利用個人薪資促進團隊建設(shè)

1、利用個人薪資促進團隊成功(發(fā)表日期：1996年10月01日)團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。Sharri CCauddronn 著 如今，多數(shù)公公司的工工資制度度都是以以個人業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這這種作法法很難使使員工買買團隊的的帳。既既然他們們?nèi)匀桓鶕?jù)個人人成績領(lǐng)領(lǐng)取薪金金，干嗎嗎要講什什么團隊隊協(xié)作呢呢？ 據(jù)調(diào)查查，員工工各自為為政的公公司很少少對工資資進行重重大改革革。而那那些實行行以團隊隊為基礎(chǔ)礎(chǔ)的工資資制的公公司也尚尚未取得得圓滿成成功。在在Hayy Grroupp（編者者譯：海海怡集團團）對2248家家機構(gòu)的的調(diào)查中中，只有有37%對以團團隊為基基礎(chǔ)的工工資制感感到滿意意。

2、 原因何何在？因因為人們們很難對對自己的的業(yè)績參參照其對對別人的的影響來來進行評評價。要要想讓員員工適應(yīng)應(yīng)這種工工資制度度，將其其大部分分薪金與與團隊協(xié)協(xié)作的成成就聯(lián)系系在一起起，尚需需要一定定的時間間。 先決條件件 要想把把工資制制度與團團隊協(xié)作作結(jié)合在在一起，應(yīng)該一一步一步步地慢慢慢進行。先讓新新團隊成成熟起來來，對新新的組織織邏輯有有所了解解。 美國TTriggon Bluue CCrosss BBluee Shhielld（編編者譯：藍十字字保險公公司）成成立了四四個跨職職能團隊隊，以求求改善顧顧客服務(wù)務(wù)。每個個團隊有有12名名成員，分別負負責(zé)三攤攤業(yè)務(wù)：銷售與與市場營營銷、承承保，和

3、和運作。成立這這四個組組的目的的是，只只要一個個團隊的的員工，就能服服務(wù)主要要客戶。這樣，客戶不不用從一一個部門門跑到另另一個部部門，一一個團隊隊就能回回答他們們所有的的問題。 公司認認識到，突然改改革工資資制度可可能會在在員工中中引起混混亂，所所以先列列出一系系列先決決條件，必須在在改革工工資制度度前逐項項實施。在工資資制度發(fā)發(fā)生變動動之前，藍十字字公司的的經(jīng)理們們必須明明確介定定團隊的的職能和和任務(wù)、培訓(xùn)員員工在團團隊環(huán)境境中工作作、制訂訂團隊業(yè)業(yè)績檢查查制度、發(fā)展員員工交流流策略、確定團團隊獎金金的獎勵勵依據(jù)。 在達到到這些條條件，團團隊成員員也能在在一起愉愉快合作作時，才才開始改改革工

4、資資制度。每位員員工仍將將拿到基基本工資資。但他他們的業(yè)業(yè)績加薪薪不再是是根據(jù)個個人成績績、而是是根據(jù)團團隊業(yè)績績來確定定。每位位員工的的這部分分工資是是浮動的的，因為為其數(shù)額額不是預(yù)預(yù)先確定定的，隨隨著團隊隊每年的的業(yè)績變變化而可可能有所所變化。 有沒有有什么經(jīng)經(jīng)驗法則則，員工工究竟要要在一起起合作多多久才能能改革工工資計劃劃呢？“我認為為他們需需要一年年的時間間才能適適應(yīng)，”南加州州大學(xué)組組織效率率中心負負責(zé)科研研的副主主任Moontyy Moohrmman（莫哈曼曼）說。 考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 在轉(zhuǎn)向向以團隊隊為基礎(chǔ)礎(chǔ)的工資資制度之之前，要要做的第第二件，也是最最棘手的的一件事事就是制制訂考評評員

