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1、泓域/化妝品公司績(jī)效執(zhí)行化妝品公司績(jī)效執(zhí)行xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113337804 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113337804 h 2 HYPERLINK l _Toc113337805 二、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc113337805 h 4 HYPERLINK l _Toc113337806 三、 績(jī)效的影響因素 PAGEREF _Toc113337806 h 10 HYPERLINK l _Toc113337807 四、 職位評(píng)價(jià)的方法 PAGEREF _Toc113337807 h 12
2、 HYPERLINK l _Toc113337808 五、 職位評(píng)價(jià)的含義 PAGEREF _Toc113337808 h 18 HYPERLINK l _Toc113337809 六、 薪酬運(yùn)用理論 PAGEREF _Toc113337809 h 19 HYPERLINK l _Toc113337810 七、 工資分配理論 PAGEREF _Toc113337810 h 22 HYPERLINK l _Toc113337811 八、 績(jī)效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc113337811 h 29 HYPERLINK l _Toc113337812 九、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF
3、_Toc113337812 h 30 HYPERLINK l _Toc113337813 十、 績(jī)效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113337813 h 32 HYPERLINK l _Toc113337814 十一、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) PAGEREF _Toc113337814 h 33 HYPERLINK l _Toc113337815 十二、 績(jī)效溝通的意義 PAGEREF _Toc113337815 h 34 HYPERLINK l _Toc113337816 十三、 溝通的含義及過(guò)程 PAGEREF _Toc113337816 h 37 HYPERLINK l
4、 _Toc113337817 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113337817 h 38 HYPERLINK l _Toc113337818 十五、 維生素C乙基醚主要產(chǎn)能在中國(guó),中國(guó)市場(chǎng)需求量占比約44% PAGEREF _Toc113337818 h 42 HYPERLINK l _Toc113337819 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113337819 h 43 HYPERLINK l _Toc113337820 十七、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113337820 h 43 HYPERLINK l _Toc113337821 勞動(dòng)定員一覽表
5、PAGEREF _Toc113337821 h 44 HYPERLINK l _Toc113337822 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113337822 h 46 HYPERLINK l _Toc113337823 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113337823 h 53項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xx(以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn))4、項(xiàng)目聯(lián)系人:李xx(二)項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx(以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn))。(三)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總
6、投資14429.32萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資11765.30萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的81.54%;建設(shè)期利息309.57萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的2.15%;流動(dòng)資金2354.45萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的16.32%。(四)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資14429.32萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)8111.58萬(wàn)元。(五)申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額6317.74萬(wàn)元。(六)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):28100.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):24046.16萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):2950.4
7、5萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):14.10%。5、全部投資回收期(Pt):6.77年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):13743.87萬(wàn)元(產(chǎn)值)???jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同,績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此,有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解,概括起來(lái)主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績(jī)效是在特定時(shí)間
8、范圍內(nèi),在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為,在績(jī)效管理過(guò)程中,采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化
9、為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門(mén)層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門(mén)、職能部門(mén)等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來(lái)相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果(或者未來(lái))、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來(lái)說(shuō),股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求,而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。(二)行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDi
10、ctionary)將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過(guò)程”,Murphy(1990)把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型,其中,任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績(jī)效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動(dòng),而且這種行動(dòng)可以被他人
