duì)技術(shù)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)會(huì)激發(fā)人們的創(chuàng)新努力，特別是新的發(fā)現(xiàn)或新的技術(shù)常常易于引起人們的注意，并刺激人們?yōu)橹畬ふ覒?yīng)用領(lǐng)域，如無(wú)線電和計(jì)算機(jī)這類根本性創(chuàng)新就是由技術(shù)發(fā)明推動(dòng)的。第二代：需求拉動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程模型。21世紀(jì)60年代中期，通過(guò)對(duì)大量技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)證研究和分析，人們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)創(chuàng)新特別是漸進(jìn)性創(chuàng)新，并不是由技術(shù)推動(dòng)引發(fā)的。實(shí)證研究表明，用于研究開(kāi)

32、發(fā)的資源投入大，創(chuàng)新成果并不一定多，如果只強(qiáng)調(diào)研究開(kāi)發(fā)投入而忽視創(chuàng)新過(guò)程其他階段的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向，技術(shù)成果就可能沒(méi)有商業(yè)價(jià)值，技術(shù)創(chuàng)新就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。研究表明，出現(xiàn)在各個(gè)領(lǐng)域的重要?jiǎng)?chuàng)新，有60%80%是市場(chǎng)需求和生產(chǎn)需要所激發(fā)的。市場(chǎng)的擴(kuò)展和原材料成本的上升都會(huì)刺激企業(yè)創(chuàng)新，前一種創(chuàng)新的目的是為了創(chuàng)造更多的細(xì)分市場(chǎng)，搶占更大的市場(chǎng)份額，后一種創(chuàng)新的目的是為了減少相對(duì)昂貴的原材料的用量。于是有人提出了需求拉動(dòng)（或市場(chǎng)拉動(dòng)）的創(chuàng)新過(guò)程模型。在需求拉動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程模型中，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)是研究開(kāi)發(fā)構(gòu)思的來(lái)源，市場(chǎng)需求為產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，并激發(fā)為之尋找可行的技術(shù)方案的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是市場(chǎng)需求引

33、發(fā)的結(jié)果，市場(chǎng)需求在創(chuàng)新過(guò)程中起到了關(guān)鍵性的作用。第三代：技術(shù)與市場(chǎng)交互作用的創(chuàng)新過(guò)程模型。20世紀(jì)70年代和80年代初期，人們提出了第三代創(chuàng)新過(guò)程模型，即技術(shù)與市場(chǎng)交互作用的創(chuàng)新過(guò)程模型。技術(shù)與市場(chǎng)交互作用的創(chuàng)新過(guò)程模型強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新全過(guò)程中技術(shù)與市場(chǎng)這兩大創(chuàng)新要素的有機(jī)結(jié)合，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是技術(shù)和市場(chǎng)交互作用共同引發(fā)的，技術(shù)推動(dòng)和需求拉動(dòng)在產(chǎn)品生命周期及創(chuàng)新過(guò)程的不同階段有著不同的作用，單純的技術(shù)推動(dòng)和需求拉動(dòng)創(chuàng)新過(guò)程模型只是技術(shù)和市場(chǎng)交互作用的創(chuàng)新過(guò)程模型的特例。第四代：一體化創(chuàng)新過(guò)程模型。一體化創(chuàng)新過(guò)程模型是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的第四代創(chuàng)新過(guò)程模型，它不是將創(chuàng)新過(guò)程看做從一個(gè)職能到另一個(gè)職

