海爾集團并購調查分析報告

1、25/25海爾集團并購調查報告海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上進展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)，精細化治理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規(guī)格最全、技術最高、出口量最大的企業(yè)，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地

2、區(qū)。1996年出口創(chuàng)匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業(yè)有11個，職員13000人。 從1991年起海爾就在實施資產擴張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。 97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業(yè)集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產大屏幕數字電視。97年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控

3、股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內企業(yè)16家，組成國內家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊”。在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分鈔票，只是用自己的品牌和治理等無形資產入股，在短時刻內就使紅星扭虧為贏同時成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規(guī)范的一次并購，盡管其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調研中我

4、較多的關注了這三次并購，在下面的報告中我也將要緊介紹這三個案例。整體兼并紅星電器公司一、背景1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業(yè)之一，擁有3500多名職員，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上

5、半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。二、并購目的中國家用洗衣機行業(yè)快速進展始于70年代末，1995年總產量達到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動廉價，是當時中國市場的主

6、流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。關于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的要緊是科學的治理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以治理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由因此由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這可能也是海爾認為紅星并購案例是它所進

7、行的最成功的并購的緣故之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規(guī)模經濟，同時極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。三、并購通過（一）組織結構的變化95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。（二）接管過程1、文化先行1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形

8、資產，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產治理、規(guī)劃進展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的職員們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20治理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”那個“人和責任”的理念。“企業(yè)最活躍的因素確實是人，而在人的因素中，中層以上治理干部雖是少數，卻在企業(yè)進展中負有80%的責任。”令“紅星”中層

9、干部們耳目一新的“80/20原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”寬敞中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。張瑞敏進而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC治理，要求大伙兒從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、操縱，日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場中意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出打算，目標量化分解到

10、人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創(chuàng)名牌。2、“范萍事件”應該講3500多名紅星電器公司職員，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)治理、職員素養(yǎng)等方面的差異，人們對海爾的治理方法，在理念上存在著認識偏差。海爾的治理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采納單純講教的方式，而是抓住發(fā)生在職員周圍的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。一天，洗衣機生產車間發(fā)生了如此一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質量問題從來差不多上罰一線工人，但若是

11、用海爾的治理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的海爾報，開展了范萍的上級負什么責任的大討論，并配發(fā)了評論動真格的，從干部開始。以此為動身點，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。全新的海爾治理，使原紅星人受到震撼，尤其是寬敞干部，開始認識到治理的差距與不足了。干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。抓住職員觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體

12、職員分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學有序的治理現場，集團OEC治理，查找自身差距。海爾現場治理的精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定職員負責。而該公司現場治理最大的弊病確實是責任不清，出了問題誰也不負責任。參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現場治理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實質問題，促使現場治理水平每天都有提高。過去現場治理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的現場治理區(qū)域圖掛在車間大門處；最

13、優(yōu)、最差車間主任、職員及評比緣由，提醒大伙兒注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗治理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限.現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)治理。3、市場理念的導入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的?！焙柤瘓F那個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷3

14、4個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所治理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部擢升制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)查找到新的啟動點。調整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。依照國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大

15、容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊適應，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。95年底，該公司又依照爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌那個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發(fā)市場暢銷的“小神

16、童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發(fā)一種新產品。（三）整合的成效企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現了越來越好的進展態(tài)勢。據國家權威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。96年

17、海爾洗衣機進展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協(xié)會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)厖目前，海爾洗衣機已擁有8大系列50多種規(guī)格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產歐

18、、亞、美三種風格洗衣機的企業(yè)。投資控股順德愛德集團一、背景介紹順德，是制造了中國家電工業(yè)奇跡的都市。只要看看下面這些產品的名字，你就可不能懷疑順德什么緣故會被譽為“家電王國”了?？讫埲A寶和美的空調，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機厖這些人人皆知的名牌家電產品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產的愛德牌電飯鍋的產量規(guī)模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據第一。1996年市場占有率高達26.2%。1993年1月，李鵬總理和喬石委員長曾先后到愛德集團視察。1991年，愛德集團開始實施“小家電”向“大伙兒電”轉移的結構調整戰(zhàn)略，當年便投資上了年產20萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗

19、衣機，借助愛德這塊名牌，產品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產或半停產狀態(tài)，企業(yè)債務纏身，于1996年7月正式宣布停產。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河?，F在的海爾在國內外差不多有了相當的阻礙力，1995年海爾集團實現銷售收入43.3億元，利潤2.4億元，96年銷售收入61.6億元，利潤3.1億元，整個企業(yè)呈現出一種良好的上升勢頭。1996年海爾洗衣機的產量達到了103.81萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和鳳凰等5家全國名牌洗衣機企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德

20、又為何“舍近求遠”地尋求與海爾合作呢？關鍵依舊海爾的品牌、質量、進展打動了愛德。愛德集團總經理李文堅講，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，只有海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規(guī)增長態(tài)勢，商標價值評估達77億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的進展更令人驚奇，推向市場不到兩年，便一舉奪得同類產品質量、產品占有率、消費者購物品牌等8項全部第一，能和中國家電的“領頭羊”合作，愛德以后的進展也一定能呈現“超常規(guī)”。這確實是愛德加盟海爾的初衷。從全國來看1996年中國城鎮(zhèn)家庭洗衣機擁有率達到了90.06%，但仍低于發(fā)達國家水平。同時，