11、觀察到???jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績(jī)效是行為,但并非所有的行為都是績(jī)效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來(lái)的,可能有其他與個(gè)人所做工作無(wú)關(guān)的促進(jìn)因素帶來(lái)了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過(guò)度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過(guò)程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照
12、既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過(guò),如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度(如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過(guò)程可見(jiàn)、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了,但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)
13、價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工,就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過(guò)激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績(jī)效來(lái)。(四)產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績(jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)界定,但也并非全都如此???jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來(lái)的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過(guò)績(jī)效單位來(lái)實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升
14、等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的。績(jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開(kāi)花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒(méi)有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績(jī)效管理角度來(lái)看,我們不僅要看員工有沒(méi)有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績(jī)效不僅要看他有沒(méi)有完成勞動(dòng)定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)講,還要看他在生產(chǎn)過(guò)程中的具體表現(xiàn)。如果其
15、產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò),但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度,以及開(kāi)發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。(五)綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái)
16、,將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績(jī)效就是工作的過(guò)程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過(guò)程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史,而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來(lái)越關(guān)注未來(lái)。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型
17、崗位的績(jī)效,人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益,即:績(jī)效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來(lái)看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中,績(jī)效包含了經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來(lái)講,行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的,對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體
18、績(jī)效中所占比例較大;而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員),工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大???jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績(jī)效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(huì)(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過(guò)各種方式來(lái)提高員工的整體技能水平:既可以通過(guò)招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過(guò)組織學(xué)習(xí)和員工
19、培訓(xùn)來(lái)提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素,是通過(guò)提高員工的工作積極性來(lái)發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過(guò)程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過(guò)影響員工的工作行
20、為和態(tài)度來(lái)影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù),可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無(wú)法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來(lái)講,機(jī)會(huì)是偶然性的,是不可控的因素。不過(guò),機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì))中,技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定
21、的;在外因中,環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(huì)(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。職位評(píng)價(jià)的方法常用的崗位評(píng)價(jià)方法有四種:排序法、分類法、因素比較法、評(píng)分法,其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法,因素比較法和評(píng)分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進(jìn)行整體比較,崗位分類法與評(píng)分法則是崗位與標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行的比較,下面分別對(duì)這幾種方法進(jìn)行介紹。(一)排序法排序法(jobranking)是根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)來(lái)由高到低地進(jìn)行排列,它是職位評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單的方法,也最易于解釋。通常情況下,會(huì)使用比簡(jiǎn)單排序法更可靠的兩種常用的排序方法:交替排序法和配對(duì)比較法。交替排序法是從兩個(gè)極端排