34、能的序列性過(guò)程，而是將創(chuàng)新過(guò)程看做是同時(shí)涉及創(chuàng)新構(gòu)思的產(chǎn)生、研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷的并行的過(guò)程，它強(qiáng)調(diào)研究開(kāi)發(fā)部門、設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門、供應(yīng)商和用戶之間的聯(lián)系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機(jī)的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)中采用一體化創(chuàng)新方式，大大縮短了新型飛機(jī)的研制生產(chǎn)周期。實(shí)際上，我國(guó)在“兩彈一星”的研制中也采用了這種一體化創(chuàng)新的方式。第五代：系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)模型。20世紀(jì)90年代初，人們提出了第五代創(chuàng)新過(guò)程模型，即系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)模型，它是一體化模型的進(jìn)一步發(fā)展。其最顯著的特征是強(qiáng)調(diào)合作企業(yè)之間更密切的戰(zhàn)略聯(lián)系，更多地借助專家系統(tǒng)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，利用仿真模型替代實(shí)物原型，并采用創(chuàng)新過(guò)程一體化的計(jì)算輔助設(shè)計(jì)與計(jì)算機(jī)集

35、成制造系統(tǒng)。它認(rèn)為創(chuàng)新過(guò)程不僅是一體化的職能交叉過(guò)程，而且是多機(jī)構(gòu)系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的過(guò)程。例如，美國(guó)政府組織的最新半導(dǎo)體芯片的開(kāi)發(fā)過(guò)程就是多機(jī)構(gòu)系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的過(guò)程。技術(shù)在飛速地變化，技術(shù)創(chuàng)新過(guò)，程模型也在不斷更新。創(chuàng)新過(guò)程正變得更快、更靈活、更有效率，并越來(lái)越多地使用新的信息技術(shù)。同時(shí)，由于創(chuàng)新過(guò)程涉及的因素比以前更多，創(chuàng)新過(guò)程也變得越來(lái)越復(fù)雜。這就要求在創(chuàng)新過(guò)程中需要有高素質(zhì)的技術(shù)和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應(yīng)，性的有利于創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。（二）技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程管理技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程在邏輯上分為七個(gè)階段：產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思。創(chuàng)新構(gòu)思可能來(lái)自科學(xué)家或從事某項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)的工程師的推測(cè)或發(fā)現(xiàn)，也

36、可能來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷人員或用戶對(duì)環(huán)境或市場(chǎng)需要或機(jī)會(huì)的感受。評(píng)價(jià)創(chuàng)新構(gòu)思。根據(jù)技術(shù)、商業(yè)、組織等方面的可能條件對(duì)創(chuàng)新構(gòu)思進(jìn)行評(píng)價(jià)，綜合已有的科學(xué)知識(shí)與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)充創(chuàng)新構(gòu)思，提出實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新構(gòu)思的設(shè)計(jì)原型。開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｐ?。在?shí)驗(yàn)室中將設(shè)計(jì)原型轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)驗(yàn)原型，以驗(yàn)證設(shè)計(jì)原型的可實(shí)現(xiàn)性。進(jìn)行原型開(kāi)發(fā)。按商業(yè)化規(guī)模要求進(jìn)行工業(yè)原型開(kāi)發(fā)，制定完整的技術(shù)規(guī)范，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工藝試驗(yàn)和新產(chǎn)品試生產(chǎn)，并進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試和營(yíng)銷研究。商業(yè)化試生產(chǎn)。創(chuàng)新技術(shù)的初步實(shí)際應(yīng)用或創(chuàng)新產(chǎn)品的初次商業(yè)化生產(chǎn)。大規(guī)模生產(chǎn)。創(chuàng)新技術(shù)的廣泛采用或創(chuàng)新產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)新產(chǎn)生顯著的商業(yè)效果或社會(huì)效果。創(chuàng)新技術(shù)擴(kuò)散。創(chuàng)新技術(shù)被賦予新的用途，進(jìn)入新的市場(chǎng)