21、許多家庭擁有的洗衣機使在八十年代中期購買的，現已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對洗衣機的需求進一步增大，尤其是全自動洗衣機。而人口數2.5倍于城鎮(zhèn)的農村家庭在1996年洗衣機的擁有率僅20.54%，洗衣機的需求仍有較大的增長空間。正是鑒于這些緣故，享有中國家電第一集團之稱的海爾自然想在洗衣機市場上更有作為。愛德集團本身有著較強的實力，而且地處臨近港澳、東南亞市場的廣東順德，關于想通過并購快速擴張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地點難以比擬的。另外，順德地點政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面我將把這一點作為此次并購的特

22、點加以介紹。三、并購過程1997年3月13日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司?？偨Y接管紅星等企業(yè)的經驗，這次海爾依舊是以文化導入為要緊手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團職員傳播海爾企業(yè)文化，實施“觀念先投入”；二是切身感受、交流并汲取南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢互補，使海爾企業(yè)文化的內涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地講，海爾最大的優(yōu)勢，最有價值的資產是海爾的企業(yè)文化，海爾的報國精神。在

23、此之前，海爾就以觀念和企業(yè)文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負債累累的破產邊緣救活過來，一年半時刻便創(chuàng)出了中國洗衣機第一名牌的奇跡。用企業(yè)文化盤活存量資產，已成為海爾規(guī)模擴張中一種不可替代的模式。在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳雯詳細講述了海爾如何樣從12年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過60億、利潤超5億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾什么緣故能用10年時刻便走完國際同行需用50年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永久”，講述了海爾人與愛德人將如何樣攜手并肩，共創(chuàng)美好改日。愛德大多數干部聽了海爾的文化介紹后，都從內心感受到

24、鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅決了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并講，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。海爾洗衣機公司派出趙振中任順德海爾公司總經理后，他不住愛德集團安排好的“貴賓樓”，而住進企業(yè)設施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老總無私奉獻、敬業(yè)報國的行為，確實是海爾文化價值的體現，深深打動了愛德職員的心。趙振中卻講，因為我所做的一切不僅代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。在公司上下一心奮戰(zhàn)10多天后，原已停產半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉，在家待業(yè)的愛德職員已全部

25、回廠上班，原定5月中旬正式出產品，提早到4月中旬，以海爾命名的新一代電腦操縱全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。四、并購特點與紅星案例不同，這一次并購是跨地區(qū)進行的，當地政府的態(tài)度關于并購能否順利進行有著至關重要的阻礙。務實精明的順德人現在展現出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮(zhèn)對此次并購都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的要緊發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾那個中國大伙兒電第一名牌合作，他們認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術水平，治理水平和營銷服務水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮(zhèn)政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小

26、家電接著保持全國的“霸主地位”。順德經濟的高速進展是從1992年撤縣建市后開始的。有人講順德的崛起90%以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾講，這是因為順德抓住了90%以上的進展機遇，體現在4個字上：務實，快速。務實要緊體現在政府對企業(yè)采取“讓利進展”政策上。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出20%來支持企業(yè)進展，水、電、用地、用工和稅收上都實行減免。正是寬松的政策環(huán)境，使企業(yè)獲得高速進展，然后又以豐厚的效益回報政府和社會。目前，順德差不多上已消滅了城鄉(xiāng)差不，家家戶戶都已提早10年進入了“小康”時期。從經濟進展程度看，順德已完成了“資本積存”，正進入以投資為主的第二次

27、創(chuàng)業(yè)時期。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發(fā)達國家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經濟結構調整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產業(yè)。具體做法是，進一步加大改革開放力度，將國內外大集團、大財團和名企業(yè)都吸引到順德來。此次愛德集團與國內最有名，實力最強的海爾集團合作，確實是順德實施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動和反響都專門大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現實可行的經驗，市委市府對此特不重視和支持。關于順德海爾公司，市委市府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級政府的權力范圍內全力支持，首先市在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還

28、給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，在確實是水、電、土地、用工等都將實行最優(yōu)惠的政策。由此可見，在這次并購中，順德地點政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地點的支持使得并購方對被并購方的整和與重組得以順利進行，在專門短的時刻里就走上了生產經營的正軌。從這一個案例我們能夠發(fā)覺，在目前的中國企業(yè)并購中地點政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。強強聯(lián)手西湖電子一、背景及并購目的有關數字顯示，我國彩電生產能力已達3000萬臺，而市場年需求只有2000萬臺。彩電生產行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標品牌價值被評估為77.36億元的“海爾”選在現在“下海”進入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚奇。1997年9月海爾與浙江省最大的電視機定點生產企業(yè)西湖電子集團共同出資，在杭州經濟技術開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產大屏幕彩電。海爾什么緣故要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網”呢？海爾總裁張瑞敏十分確信的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他講，海爾通過長時刻的反復觀看與