22、列開(kāi)始,所有評(píng)價(jià)者對(duì)于哪項(xiàng)崗位最有價(jià)值、哪項(xiàng)崗位最沒(méi)有價(jià)值達(dá)成一致意見(jiàn),然后確定下一個(gè)最有價(jià)值、下一個(gè)最沒(méi)有價(jià)值的崗位,以此類推,直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對(duì)比較法運(yùn)用一個(gè)矩陣來(lái)比較各種崗位。每?jī)煞N崗位都被比較,比較之后,價(jià)值相對(duì)較大的崗位就記入空格中,當(dāng)完成所有崗位間的比較后,被認(rèn)為價(jià)值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級(jí)最高的崗位,以此類推。(二)分類法分類法(jobclassification)是將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值。具體而言,就是將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類,在每一職類中,按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級(jí),然后根據(jù)職位的工
23、作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級(jí)別,確定不同類、級(jí)的薪酬比率。分類法是排序算法的改進(jìn),適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定,它和排序法一樣,屬于定性的職位評(píng)價(jià)方法(三)因素比較法因素比較法(factorcomparison),也叫要素比較法,是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù),它需要使用報(bào)酬要素的比較來(lái)確定不同職位的報(bào)酬比率,從而確定不同職位的相對(duì)價(jià)值。這里提到的報(bào)酬要素是指能夠?yàn)楦鞣N工作相對(duì)價(jià)值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實(shí)際上也是排序算法的一種改進(jìn)。排序法通常是把每個(gè)崗位看成一個(gè)整體,再加以排序。而因素比較法要多次對(duì)崗位進(jìn)行排序,每次都要依據(jù)不同的報(bào)酬要素,然后把每一報(bào)酬要素排
24、序的結(jié)果加權(quán)后相加,得出各崗位在所有報(bào)酬要素比較基礎(chǔ)上的相對(duì)量化價(jià)值。因素比較法的具體操作步驟如下:(1)獲取職位信息。要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作崗位描述,然后制作崗位說(shuō)明書(shū),尤其要注意評(píng)價(jià)決定使用的報(bào)酬要素。因素比較法通常使用以下5個(gè)報(bào)酬要素:心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件。目前,被企業(yè)界廣泛接受的報(bào)酬要素體系主要有:美世咨詢公司(Mercer)開(kāi)發(fā)的職位評(píng)估的報(bào)酬要素體系、輸威特咨詢公司(Hewitt)的報(bào)酬要素體系和合益咨詢公司(HayGroup)的報(bào)酬要素體系。三大咨詢公司開(kāi)發(fā)的職位評(píng)價(jià)的報(bào)酬要素體系比較美世咨詢公司(Mercer)翰威特咨詢公司(Hewitt
25、)合益咨詢公司(HayGroup)影響知識(shí)與技能水平報(bào)知識(shí)影響/責(zé)任解決問(wèn)題能力與事溝i解決問(wèn)題/制定決策應(yīng)負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行動(dòng)自由秦溝通技能工作環(huán)境(2)選擇標(biāo)桿職位。由職位評(píng)價(jià)委員會(huì)挑選出1525個(gè)標(biāo)桿職位。這些職位將是所研究職位等級(jí)中的基準(zhǔn)職位,其他職位的價(jià)值則可以通過(guò)與這些典型職位之間的報(bào)酬要素比較得出。(3)根據(jù)報(bào)酬要素的重要性對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。要求評(píng)價(jià)者根據(jù)上述5個(gè)要素的重要性分別對(duì)典型職位進(jìn)行排序。排序過(guò)程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ),通常由職位評(píng)價(jià)委員會(huì)中每個(gè)成員分別對(duì)職位進(jìn)行排序,然后再開(kāi)會(huì)合議或計(jì)算平均排序值,以確定每個(gè)職位的序列值。(4)在標(biāo)桿職位內(nèi)部對(duì)報(bào)酬因素進(jìn)行比較排序,并
26、將工資率分配到每一個(gè)報(bào)酬因素上去。首先給標(biāo)桿職位的報(bào)酬要素確定權(quán)重。評(píng)價(jià)委員會(huì)的成員需要根據(jù)自己的判斷來(lái)決定,在每一個(gè)標(biāo)桿職位中不同的報(bào)酬因素對(duì)該職位的貢獻(xiàn)(重要性)是多少(用百分比的形式來(lái)體現(xiàn))。然后根據(jù)事先確定的標(biāo)桿職位的薪酬水平,來(lái)確定標(biāo)桿職位內(nèi)部每個(gè)報(bào)酬要素的價(jià)值。最終價(jià)值根據(jù)職位評(píng)價(jià)委員會(huì)成員各自評(píng)價(jià)結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。知識(shí)鏈接(四)評(píng)分法評(píng)分法(pointmethod),也叫要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)數(shù)法,它是把崗位應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解.按照各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重,然后按照事先設(shè)計(jì)出來(lái)的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)對(duì)每種崗位進(jìn)行估值。評(píng)分法也是一種量化的職位評(píng)價(jià)方法。評(píng)分法(要素計(jì)點(diǎn)法)的
27、具體操作步驟如下:(1)確定要評(píng)價(jià)的職族。職族也稱職位族,是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱,它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織貢獻(xiàn)的相似性來(lái)劃分。不同部門(mén)的崗位差別很大,通常不會(huì)使用一種點(diǎn)值評(píng)定方案來(lái)評(píng)價(jià)組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類、操作類、后勤類等,評(píng)價(jià)委員會(huì)一般要為每一個(gè)職族制定一種方案。(2)搜集崗位信息。通過(guò)工作分析,制定工作說(shuō)明書(shū)。(3)選擇報(bào)酬要素。報(bào)酬要素(compensablefactor)是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征,這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。常用的報(bào)酬要素有工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程
28、度、工作條件等。(4)界定報(bào)酬要素。仔細(xì)界定每個(gè)報(bào)酬要素及其子要素,以確保評(píng)價(jià)委員會(huì)委員在應(yīng)用這些要素時(shí)能保持一致。(5)確定要素等級(jí)。劃分要素等級(jí)時(shí),要對(duì)每個(gè)等級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的定義,并提供標(biāo)準(zhǔn)崗位。不是每個(gè)要素等級(jí)都需要有相同的等級(jí)數(shù),等級(jí)數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。(6)確定要素的相對(duì)價(jià)值。每個(gè)職族要素的權(quán)重都可能是不同的。評(píng)價(jià)委員會(huì)要仔細(xì)研究要素及其等級(jí)定義,然后決定每個(gè)職族中的各要素的權(quán)重,得到各要素百分比的權(quán)重。(7)確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值。根據(jù)上一步確定的各要素的百分比的權(quán)重,用總點(diǎn)數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點(diǎn)值,然后根據(jù)要素的等級(jí)數(shù)平均分配點(diǎn)值。(8)編寫(xiě)職位評(píng)價(jià)指