37、（如雷達(dá)設(shè)備用于機(jī)動(dòng)車測(cè)速、微波技術(shù)用于烹調(diào)等）。在實(shí)際的創(chuàng)新過(guò)程中，階段的劃分不一定十分明確，各個(gè)階段的創(chuàng)新活動(dòng)也不一定按線性序列進(jìn)行，有時(shí)存在著過(guò)程的多重循環(huán)與反饋以及多種活動(dòng)的交叉和并行。創(chuàng)新過(guò)程管理主要涉及創(chuàng)新計(jì)劃的制定、創(chuàng)新構(gòu)思的形成與評(píng)價(jià)、研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的組織與控制以及創(chuàng)新過(guò)程的階段整合。下面以產(chǎn)品創(chuàng)新為背景闡述創(chuàng)新過(guò)程的管理。1.創(chuàng)新計(jì)劃的制定創(chuàng)新計(jì)劃的制定是研發(fā)管理的起點(diǎn)。制定正確的創(chuàng)新計(jì)劃可提高創(chuàng)新過(guò)程的效率和成功率。創(chuàng)新計(jì)劃要服從企業(yè)的總體目標(biāo)。創(chuàng)新計(jì)劃的制定要綜合考慮企業(yè)的近期目標(biāo)（如增加當(dāng)前利潤(rùn)）、中期目標(biāo)（如改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位）和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（如提高創(chuàng)新能力），通過(guò)深入分析

38、企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，弄清問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，選擇正確的創(chuàng)新方向和路徑，明確具體的創(chuàng)新目標(biāo)，確定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新主要包括以下幾個(gè)方面的工作：（1）確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域需要分析四個(gè)方面的因素：產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品的最終用途、細(xì)分顧客群和技術(shù)資源。這方面因素的各種可行組合就是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的備選方案集，最終確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，需要綜合考慮各種備選方案對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。（2）明晰產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)。具體的產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)包括三個(gè)方面的內(nèi)容。第一，發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展包括四種選擇：率先進(jìn)入市場(chǎng)，迅速發(fā)展；形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，受控發(fā)展；逐步更新現(xiàn)有產(chǎn)品，保持競(jìng)爭(zhēng)地位；轉(zhuǎn)移陣地，受控收縮。第二，市

39、場(chǎng)態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)態(tài)勢(shì)反映創(chuàng)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，也包括四種選擇：開(kāi)拓型態(tài)勢(shì)，即通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；發(fā)展型（或進(jìn)攻型）態(tài)勢(shì)，即通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；維持型（或防守型）態(tài)勢(shì)，即用創(chuàng)新產(chǎn)品替代即將退出市場(chǎng)的產(chǎn)品，保持市場(chǎng)份額；收縮型態(tài)勢(shì)，即放棄部分市場(chǎng)份額，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新鞏固其余市場(chǎng)。第三，特殊目標(biāo)，包括：產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化，避免被收購(gòu)，取得滿意的投資回報(bào)率，維持或改善企業(yè)形象等。（3）實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃。實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃包括四個(gè)方面的內(nèi)容。第一，確定關(guān)鍵性創(chuàng)新要素的來(lái)源。關(guān)鍵性創(chuàng)新要素是指企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場(chǎng)和營(yíng)銷方面的要

40、素；第二類是生產(chǎn)制造方面的要素；第三類是技術(shù)要素。第二，確定創(chuàng)新方式和創(chuàng)新的技術(shù)變化程度，企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)能力、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位和創(chuàng)新目標(biāo)等決定創(chuàng)新方式和創(chuàng)新技術(shù)變化的程度，決定是進(jìn)行根本性創(chuàng)新還是進(jìn)行漸進(jìn)性創(chuàng)新，是核心技術(shù)創(chuàng)新還是應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新，是率先創(chuàng)新還是模仿創(chuàng)新，是開(kāi)拓性的創(chuàng)新還是技術(shù)引進(jìn)再創(chuàng)新。第三，選擇進(jìn)入市場(chǎng)的次序和時(shí)機(jī)，企業(yè)要根據(jù)對(duì)自身資源條件和能力的估計(jì)、對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的判斷和對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品投資報(bào)酬水平的預(yù)測(cè)決定創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的次序和時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)有三種選擇：第一種選擇是率先進(jìn)入市場(chǎng)；第二種選擇是敏捷反應(yīng)；第三種選擇是謹(jǐn)慎反應(yīng)。第四，其他策略，

