企業(yè)集團管控模式的核心問題研究

1、企業(yè)集團團管控模模式的核核心問題題探討長期期以來，如何有有效對下下屬成員員企業(yè)進進行管理理和控制制的問題題，經常常困擾著著企業(yè)集集團總部部的管理理層。這這個問題題實際上上是企業(yè)業(yè)集團總總部選擇擇什么樣樣的集權權、分權權模式的的問題，是一個個組織對對另一個個組織的的管理和和控制的的問題。然而，經典管管理理論論，并沒沒有就這這些問題題的解決決給出直直接的答答案。大大部分對對組織結結構和管管理控制制的研究究，都側側重于研研究組織織內部的的管理與與控制問問題，很很少系統(tǒng)統(tǒng)地研究究企業(yè)集集團的管管理和控控制問題題。近年年來，隨隨著我國國企業(yè)集集團數量量的大幅幅度增長長，企業(yè)業(yè)集團的的管理與與控制問問題逐

2、步步成為一一個研究究熱點。 企業(yè)集集團的管管理和控控制問題題，是一一個宏觀觀性的議議題。在在國內外外大型集集團企業(yè)業(yè)中，已已經有了了不少成成功的案案例。但但我國企企業(yè)集團團的成長長歷史比比較短，對于大大多數企企業(yè)集團團來說，在管控控理論與與實踐上上還不夠夠成熟，在企業(yè)業(yè)快速成成長的過過程中，管控問問題已經經逐漸顯顯現了出出來。企企業(yè)集團團采用什什么樣的的管理控控制模式式，不能能照搬成成功企業(yè)業(yè)的管控控模式，而應該該根據企企業(yè)自身身的特點點，選擇擇適合企企業(yè)資源源能力和和發(fā)展背背景的模模式。通通過長期期對企業(yè)業(yè)管控模模式問題題的思考考，我們們認為，要解決決企業(yè)集集團的管管控模式式問題，首先要要清

3、晰管管控模式式的類型型，其次次要確定定管控模模式評估估與選擇擇的標準準，最后后要有效效推進管管控模式式的落實實。一、管控模模式類型型關于于管控模模式的分分類研究究，目前前理論界界和實務務界還沒沒有形成成一致的的觀點，對于管管控模式式的分類類也呈現現出多樣樣化的局局面，主主要的分分類如下下： 王欽欽、張云云峰在大型企企業(yè)集團團管控模模式比較較與總部部權力配配置一一文中將將管控模模式分為為三種類類型：財財務管控控；戰(zhàn)略略管控；經營管管控。在在此基礎礎上，有有學者將將處于中中間狀態(tài)態(tài)的戰(zhàn)略略管控進進一步劃劃分為“戰(zhàn)略實實施型”和“戰(zhàn)略指指導型”，前者者偏重于于集權而而后者偏偏重于分分權。 浙浙江大學

4、學葛晨提提出了四四種母子子公司管管理與控控制模式式：資本本控制型型；行政政控制型型；參與與控制型型；平臺臺控制型型。 國務務院發(fā)展展研究中中心張文文魁以母母子公司司制為基基礎、同同時存在在事業(yè)部部或者直直線職能能管理單單元的大大型企業(yè)業(yè)集團作作為研究究對象，研究了了大型企企業(yè)集團團的組織織結構設設計、組組織結構構與管理理控制的的關系。但并未未就集團團管控模模式進行行詳細分分類。 據據20004年112月商學院院的一一篇文章章，從控控制方式式的差異異上將集集團管理理模式劃劃分為資資本控制制型、戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制型、人人事控制制型、文文化導向向型等主主要管理理模式。 企業(yè)業(yè)集團母母子公司司管理模模式和管

5、管理控制制初探一文，將母子子公司管管理模式式理論上上可以劃劃分為三三種類型型:集權權管理模模式、分分權管理理模式和和統(tǒng)分結結合管理理模式.實施母母子公司司管理模模式,最最終要落落實到母母公司對對子公司司的管理理控制上上,應從從業(yè)績、權限、財務、人事、信息五五個方面面著手建建立各種種行之有有效的管管理制度度。 西方方學者威威廉姆森森從組織織體制的的角度研研究了組組織的集集分權問問題。他他將公司司內部管管理的組組織體制制分為UU型結構構(Unnitaary Strructturee)、HH型結構構(Hooldiing Strructturee)和MM型結構構(Muultiidivvisiionaa