29、導(dǎo)手冊(cè)。把各要素及其等級(jí)定義、點(diǎn)值匯編成一本便于使用的職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)。職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括:選擇報(bào)酬要素的邏輯依據(jù)、確定報(bào)酬因素權(quán)重的理由、給報(bào)酬因素賦值的過(guò)程及理由、總報(bào)酬因素和子因素及其等級(jí)的文字描述等。(9)根據(jù)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)排序建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)。評(píng)價(jià)委員會(huì)使用崗位評(píng)價(jià)手冊(cè)將崗位列等。每個(gè)崗位都根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū),按各報(bào)酬要素分別進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定其點(diǎn)值,把所有要素的點(diǎn)值加總得到該崗位的總點(diǎn)值。評(píng)估者通常先評(píng)價(jià)關(guān)鍵崗位,達(dá)成一致意見(jiàn)后再評(píng)價(jià)職族中的其余崗位。待所有職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)(點(diǎn)值)都算出來(lái)之后,按照點(diǎn)數(shù)高低加以排序,然后根據(jù)等差的方式對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)劃分,職位等級(jí)表就算制成了。評(píng)分法的設(shè)計(jì)
30、比較復(fù)雜,但使用卻十分方便,只需要將各個(gè)待評(píng)職位按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及要求評(píng)價(jià)出相應(yīng)分?jǐn)?shù),并將各因素的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)匯總、轉(zhuǎn)化,便可把各職位的總點(diǎn)值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點(diǎn)數(shù)分配表,付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作條件,每種要素又進(jìn)一步分解為不同數(shù)量的次級(jí)子要素。職位評(píng)價(jià)的含義職位評(píng)價(jià)(jobevaluation),又稱職位評(píng)估或崗位評(píng)價(jià),是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過(guò)專門(mén)的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位本身所具有的特性(比如崗位對(duì)組織的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條
31、件等)進(jìn)行評(píng)估,以確定崗位的相對(duì)價(jià)值。其實(shí)質(zhì)是把提供不同使用價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的具體勞動(dòng)還原為抽象勞動(dòng),進(jìn)而使各種具體勞動(dòng)之間可以相互比較,以確定各個(gè)崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。具體方法是把各種勞動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)分解為勞動(dòng)的幾大基本要素,再把幾大要素分解為若干子因素,然后用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各子因素分級(jí)、配點(diǎn);最后再用事先確定的衡量標(biāo)準(zhǔn),評(píng)定每一崗位各個(gè)子因素的級(jí)數(shù)和相對(duì)價(jià)值。職位評(píng)價(jià)是建立在企業(yè)工作分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng),其主要的工作是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評(píng)價(jià)的核心是劃分職位級(jí)別,它所關(guān)心的是崗位的分級(jí),而不去注意誰(shuí)去做這項(xiàng)工作或誰(shuí)在做這項(xiàng)工作。職位評(píng)價(jià)的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同
32、工同酬,即完成同等價(jià)值的工作,支付等量的報(bào)酬。根據(jù)職位評(píng)價(jià)的定義和實(shí)踐操作,可以總結(jié)出職位評(píng)價(jià)具有的三大特點(diǎn):一是“對(duì)事不對(duì)人”。即職位評(píng)價(jià)的對(duì)象是組織中客觀存在的職位,而不是任職者。二是職位評(píng)價(jià)衡量的是職位的相對(duì)價(jià)值,而不是絕對(duì)價(jià)值。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對(duì)職位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比、估價(jià),由此得出各個(gè)職位的量值,使職位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)。三是職位評(píng)價(jià)先對(duì)性質(zhì)相同的職位進(jìn)行評(píng)判,然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。薪酬運(yùn)用理論(一)薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)(motivation)是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、
33、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)認(rèn)為,一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì),它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的,動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài),它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)水平越高,完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng),工作效能就越高;反之,激勵(lì)水平越低,則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī),工作效率也就越低。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)規(guī)律的。人的行為由動(dòng)機(jī)支配.而動(dòng)機(jī)則是