41、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃中還應(yīng)包括對(duì)一些特殊方面的安排，如不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)的資源配置，創(chuàng)新產(chǎn)品與企業(yè)原有技術(shù)體系的關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格的定位，如何克服企業(yè)內(nèi)部的阻力；如何規(guī)避某些法規(guī)的限制，如何避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，是否要獲得技術(shù)專利等。 （4）應(yīng)急計(jì)劃。應(yīng)急計(jì)劃是指應(yīng)付創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的不利情況和突發(fā)事件的安排。這些不利情況和突發(fā)事件包括：市場(chǎng)突然衰退；創(chuàng)新產(chǎn)品不被市場(chǎng)接收；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品受到嚴(yán)格的專利保護(hù)；市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所控制；企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到困難，沒(méi)有足夠的資金支持創(chuàng)新；營(yíng)，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不順利；所需要的外部技術(shù)無(wú)法得到，關(guān)鍵技術(shù)人員離開(kāi)企業(yè)等。（5）創(chuàng)新計(jì)劃評(píng)估。產(chǎn)品創(chuàng)新計(jì)劃完成后

42、，還應(yīng)組織企業(yè)的有關(guān)人員對(duì)創(chuàng)新計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的方面包括：機(jī)會(huì)的現(xiàn)實(shí)性、資源條件的可支持性、與企業(yè)總體目標(biāo)的一致性、風(fēng)險(xiǎn)的可承受性、與政府政策的協(xié)調(diào)性、企業(yè)內(nèi)部組織的可接受性、計(jì)劃的可操作性等。如果認(rèn)為創(chuàng)新計(jì)劃不能令人滿意，就要針對(duì)評(píng)估中提出的問(wèn)題和建議，對(duì)創(chuàng)新計(jì)劃進(jìn)行修正和完善。2.開(kāi)發(fā)過(guò)程控制創(chuàng)新構(gòu)思要通過(guò)后續(xù)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。開(kāi)發(fā)是一個(gè)有眾多部門和人員參加，包括許多步驟和子項(xiàng)目，需要多個(gè)部門的密切配合，實(shí)施計(jì)劃要不斷調(diào)整、修正的動(dòng)態(tài)過(guò)程。對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行有效的控制是創(chuàng)新成功的重要保障。首先是明確開(kāi)發(fā)過(guò)程控制的任務(wù)和重點(diǎn)。開(kāi)發(fā)過(guò)程控制的主要任務(wù)是：制定合理的資源配置計(jì)劃、開(kāi)發(fā)活動(dòng)計(jì)劃和各階

43、段的開(kāi)發(fā)產(chǎn)出目標(biāo)；根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的反饋信息糾正偏差，調(diào)整計(jì)劃和目標(biāo)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)；消除開(kāi)發(fā)過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙；解決因意外情況出現(xiàn)或影響開(kāi)發(fā)的企業(yè)內(nèi)外部因素變化導(dǎo)致的有關(guān)問(wèn)題。其次是正確采用開(kāi)發(fā)過(guò)程控制的方法。采用何種方法進(jìn)行開(kāi)發(fā)過(guò)程控制取決于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的復(fù)雜性和控制不周密可能帶來(lái)的損失。開(kāi)發(fā)過(guò)程控制包括成本控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制，方法與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的方法大體相同。最后是決策開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)轉(zhuǎn)移。在新產(chǎn)品或新工藝開(kāi)發(fā)過(guò)程中，新技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部從上游開(kāi)發(fā)部門向下游部門的完整轉(zhuǎn)移是個(gè)非常復(fù)雜和困難的問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題涉及四項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的決策，這四項(xiàng)決策是：（1）技術(shù)轉(zhuǎn)移的時(shí)機(jī)