6、l SStruuctuure)三種基基本類型型。U型型結構是是一種高高度集權權的的職職能性組組織結構構；H型型結構是是一種多多角化經經營的控控股公司司結構；M型結結構是UU型與HH型兩種種結構發(fā)發(fā)展和演演變的產產物。它它是分權權與集權權的結合合，更強強調整體體效應的的大型公公司結構構。M型型結構集集權程度度較高，但突出出整體協(xié)協(xié)調功能能。目前前已成為為國際上上特別是是歐美國國家大型型公司組組織形態(tài)態(tài)的主流流形式。 其他還還有一些些提法，雖然名名稱各異異，但是是內容大大同小異異，這里里不再一一一細述述?？傮w體來說，管控模模式的類類型主要要是由集集團的集集權和分分權程度度來決定定。從集集權轉變變到

7、分權權，是一一個連續(xù)續(xù)的過程程，這中中間有無無數種形形態(tài)，在在劃分集集權和分分權的模模式的時時候，不不宜過于于籠統(tǒng)，也不必必劃分過過于詳盡盡，沒有有必要把把每一種種集權分分權形態(tài)態(tài)都作為為一個類類型。集集權與分分權是相相對的概概念，不不存在絕絕對的集集權和分分權。按按照集權權與分權權的程度度不同，可形成成兩種管管理模式式：集權權制(SSysttem of Cenntraalizzatiion)與分權權制(SSysttem of Deccenttrallizaatioon)。而在集集權與分分權之間間，存在在集分權權相結合合的形式式。因此此，對于于企業(yè)集集團的管管控模式式，按照照集團公公司參與與下

8、屬企企業(yè)的經經營管理理深度的的不同，也就是是集分權權程度的的不同，劃分管管控模式式的類型型。事實實上，不不同的研研究人員員由于劃劃分的角角度不同同，有著著不同的的劃分方方法，目目前得到到公認的的分別是是按照三三種類型型或四種種類型的的劃分方方法，三三種類型型劃分方方法就是是將集團團管控分分為財務務控制、戰(zhàn)略控控制與運運營控制制型三種種基本模模式；而而四種類類型劃分分方法將將集團管管控分為為財務控控制、戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制、經營營控制與與職能控控制四種種基本模模式。無無論是三三種類型型還是四四種類型型劃分方方法實際際上在理理解上基基本是一一致的，操作型型實際上上就是經經營、職職能管控控模式的的一個綜綜合

9、。二、管控控模式評評估與選選擇不同的管管控模式式，代表表了集團團公司的的集分權權程度。企業(yè)集集團應該該選擇什什么樣的的集分權權管控模模式，取取決于企企業(yè)集團團對自身身所處的的內外部部環(huán)境，自身的的資源能能力以及及企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的正正確判斷斷。對不不同行業(yè)業(yè)企業(yè)，企業(yè)集集團管控控模式的的評估與與選擇應應該有不不同的評評價方法法和評價價標準。一般來來說，可可以從企企業(yè)的業(yè)業(yè)務發(fā)展展階段、企業(yè)規(guī)規(guī)模、業(yè)業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略、業(yè)務布布局、資資源關聯(lián)聯(lián)度、集集團總部部的管理理能力、信息化化水平、企業(yè)文文化及其其他因素素來綜合合分析。其中，每一種種因素都都將對企企業(yè)集團團的管理理控制的的集分權權方式的的選擇

10、產產生影響響。具體體如下： 1、業(yè)業(yè)務發(fā)展展階段 在在不同的的發(fā)展階階段，企企業(yè)集團團的集分分權管理理模式有有很大的的不同。在開始始一項新新的業(yè)務務或者進進入一個個新的領領域的時時候，企企業(yè)集團團總部在在該業(yè)務務方面來來說，不不管從自自身能力力、企業(yè)業(yè)規(guī)模，還是從從市場地地位的角角度，都都是相對對來說比比較薄弱弱，為了了集中集集團有限限的力量量，可能能會傾向向于集權權管理，這樣有有利于集集中集團團的資源源優(yōu)勢，提高整整體競爭爭能力和和抵御風風險的能能力。隨隨著企業(yè)業(yè)集團的的不斷擴擴大與漸漸趨成熟熟，逐漸漸走向分分權管理理控制的的道路。因此，集團公公司的管管控模式式的選擇擇問題，要充分分考慮到到