34、由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要,需要引起心理緊張,成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動(dòng)力,由此激發(fā)了動(dòng)機(jī)。由此可見(jiàn),從需要入手來(lái)探求激勵(lì),是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過(guò)程薪酬激勵(lì)理論是對(duì)如何滿足人們的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié),240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是對(duì)于人的“需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問(wèn)題,代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛(ài)爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過(guò)程型
35、激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過(guò)程以及行為的指向和選擇,說(shuō)明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時(shí)結(jié)束的整個(gè)過(guò)程,代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵(lì)理論注重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn),強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其后續(xù)行為的影響作用,代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論(二)委托代理理論委托一代理理論(principal-agenttheory)是20世紀(jì)30年代,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營(yíng)者的做法存在著極大的弊端,而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán),而將經(jīng)營(yíng)權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)
36、已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn),同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)為,在任何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問(wèn)題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段,此時(shí)無(wú)委托一代理問(wèn)題和剩余索取權(quán)問(wèn)題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時(shí),就出現(xiàn)了局部委托一代理問(wèn)題和局部剩余索取權(quán)問(wèn)題。在公司制企業(yè)階段,出現(xiàn)了委托一代理問(wèn)題和剩余索取權(quán)問(wèn)題。委托代理理論是建立在非對(duì)稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對(duì)稱信息(asymmetricinfor-mation)指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對(duì)稱性容易引
37、發(fā)代理問(wèn)題出現(xiàn),代理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時(shí),代理人為了自身效益的最大化可能會(huì)做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問(wèn)題主要采取兩類方法:一類是采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制,其中最常用的激勵(lì)手段有股票期權(quán)、績(jī)效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等;另一類是通過(guò)市場(chǎng)或其他外部力量約束經(jīng)營(yíng)者的行為。(三)戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對(duì)勞動(dòng)者和經(jīng)營(yíng)者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn),包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來(lái)理解薪酬,從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來(lái)定義薪酬,使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提,充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo),將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)
38、現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴的價(jià)值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時(shí),戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具,也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比,戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性,突出薪酬的制度特性。在公司組織中,戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力.它既有助于吸納企業(yè)外部對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源,又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時(shí),戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化
39、企業(yè)內(nèi)部人力資源配置,迅速?gòu)浹a(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)的人才“短木板”,激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)。工資分配理論(一)按勞分配理論馬克思在研究社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品的分配問(wèn)題時(shí),提出社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品分配應(yīng)實(shí)行按勞分配的思想,并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說(shuō)。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會(huì)生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式,從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動(dòng)者成為生產(chǎn)過(guò)程的主體出發(fā),確立了以勞動(dòng)為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過(guò)程中既要反對(duì)剝削,也反對(duì)平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實(shí)施范圍的全社會(huì)統(tǒng)一性、按勞分配的社會(huì)直接性、分配形式的實(shí)物性以及勞動(dòng)時(shí)間作為消費(fèi)品分配依據(jù)的唯一性等特