44、。決定上游開(kāi)發(fā)部門何時(shí)將新技術(shù)向下游部門轉(zhuǎn)移的因素：一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否符合潛在用戶的要求；二是設(shè)計(jì)規(guī)范文件是否完備，技術(shù)參數(shù)是否足夠明晰，測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)定；三是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。（2）技術(shù)轉(zhuǎn)移的去向。當(dāng)新技術(shù)在實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)成功后需要明確向哪個(gè)部門轉(zhuǎn)移。一種選擇是直接向制造部門轉(zhuǎn)移，但在許多情況下，現(xiàn)有制造部門擔(dān)心未經(jīng)檢驗(yàn)過(guò)的技術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致短期利潤(rùn)下降，不愿意接受由實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)移出的技術(shù)。另一種選擇是建立一個(gè)新技術(shù)中轉(zhuǎn)站，如新事業(yè)開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)性實(shí)驗(yàn)室等。在這類“中轉(zhuǎn)站”內(nèi)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新技術(shù)的商業(yè)化。大的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目也可以進(jìn)入專業(yè)的創(chuàng)新孵化器。（3）參與轉(zhuǎn)移的人員。由上游部門的技術(shù)開(kāi)發(fā)者和下游部門的技術(shù)接收者共同

45、組成項(xiàng)目小組是保證技術(shù)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移最有效的方式。如果技術(shù)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須主動(dòng)地對(duì)轉(zhuǎn)移過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。（4）上下游部門間的溝通方式。技術(shù)轉(zhuǎn)移上下游部門之間溝通方式一般來(lái)說(shuō)有三種：一是設(shè)立一個(gè)由各個(gè)有關(guān)部門的人員組成的委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)工作，在創(chuàng)新過(guò)程中進(jìn)行信息溝通；二是伴隨技術(shù)轉(zhuǎn)移直接將上游部門的人向下游部門轉(zhuǎn)移，如將研發(fā)人員連同項(xiàng)目一起轉(zhuǎn)移到制造部；三是通過(guò)正式的文件和資料進(jìn)行信息溝通。3.創(chuàng)新階段整合創(chuàng)新過(guò)程分多個(gè)階段，創(chuàng)新的各個(gè)階段常常由不同職能部門來(lái)完成。工作組或職能部門之間存在著明顯的界線。創(chuàng)新過(guò)程中的階段整合往往成為企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程管理中的新問(wèn)題。創(chuàng)新階

46、段整合的方式主要有三種：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一種傳統(tǒng)的創(chuàng)新階段整合方式。在串行整合方式下，創(chuàng)新構(gòu)思形成、實(shí)驗(yàn)原型開(kāi)發(fā)、工程原型開(kāi)發(fā)、小批量試制、商業(yè)規(guī)模生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)等這些階段依次完成。上游階段的任務(wù)完成以后，創(chuàng)新階段成果被移交到下游工作部門，下游階段的工作才能開(kāi)始。串行整合方式的優(yōu)點(diǎn)在于，在各個(gè)創(chuàng)新階段中，職能部門的內(nèi)部效率較高，也易于管理。由于部門之間缺乏信息交流，在移交創(chuàng)新階段成果時(shí)缺乏負(fù)責(zé)任的態(tài)度，創(chuàng)新思想在傳遞過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生失真，造成工作反復(fù)，這樣一方面增加了創(chuàng)新成本，另一方面延長(zhǎng)了創(chuàng)新周期，最后可能導(dǎo)致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)不接受，從而給企業(yè)

47、帶來(lái)巨大損失。（2）交叉整合。如果對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的各個(gè)階段仔細(xì)地剖析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)下游階段的工作往往可以不必等到上游階段的工作完全結(jié)束以后再開(kāi)始，上下游階段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于這種認(rèn)識(shí)提出的。交叉整合有兩重含義：一是在上游階段的工作還未完成時(shí)就開(kāi)始下游階段的工作；二是在每一個(gè)上游工作階段都吸收一定的下游工作部門的人員參加，從而在不同創(chuàng)新職能部門的人員之間形成了一定的交叉。由于有下游階段的人員參與上游階段的工作，在上游階段的開(kāi)發(fā)過(guò)程中就會(huì)充分考慮下游階段的要求，人員交叉也有助于下游階段的創(chuàng)新職能部門加深對(duì)上游階段成果的理解，這使得前一階段成果向后一階段傳遞的效率大為提高，從而減少