11、集團公公司或者者某項業(yè)業(yè)務的發(fā)發(fā)展階段段。 22、企業(yè)業(yè)規(guī)模 傳傳統(tǒng)集權權分權理理論認為為，當企企業(yè)規(guī)模模比較小小的時候候，因為為集權有有利于資資源的合合理分配配，以保保證有限限資源的的利用最最大化；同時集集權有利利于整合合企業(yè)的的綜合競競爭力。此時，企業(yè)的的管理應應該以集集權為主主；當企企業(yè)規(guī)模模逐漸擴擴大，決決策數目目多，協(xié)協(xié)調、溝溝通及控控制不易易，企業(yè)業(yè)管理應應該逐漸漸傾向于于分權管管理，集集團總部部的能力力不可能能隨著企企業(yè)規(guī)模模的擴大大而無止止境增大大，同時時，隨著著隨即的的行業(yè)及及業(yè)務的的增多，總部應應該集中中精力解解決更加加重要的的問題，分權管管理成為為必然的的趨勢。因此，企業(yè)

12、的的發(fā)展規(guī)規(guī)模是選選擇管控控模式的的重要因因素。 33、業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的總體的的籌劃，戰(zhàn)略對對企業(yè)的的所有的的活動都都會產生生影響，企業(yè)的的經營管管理活動動視為企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標服務的的。因此此，管控控模式的的選擇離離不開集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指導。每每一種管管控模式式都離不不開戰(zhàn)略略。比如如企業(yè)在在實施擴擴張型戰(zhàn)戰(zhàn)略時過過分強調調集權是是不明智智的，應應該積極極鼓勵子子公司開開拓外部部市場，形成集集團內多多個新的的經濟和和利潤增增長點，分權程程度應該該大一些些。在緊緊縮戰(zhàn)略略下必須須強調高高度集權權。在穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)略略下集團團總部必必須對投投資融資資權從嚴嚴把關，而對有有關

13、資金金運營效效率方面面的權力力可以適適當分離離；在混混合戰(zhàn)略略下，有有必要對對不同的的子公司司實行不不同的管管理模式式。企業(yè)業(yè)集團在在某一階階段采取取的具體體戰(zhàn)略的的差異必必然要求求不同的的集權、分權管管控模式式來支撐撐；企業(yè)業(yè)集團所所涉及的的各種業(yè)業(yè)務的發(fā)發(fā)展水平平和競爭爭能力都都有不同同的特性性，因而而業(yè)務發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略對于該該項業(yè)務務的集分分權管控控模式的的選擇就就顯得尤尤為重要要。在一一體化的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略下，企業(yè)對對于集權權要求比比較高，隨著涉涉及的業(yè)業(yè)務領域域的數量量增多，企業(yè)逐逐步走向向多元化化發(fā)展的的道路，企業(yè)的的管理也也逐漸走走向分權權的管控控模式。 4、業(yè)業(yè)務布局局 一般來來說

14、，如如果集團團企業(yè)的的成員企企業(yè)分布布區(qū)域比比較單一一，這有有利于總總部的管管理和控控制，集集權化的的管控模模式的傾傾向性會會高一些些，如果果分布的的區(qū)域廣廣闊，甚甚至跨國國經營，那么分分權制的的管控模模式傾向向性會高高一些。 5、資資源關聯(lián)聯(lián)度 資源源的關聯(lián)聯(lián)度是指指集團總總部掌控控的資源源與下屬屬企業(yè)經經營的業(yè)業(yè)務之間間的關聯(lián)聯(lián)程度，通?？煽梢詮脑牧霞凹捌洚a品品的相關關性來看看，如果果成員企企業(yè)的資資源相關關性較高高，如原原材料或或者產品品形成了了上下游游的關系系，那么么采用較較為集權權的管控控模式，有利于于企業(yè)集集團提高高市場的的競爭能能力，反反之，如如果資源源的相關關度低，甚至是是