40、征。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,等量勞動(dòng)要求獲得等量報(bào)酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變,所改變的只是實(shí)現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是按勞分配市場(chǎng)化,即由勞動(dòng)力市場(chǎng)形成的勞動(dòng)力價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式工資,是勞動(dòng)者與企業(yè)在市場(chǎng)上通過(guò)雙向選擇簽訂勞動(dòng)合同的基礎(chǔ),因而是實(shí)現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式;二是按勞分配企業(yè)化,即等量勞動(dòng)得到等量報(bào)酬的原則只能在一個(gè)公有企業(yè)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn),不同企業(yè)的勞動(dòng)者消耗同量勞動(dòng),其報(bào)酬不一定相等。也就是說(shuō),按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響按勞分配實(shí)現(xiàn)的方式和程度,但若不與大私有制相結(jié)合,其本身無(wú)法帶來(lái)兩極分化,妨礙共同富裕。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)
41、,在個(gè)人收入分配方面也進(jìn)行了不斷的深化改革,黨的十三大報(bào)告提出了社會(huì)主義初級(jí)階段的理論,在分配領(lǐng)域堅(jiān)持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補(bǔ)充”,之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財(cái)產(chǎn)、鼓勵(lì)城鄉(xiāng)居民儲(chǔ)蓄和投資,允許屬于個(gè)人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”,黨的十五大報(bào)告提出要堅(jiān)持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來(lái)”,“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”,“堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平”。黨的十八大報(bào)告則進(jìn)步指出,“勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等
42、要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制”,“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度,保護(hù)勞動(dòng)所得”(二)分享經(jīng)濟(jì)理論美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書(shū)中,提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分享經(jīng)濟(jì),是一種勞動(dòng)的邊際成本小于勞動(dòng)的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為,資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中,全部利潤(rùn)被資本所有者拿走,工資與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)關(guān),而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康時(shí),固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段,刺激勞動(dòng)力的有效轉(zhuǎn)移,自動(dòng)把勞動(dòng)力從邊際價(jià)值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方,從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動(dòng)力的理想工具。然而,一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景
43、氣,隨著社會(huì)總需求的萎縮,由于工資是固定的,廠商出于利潤(rùn)最大化的考慮,只能維持產(chǎn)品的既定價(jià)格并通過(guò)裁員降低成本,以便保持勞動(dòng)成本與勞動(dòng)收益的平衡。而這種決策勢(shì)必引發(fā)資本主義社會(huì)的普遍失業(yè),并反過(guò)來(lái)加深了需求不足,進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,最終導(dǎo)致滯脹。為此,我們要選擇一種具有自動(dòng)抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報(bào)酬機(jī)制,即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營(yíng)的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動(dòng)程度,與傳統(tǒng)的工資制度相比,利潤(rùn)分享制下的工資水平會(huì)隨市場(chǎng)條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波動(dòng),則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會(huì)縮小,經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會(huì)下降。在分享經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的勞動(dòng)成本與
44、企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格直接掛鉤,任何價(jià)格變動(dòng)都能自動(dòng)地反饋給勞動(dòng)成本,因此,分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價(jià)格和較多降低工資的傾向,及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下,工資報(bào)酬與企業(yè)的人數(shù)無(wú)關(guān),勞動(dòng)的平均成本始終等守勞動(dòng)的邊際成本,企業(yè)會(huì)因雇用一單位勞動(dòng)所追加的勞動(dòng)成本等于追加收入而放棄擴(kuò)大雇員人數(shù)。在分享制條件下,每增加一個(gè)工人,其他工人的收入就會(huì)稍微下降一點(diǎn)。增加的工人使勞動(dòng)的邊際成本下降,且低于勞動(dòng)的平均成本,企業(yè)追加一小時(shí)勞動(dòng)所帶來(lái)的收入增加總是大于追加的成本,所以,當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)上有剩余勞動(dòng)力時(shí),企業(yè)就會(huì)選擇擴(kuò)大生產(chǎn)。正因如此,分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴(kuò)大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國(guó)學(xué)者李炳炎教授結(jié)合
45、我國(guó)社會(huì)主義制度和企業(yè)發(fā)展實(shí)際,提出了社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點(diǎn),社會(huì)主義的商品價(jià)值主要由社會(huì)主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成,凈收入可劃分為國(guó)家收入、企業(yè)收入和個(gè)人收入三部分。凈收入分成制是在社會(huì)主義公有制及按勞分配條件下對(duì)新創(chuàng)造價(jià)值的分享,它可以使國(guó)家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體,在追求共同利益的動(dòng)力驅(qū)使下,實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人三者之間真正意義上的利益分享。社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則,工人的報(bào)酬直接與自己的勞動(dòng)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得,不會(huì)出現(xiàn)分配過(guò)程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動(dòng)的情況。而且