48、信息失真和工作反復(fù)，節(jié)約費(fèi)用和時(shí)間。交叉整合的方式非常適合于汽車工業(yè)等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工序繁多的行業(yè)中的創(chuàng)新管理。但這并不能解決所有的問(wèn)題，因?yàn)閯?chuàng)新活動(dòng)面向的市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的推出、政策環(huán)境的變化、原料供應(yīng)條件的變化等都可能影響創(chuàng)新早期階段工作的有效性，僅相鄰的創(chuàng)新階段之間的交叉仍難以完全避免因信息溝通不充分而導(dǎo)致的早期創(chuàng)新工作的失誤。（3）并行整合。并行整合是一種全新的創(chuàng)新協(xié)調(diào)與管理方式。并行整合方式也稱為同步工程或并行工程，這是一種在創(chuàng)新過(guò)程中支持集成化并行作業(yè)的系統(tǒng)方法。它要求把創(chuàng)新看成是多職能部門并行推進(jìn)的過(guò)程，各部門一開(kāi)始就一起運(yùn)行。一開(kāi)始要考慮到創(chuàng)新過(guò)程中的

49、全部因素，及早溝通消息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)消除，盡量縮減創(chuàng)新周期，降低創(chuàng)新成本。與交叉整合相比，并行整合方式的先進(jìn)性在于強(qiáng)調(diào)盡可能早的開(kāi)始下游階段的工作，不僅相鄰的階段之間有交叉，不相鄰的階段之間也盡可能有交叉。企業(yè)變革的原因企業(yè)變革的原因，主要在于企業(yè)的需求和內(nèi)部、外部環(huán)境的發(fā)展變化。1.外部環(huán)境影響因素企業(yè)的外部環(huán)境主要有社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響、社會(huì)價(jià)值觀的變化，等，這些因素都影響著企業(yè)的變化。例如，市場(chǎng)上出現(xiàn)新產(chǎn)品、新的服務(wù)項(xiàng)目、老產(chǎn)品的提價(jià)或削價(jià)等，都會(huì)迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出相應(yīng)的反應(yīng)。從政治方面說(shuō)，國(guó)家重要官員的變動(dòng)、方針政策的變化，都會(huì)對(duì)企業(yè)造成影響。從技術(shù)方面看，當(dāng)代科學(xué)技

50、術(shù)發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品層出不窮，加之互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)形成了強(qiáng)大的壓力，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適時(shí)變革，就有被淘汰的危險(xiǎn)。另外，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、物價(jià)的漲跌、生活費(fèi)用的波動(dòng)、投資者的變化、社會(huì)文化和社會(huì)價(jià)值觀的變化等，都會(huì)引發(fā)企業(yè)組織的變革。2.內(nèi)部環(huán)境影響因素企業(yè)內(nèi)部也有許多因素迫使企業(yè)進(jìn)行變革，如組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，以及管理水平、人際關(guān)系的變化等。什么情況下企業(yè)需要變革？西方組織管理學(xué)家西斯克對(duì)組織變革的征兆作了深入的研究，認(rèn)為當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)；就表明該組織需要變革：（1）決策的形成過(guò)于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)。（2）組織溝