5、工業(yè)業(yè)績的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 “人力力資源工工作人員員需要自自問幾個個非常具具體而又又詳細的的問題，自己想想通過團團隊達到到什么樣樣的目的的？”WWilsson Leaarniing Corrporratiion（編者譯譯：威爾爾遜知識識公司）負責(zé)實實用研究究的主任任Wayyne Burrrouughss（伯勒勒斯）說說道，“這些團團隊需要要做好哪哪些關(guān)鍵鍵性的事事情，才才能將業(yè)業(yè)務(wù)進行行下去？團隊運運作良好好，員工工工作效效率高、計劃完完成好、對工作作也很滿滿意的時時候，情情況將會會怎樣？”不管管這個團團隊是從從事生產(chǎn)產(chǎn)還是服服務(wù)，也也不管其其成員是是白領(lǐng)還還是藍領(lǐng)領(lǐng)，都需需要考慮慮上述問問題。考考評

6、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)必須有有明確定定義，才才能推出出來。藍藍十字保保險公司司的員工工同人力力資源部部一起研研究決定定團隊成成功的關(guān)關(guān)鍵因素素，使考考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與公司司總體目目標(biāo)緊密密聯(lián)系起起來。例例如，為為了支持持公司“擴大業(yè)業(yè)務(wù)”的的目標(biāo)，各團隊隊業(yè)績的的考評依依據(jù)就是是他們出出售新保保單的數(shù)數(shù)量。公公司的另另一個目目標(biāo)是顧顧客服務(wù)務(wù)。對該該項考評評的辦法法是，由由公司出出面征求求客戶意意見，了了解各團團隊的服服務(wù)情況況。 美國費費城的CCignna CCorpporaatioon（編編者譯：西格納納公司）組建了了團隊，以加強強公司再再保險業(yè)業(yè)務(wù)的管管理。據(jù)據(jù)負責(zé)工工資、計計劃和教教育的助助理經(jīng)理理 Cll

7、airre LLeiddelll（克萊萊爾）說說，這些些團隊根根據(jù)122條標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進行評評估。每每一條標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)都寫寫得十分分清楚，并標(biāo)明明相應(yīng)的的分數(shù)值值。這樣樣，員工工便能知知道自己己該朝什什么方向向努力。到年終終，他們們根據(jù)所所得的分分數(shù)值得得到相應(yīng)應(yīng)的獎金金。 但克萊萊爾認為為，這種種測評的的標(biāo)準(zhǔn)太太多，長長遠來看看在改變變員工行行為方面面不可能能太有效效，因為為每年的的獎金總總額只有有12000美元元，即每每條標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)只相當(dāng)當(dāng)于1000美元元。為了了改變這這種局面面，西格格納公司司的薪資資部正在在把這些些標(biāo)準(zhǔn)修修改成三三條“宏宏觀”標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 “人們們?nèi)匀幌ＯＭ麄儌兊膫€人人貢獻能能得到承承認

8、，”海怡公公司副總總裁兼總總經(jīng)理SStevven E. Grooss（格羅斯斯）說。要做到到這一點點，一個個辦法就就是把以以業(yè)績?yōu)闉榛A(chǔ)的的薪金制制度改為為以技能能為基礎(chǔ)礎(chǔ)。雖然然員工的的個人貢貢獻仍得得到承認認，但這這樣可使使他們專專注于個個人能力力及其對對團隊的的貢獻。 職業(yè)技能能 很多以以團隊為為基礎(chǔ)的的公司中中，薪資資的很大大一部分分是以技技能為基基礎(chǔ)的獎獎金。但但這只是是團隊薪薪資的一一部分。對于那那些把自自己看作作一個團團隊的員員工來說說，就需需要有一一定比例例的團隊隊獎金。就象藍藍十字保保險公司司那樣，根據(jù)團團隊的成成績來確確定獎金金數(shù)額。 員工的的薪金中中基本工工資應(yīng)占占多大比