46、不論在經(jīng)濟(jì)繁榮還是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),這一理論都能起到保護(hù)勞動(dòng)者利益、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā),從分配問(wèn)題入手,希望通過(guò)建立一種新的利益共享制度來(lái)消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾,以解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足的問(wèn)題。不過(guò),魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論主張應(yīng)通過(guò)可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來(lái)發(fā)揮作用,通過(guò)降低單個(gè)工人收入來(lái)保持廠商收益,從而打消廠商裁員的意愿,保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論則認(rèn)為,中國(guó)的充分就業(yè)不全是通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn),勞動(dòng)報(bào)酬制度難以對(duì)企業(yè)就業(yè)量起作用,凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化,而只能通過(guò)真正實(shí)現(xiàn)按勞分配來(lái)調(diào)節(jié)個(gè)人勞動(dòng)收入的變化。(三)全面薪酬理論全
47、面薪酬主要包括兩部分:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益,包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵,比如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì):股票期權(quán)、利潤(rùn)分享等長(zhǎng)期激勵(lì):退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境,為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會(huì),組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來(lái)的機(jī)會(huì)和前景等。內(nèi)在薪酬對(duì)員工而言是內(nèi)在地心理收益,主要表現(xiàn)為社會(huì)和心理方面的回報(bào)。根據(jù)工作特征理論,工作本身就是工作報(bào)酬,員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時(shí),員工的心理狀態(tài)就會(huì)得到改善,從而對(duì)組織承諾增
48、強(qiáng)。如參與決策所獲得的歸屬感與責(zé)任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來(lái)的成就感、領(lǐng)導(dǎo)或主管的贊美與肯定所帶來(lái)的榮譽(yù)感等將會(huì)有不同程度的增強(qiáng),而這些又能夠長(zhǎng)時(shí)間給員工帶來(lái)激勵(lì)和工作滿足感。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵(lì)功能,它們相互聯(lián)系,互為補(bǔ)充,共同構(gòu)成完整的全面薪酬體系。美國(guó)的薪酬協(xié)會(huì)也十分重視、強(qiáng)調(diào)“全面薪酬”,甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會(huì)”。它將全面薪酬定義為:所有能夠吸引、保留、激勵(lì)員工的可行方案,它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價(jià)值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進(jìn)一步歸納為5個(gè)部分:貨幣報(bào)酬、福利工作生活、績(jī)效管理及認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)。美國(guó)康東爾大學(xué)教授喬治米爾科維奇和紐約州立
49、大學(xué)教授杰里紐曼(2002)則指出:全面薪酬體系主要由薪酬(工資、傭金、獎(jiǎng)金)、福利、社會(huì)交往、保障、地位和認(rèn)可、工作多樣性、工作任務(wù)、工作重要性、權(quán)利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機(jī)會(huì)、授權(quán)等因素構(gòu)成。基于全面薪酬的理念,現(xiàn)代薪酬管理已不是簡(jiǎn)單地對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào),它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案。它突破了“金錢(qián)”與物質(zhì)的范疇,間接收入和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來(lái)越重要?,F(xiàn)代薪酬管理主要是通過(guò)全面薪酬管理來(lái)體現(xiàn)的,全面薪酬管理適應(yīng)了現(xiàn)有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業(yè)構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu);設(shè)計(jì)以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯
50、發(fā)展計(jì)劃;把受教育、培訓(xùn)作為一種報(bào)酬手段,構(gòu)建基于終身教育理念的員工培訓(xùn)體系;完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。績(jī)效輔導(dǎo)的方式在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中,管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績(jī)效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開(kāi)啟員工的能力,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過(guò)程中,管理者關(guān)注的基本問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)發(fā)展自己,即通過(guò)監(jiān)控工作過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并及時(shí)作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為“績(jī)效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù),并在他們遇到困難時(shí)提供支持;其次,營(yíng)造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛
51、圍,使員工能夠從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí);最后,提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī),這樣才能使自己對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)更加有效。典型的績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?!敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長(zhǎng),并希望通過(guò)向員工傳授這些專長(zhǎng),使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員工特別有幫助?!皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問(wèn)和傾
52、聽(tīng)為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識(shí),并相信員工個(gè)人有能力自主解決問(wèn)題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問(wèn)題存在多種解決方案,而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效,尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾,而是相輔相成的。為了取得滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外,績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常