51、通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛等嚴(yán)重后果。（3）組織的主要功能已無(wú)效率或得不到正常的發(fā)揮。（4）組織缺少創(chuàng)新，沒(méi)有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。企業(yè)變革的阻力變革是現(xiàn)代社會(huì)永恒的主題。但是，就生產(chǎn)關(guān)系變革、組織結(jié)構(gòu)與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時(shí)間較長(zhǎng)且結(jié)果具有不確定性，人們對(duì)變革存有顧慮，并由此產(chǎn)生變革的阻力。1.來(lái)自個(gè)人方面的阻力多數(shù)員工習(xí)慣于穩(wěn)定的工作狀態(tài)，對(duì)企業(yè)變革和發(fā)展的目標(biāo)、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準(zhǔn)備，所以當(dāng)企業(yè)的變革觸及員工個(gè)人原有的觀念、利益、專業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣，時(shí)，在心理上和行為上會(huì)產(chǎn)生抵觸，從而形成變革的阻力。產(chǎn)生這類問(wèn)題的主要原因可以歸納為

52、：變革導(dǎo)致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權(quán)力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實(shí)質(zhì)是信息不對(duì)稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強(qiáng)變革的動(dòng)力和適應(yīng)變革的要求，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)溝通、交流，盡量，讓變革的信息對(duì)稱，讓企業(yè)員工了解變革的需求并參與變革計(jì)劃的制定，使他們心中有底，認(rèn)清變革的原因和影響。要形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化，激發(fā)員工接受新觀念的愿望，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和接受改變的工作能力，樹(shù)立刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性，等優(yōu)秀品德。個(gè)人適應(yīng)變革并不是一件容易的事，多年形成的職業(yè)習(xí)慣和思想觀念難以在短時(shí)間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當(dāng)困

53、難的，即使愿意接受轉(zhuǎn)變的人，轉(zhuǎn)變的方向和程度也會(huì)各有不同。因此，在企業(yè)變革中消除或減少個(gè)人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續(xù)改進(jìn)的毅力。2.來(lái)自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對(duì)的，而組織的穩(wěn)定則是相對(duì)的，適當(dāng)?shù)暮瓦m時(shí)的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定。企業(yè)變革形成的新的組織結(jié)構(gòu)和新的行為規(guī)范、新的人際關(guān)系等，都會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)成為變革的障礙，原本穩(wěn)定的制度、程序會(huì)因此支離破碎，對(duì)于變革的懷疑和恐懼將可能動(dòng)搖管理團(tuán)隊(duì)的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來(lái)自組織方面的阻力需要的是戰(zhàn)略的力量，從頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始就堅(jiān)定變革的信心，并對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、困難等有充分的估計(jì)

54、和準(zhǔn)備。3.克服變革阻力的具體方法企業(yè)克服變革的阻力可采用如下方法：說(shuō)服并動(dòng)員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高對(duì)變革的認(rèn)知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開(kāi)的方式，有助于員工對(duì)變革的適應(yīng)；認(rèn)真分析變革的有利因素和不利，因素，爭(zhēng)取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。企業(yè)變革有主動(dòng)與被動(dòng)之分。有些管理者考慮到組織未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動(dòng)制定出對(duì)本身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革的戰(zhàn)略計(jì)劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革組織結(jié)構(gòu)。這種有計(jì)劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進(jìn)行。這種對(duì)未來(lái)的發(fā)展具有預(yù)見(jiàn)性、前瞻性的積極變革，往往也會(huì)導(dǎo)致更大的阻力，并且其較大的

55、不確定性和戰(zhàn)略意圖不透明等問(wèn)題，為化解阻力增加了難度。主動(dòng)變革總是有計(jì)劃地進(jìn)行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權(quán)變思維的宏觀形勢(shì)研究是極其重要的，它將有助于設(shè)計(jì)變革的戰(zhàn)略路線圖和具體的實(shí)施方案，提升變革的成功率。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組織成可管理的單位。部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來(lái)講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。1.人數(shù)由于組織中人數(shù)較多，若工作內(nèi)容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個(gè)部分，其標(biāo)志為人數(shù)。這種部