9、比例，浮浮動工資資或者叫叫以團隊隊為基礎(chǔ)礎(chǔ)的獎金金應(yīng)占多多大比例例？“傳傳統(tǒng)經(jīng)驗驗認為，如果要要浮動工工資起作作用，需需要一個個月左右右的工資資數(shù)額，”格羅羅斯說，“至少少也要達達到基本本工資的的 5%至100%?！?有一家家叫ESSCA Corrporratiion（編者譯譯：愛斯斯佳公司司）的工工程企業(yè)業(yè)，采取取的是三三級團隊隊工資制制：員工工一部分分工資是是以團隊隊為基礎(chǔ)礎(chǔ)的獎金金，另一一部分是是以公司司業(yè)績?yōu)闉榛A(chǔ)，還有一一部分是是個人業(yè)業(yè)績。 員工要要想拿到到基本工工資，必必須積累累職業(yè)技技能。當(dāng)當(dāng)他在工工作中顯顯示出更更多的技技能時，便可以以在職業(yè)業(yè)道路上上得到晉晉升。這這種在不不

10、同等級級、工作作團隊和和工作任任務(wù)中的的變化不不一定馬馬上體現(xiàn)現(xiàn)在薪水水上。 相反，員工在在職期間間應(yīng)該處處于一種種薪金曲曲線上。加薪或或升職的的關(guān)鍵在在于知識識、經(jīng)驗驗的增加加和職業(yè)業(yè)技能的的提高。員工每每年的基基本工資資應(yīng)該根根據(jù)他表表現(xiàn)出來來的技能能做相應(yīng)應(yīng)調(diào)整。 公司還還采用了了一種團團隊獎勵勵計劃。根據(jù)各各團隊的的業(yè)績表表現(xiàn)，將將一筆獎獎金發(fā)給給團隊負負責(zé)人。負責(zé)人人再根據(jù)據(jù)每位員員工的個個人貢獻獻把獎金金分給團團隊成員員。最后后，公司司還根據(jù)據(jù)總體目目標(biāo)的實實現(xiàn)情況況給員工工分發(fā)年年終獎。 愛斯佳佳公司把把所有2200名名員工全全部改組組成自我我管理的的團隊，以便建建立一種種公司總

11、總體工資資計劃。不過，多數(shù)公公司只在在某個單單位、部部門或分分公司組組建團隊隊，因此此不能擺擺脫公司司的薪金金制度。那么，一家非非完全以以團隊為為基礎(chǔ)的的公司在在工資改改革方面面應(yīng)該怎怎樣做才才好呢？ 內(nèi)部協(xié)商商 如果人人力資源源部的職職能是負負責(zé)內(nèi)部部人事問問題的協(xié)協(xié)商，而而不是人人事計劃劃和管理理，那么么可以在在公司不不同部門門實行不不同的工工資制度度。例如如，Hooneyy weell（編者譯譯：漢利利威公司司）有110%的的員工被被改組成成團隊式式管理。人力資資源部根根本不告告訴各團團隊怎樣樣給員工工報酬、給多少少報酬，而是給給各團隊隊制定一一套原則則，指導(dǎo)導(dǎo)他們怎怎樣確定定員工薪薪金

12、。各各團隊自自行制定定各自的的團隊薪薪金制度度，確定定薪金數(shù)數(shù)額。 愛斯佳佳公司人人力資源源部的職職能在公公司實行行自主經(jīng)經(jīng)營的團團隊式管管理時，也發(fā)生生了深刻刻的變化化。原來來，人力力資源部部為2550名員員工制訂訂了1336項職職位說明明，分別別制訂了了個人業(yè)業(yè)績加薪薪的原則則，檢查查所有工工資變動動情況并并將它們們與預(yù)算算比較平平衡。如如今，人人力資源源部的主主要職能能則是確確保公司司的工資資制度以以市場為為基礎(chǔ)，借鑒其其它公司司的工資資水平基基準(zhǔn)并收收集公司司以外的的工資變變化趨勢勢信息。 改革工工資制度度要冒很很大風(fēng)險險。對很很多員工工來說，工資不不僅僅是是錢的問問題。更更重要的的是，它它還反映映出公司司如何看看待他們們的貢獻獻。然而而，工資資制度仍仍然必須須改革，否則難難