53、性的,也包括對(duì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員工。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì),注重員工能力的提升???jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo),指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)時(shí),首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非正式的,主要是通過(guò)描述具體的行為、數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋,提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言,這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議;而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種
54、不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑???jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門(mén)或員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),因此,輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,放在指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,從而最大限度地提高部門(mén)和員工的績(jī)效???jī)效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門(mén),提供得比較具體的指示型指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能,但是遇到困難或問(wèn)題的部門(mén),需要給予方向性的指引;鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知
55、識(shí)和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成比較順利的部門(mén),給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過(guò)召開(kāi)階段性工作回顧會(huì)議討論交流,集思廣益,幫助部門(mén)和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)議是由各部門(mén)填寫(xiě)“績(jī)效目標(biāo)階段回顧表”,介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,被評(píng)價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃,通過(guò)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行質(zhì)詢,提出改進(jìn)意見(jiàn),并對(duì)提出的問(wèn)題給予答復(fù),對(duì)完成情況進(jìn)行總結(jié),提出對(duì)下一階段工作的期望與要求,最后形成“x階段回顧情況表”???jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集,通常由人力資源部門(mén)于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門(mén)或下一級(jí)單位的人力資源部門(mén)下達(dá)書(shū)面通知,對(duì)績(jī)效信息
56、和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核,然后再報(bào)回人力資源部門(mén)。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門(mén)???jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作,要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍。績(jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來(lái)。工作記錄法是指通過(guò)日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)。抽查法是指定期或不定期
57、地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查,并將抽查情況記錄下來(lái)。他人反饋法是指管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解某些員工的工作績(jī)效情況。比如通過(guò)調(diào)查顧客的滿意度來(lái)了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí),我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時(shí)候就需要通過(guò)他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過(guò)他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可
58、信。所以說(shuō),方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不是問(wèn)題。績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績(jī)效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問(wèn)題:(1)讓員工參與績(jī)效信息的收集過(guò)程。員工參與收集績(jī)效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績(jī)效信息收集要有
59、針對(duì)性和目的性。收集績(jī)效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績(jī)效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對(duì)性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績(jī)效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè),因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向???jī)效溝通的意義績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。
60、績(jī)效溝通主要是以績(jī)效作為主要的溝通內(nèi)容,是溝通的一種特殊形式???jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程,對(duì)績(jī)效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績(jī)效管理就會(huì)流于走過(guò)場(chǎng),形式主義,做表面文章???jī)效管理本身就是管理者與員工之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過(guò)程,在這一過(guò)程中,管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始,一直到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績(jī)效管理的有效開(kāi)展,降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮???jī)效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)績(jī)效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績(jī)效目標(biāo)。
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