56、門化依據(jù)沒(méi)有體現(xiàn)分工的優(yōu)勢(shì)。最典型的是軍隊(duì)中連、排、班的劃分和學(xué)校中同一年級(jí)的學(xué)生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊(duì)中有不同技術(shù)兵種的連排建制，他們的劃分難以用人數(shù)作為標(biāo)志；學(xué)校中也會(huì)按照專業(yè)或?qū)W科的側(cè)重（興趣、偏好等）進(jìn)行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎(chǔ)，因此也是部門化依據(jù)的重要基礎(chǔ)。每個(gè)職能部門完成某項(xiàng)特定的工作，各個(gè)部門都負(fù)有不同的義務(wù)和責(zé)任。以職能為依據(jù)基礎(chǔ)進(jìn)行部門化的優(yōu)點(diǎn)在于：提高了各職能部門的專業(yè)化程度，有利于節(jié)約人力和提高工作效率，減少了培訓(xùn)工作，可以說(shuō)是簡(jiǎn)單易行且效果好。3.產(chǎn)品按照產(chǎn)品和產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多品種產(chǎn)品的大型企業(yè)中顯得日益重要。產(chǎn)品部門化

57、主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品的有關(guān)活動(dòng)完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。產(chǎn)品部門化有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)，也有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績(jī)。4.顧客為了滿足不同顧客的服務(wù)需要，組織還可以以顧客部門化來(lái)迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個(gè)隱含假定是，每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問(wèn)題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來(lái)越受到重視。5.地區(qū)對(duì)于地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的

58、業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門。區(qū)域部門化有助于責(zé)任到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通。6.過(guò)程這是按產(chǎn)品的形成過(guò)程各階段進(jìn)行部門化。這樣做有利于各過(guò)程的專業(yè)化，從而提高工作效率。部門化的過(guò)程中有三點(diǎn)必須注意：第一，部門化工作以什么標(biāo)準(zhǔn)劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標(biāo)的一種手段。第二，按某一標(biāo)準(zhǔn)劃定部門后，不宜多變。必要的改進(jìn)是不可缺少的，但變動(dòng)過(guò)于頻繁會(huì)影響工作效率和組織成員的心理狀態(tài)，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據(jù)的基礎(chǔ)不是單一的

59、，可以先按產(chǎn)品部門化，后又按職能部門化。組織中的權(quán)力分配由于組織結(jié)構(gòu)中各崗位被授予的權(quán)力不同，從而構(gòu)成了組織中各崗位之間的上下級(jí)組織關(guān)系。所謂權(quán)力，是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)而進(jìn)行行動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。權(quán)力的運(yùn)用只有與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相一致，并發(fā)揮出有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，才能實(shí)現(xiàn)有效的管理。權(quán)力在企業(yè)組織中的分配是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中重點(diǎn)要研究組織的集權(quán)和分權(quán)、直線權(quán)力和參謀權(quán)力兩個(gè)問(wèn)題。1.集權(quán)與分權(quán)所謂分權(quán)，就是上級(jí)把其決策權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，自主解決某些問(wèn)題，完成其工作職責(zé)。與分權(quán)相對(duì)應(yīng)的是集權(quán)。所謂集權(quán)，

60、是指把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、法令和指示辦事，一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮。組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動(dòng)的統(tǒng)一性，因此，集權(quán)是必要的。但是，一個(gè)組織有其組織結(jié)構(gòu)，存在著上級(jí)和下級(jí)各組織層次及職能的分工。實(shí)行分工就必須分權(quán)，否則組織就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，集權(quán)與分權(quán)對(duì)于組織來(lái)講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對(duì)的。該由下級(jí)獲得的權(quán)力而過(guò)于集中，則是上級(jí)的“擅權(quán)”；同樣，該由上級(jí)掌握的權(quán)力而過(guò)于分散，則是上級(jí)的“失職”。所以，集權(quán)和分權(quán)都要適度，從國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況，看，許多組織都存在權(quán)力過(guò)分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質(zhì)量和速度、降低組織的適應(yīng)