15、不相關關、跨行行業(yè)的產產品，企企業(yè)集團團采用集集權化的的管控模模式的可可能性就就越小。 6、集集團總部部的管理理能力 不不同的企企業(yè)，表表現出來來的管理理水平不不同?？偪偛康墓芄芾砟芰αχ饕肀憩F在人人員的結結構、人人員素質質、管理理技能、考核與與激勵以以及信息息溝通能能力等方方面。企企業(yè)在不不同的發(fā)發(fā)展時期期，表現現的管理理水平也也不同，通常來來說，企企業(yè)在發(fā)發(fā)展初期期，管理理水平一一般較低低，比較較適合采采用集權權的管控控模式，這樣才才能有效效保證企企業(yè)的整整體目標標的實現現，如果果在管理理能力較較低的情情況下采采用分權權的管理理模式，很容易易出現企企業(yè)失控控的現象象。當企企業(yè)集團團發(fā)展到

16、到比較成成熟的階階段，企企業(yè)已經經形成了了較為完完整的制制度體系系，總部部人員的的管理水水平也有有了大幅幅度的提提升，管管理經驗驗豐富，訓練有有素，則則可較多多地分權權。如果果管控模模式的選選擇過程程忽略了了集團總總部的管管理能力力，那么么企業(yè)要要么不能能充分利利用現有有的人力力資源，要么就就是執(zhí)行行力不足足，企業(yè)業(yè)發(fā)展緩緩慢。 77、信息息化水平平 在激烈烈的市場場競爭環(huán)環(huán)境下，信息對對一個企企業(yè)來說說尤為重重要，關關系到企企業(yè)的生生死存亡亡。對于于集團總總部而言言，信息息是科學學決策的的基礎，是把握握市場先先機的前前提。因因此，總總部對集集團內外外部信息息的把握握都將是是衡量企企業(yè)競爭爭能

17、力的的重要因因素。然然而，在在任何一一個企業(yè)業(yè)，信息息資源都都是相對對分散的的。企業(yè)業(yè)規(guī)模越越大，產產業(yè)越是是多元化化，信息息資源就就越分散散。企業(yè)業(yè)信息化化技術的的改進都都有助于于分權，也有助助于集權權。對于于發(fā)展初初期的企企業(yè)集團團來說，信息化化水平更更加利于于總部的的管理控控制，使使集團總總部更加加傾向于于集權管管控模式式。 8、企業(yè)文文化 企業(yè)業(yè)文化對對企業(yè)員員工的價價值取向向和行為為方式具具有強有有力的導導向和支支配作用用，從而而影響企企業(yè)的經經營效率率。因此此，企業(yè)業(yè)集團的的管控模模式的選選擇也應應當充分分考慮到到企業(yè)文文化的現現狀。如如果企業(yè)業(yè)形成了了統(tǒng)一的的企業(yè)文文化，對對于集

18、權權管理有有很大的的幫助。企業(yè)集集團往往往擁有眾眾多的成成員企業(yè)業(yè)，這些些企業(yè)在在長期的的經營管管理中，有可能能會形成成，甚至至已經形形成亞文文化，這這種情況況下，由由于文化化上的差差異，集集權管理理的效率率將大大大降低，甚至有有可能出出現管理理失效的的情形。當然，對于我我國大多多數由國國企轉制制的企業(yè)業(yè)集團來來說，企企業(yè)文化化的建設設大同小小異，長長期以來來企業(yè)的的文化差差異并不不十分大大，雖說說有亞文文化，但但不可能能形成文文化沖突突，這種種情況下下集權管管理一般般不會受受到很大大的影響響。不同同的企業(yè)業(yè)，集分分權影響響因素不不同，應應該結合合企業(yè)環(huán)環(huán)境和行行業(yè)的特特點，選選擇符合合企業(yè)特

19、特點的因因素進行行分析。以我們們所提供供咨詢服服務的某某化工集集團為例例，主要要考慮的的是以上上的八個個因素評評估并選選擇化工工集團的的管控模模式,(見下圖圖一)另另外，對對于多元元化發(fā)展展的企業(yè)業(yè)集團來來說，如如果涉及及的業(yè)務務、行業(yè)業(yè)眾多，同時，各種業(yè)業(yè)務的相相關度低低，甚至至毫不相相干，那那么對于于不同的的業(yè)務領領域，也也應該考考慮采用用不同的的管控模模式，以以適合業(yè)業(yè)務的特特點，做做到權宜宜相變，靈活處處理，不不宜搞一一刀切。否則，企業(yè)集集團總部部確定的的管理模模式就失失去了指指導意義義，脫離離了企業(yè)業(yè)的實際際。圖一：管管控模式式評估與與選擇模模型集團總部部應該隨隨著企業(yè)業(yè)內外部部環(huán)境

20、的的變化而而不斷地地審視現現有的管管控模式式的合理理性，不不能一勞勞永逸，簡單地地將一種種管控模模式進行行到底。也就是是說，管管控模式式的評估估和選擇擇應該是是一個動動態(tài)調整整的過程程。 企業(yè)業(yè)集團的的各種管管理模式式，沒有有好壞之之分，只只有適合合不適合合之分。當企業(yè)業(yè)的經營營環(huán)境發(fā)發(fā)生改變變，或者者企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行調整的的時候，企業(yè)集集團的總總部就應應該考慮慮管理模模式的變變革了。隨著企企業(yè)集團團的不斷斷發(fā)展壯壯大，集集團的管管理總體體上呈現現出從集集權到分分權發(fā)展展的趨勢勢，這樣樣可以避避免出現現總部人人員過多多，機構構過于龐龐大的問問題，也也有利于于高層管管理人員員集中精精力考

21、慮慮企業(yè)的的未來發(fā)發(fā)展問題題。近期期，我們們?yōu)槟郴ぜ瘓F團設計管管控模式式時，充充分考慮慮了石油油化工的的行業(yè)特特點及企企業(yè)的實實際，最最終選擇擇了運營營控制型型的管控控模式，得到了了客戶的的高度評評價。三、管控控模式體體系有效落實實管控模模式的關關鍵就是是建立一一個管控控模式的的支撐體體系。在在既定的的管理控控制模式式下，集集團總部部要實現現有效的的管理控控制，必必須依賴賴于一個個有效的的管控體體系來支支撐。這這個體系系，包含含眾多的的相互影影響、相相互支持持的因素素組成的的有機體體系。從從管理職職能上來來說，在在這個體體系中，包含了了企業(yè)管管理中的的計劃、組織、領導、控制、溝通和和激勵等

22、等職能；從企業(yè)業(yè)集團的的運營管管理支持持因素的的角度來來說，包包括戰(zhàn)略略管理、人力資資源管理理、財務務管理、業(yè)績評評價管理理、企業(yè)業(yè)文化管管理、信信息管以以及行政政管理等等方面的的職能支支持，從從價值鏈鏈的角度度來看，包括原原材料物物資采購購、產品品的研發(fā)發(fā)、產品品生產以以及產品品的是市市場營銷銷。只有有形成了了系統(tǒng)的的管理體體系，管管控模式式才能真真正有效效地運作作起來，并最終終實現集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。其步步驟如下下：1、集團總總部功能能的定位位及核心心職能設設計 作為為集團企企業(yè)，它它和單一一企業(yè)不不同，它它的下屬屬企業(yè)眾眾多，組組織層級級眾多，子公司司之下還還有三級級公司，在這種種情況

23、下下，集團團企業(yè)總總部的管管理方式式就不能能采用管管理單一一型企業(yè)業(yè)的方式式，集團團不可能能把企業(yè)業(yè)管理中中的所有有問題都都包辦代代替，同同時，集集團總部部也沒有有這樣的的能力。對于集集團企業(yè)業(yè)來說，集團集集權化程程度越高高，對下下屬企業(yè)業(yè)的經營營管理活活動的參參與度就就越高，對日常常管理活活動的控控制就越越多。集集團總部部應該管管什么？管到什什么程度度呢？集集團公司司總部的的基本職職能是什什么?集集團公司司總部應應該如何何定位?要解決決這些問問題，就就必須明明晰集團團總部的的功能定定位，確確定總部部的核心心職能。這是集集團公司司實現有有效管控控的一個個關鍵問問題。22、集團團總部與與成員單單

24、位的權權責關系系的界定定 明確了了集團總總部的核核心功能能之后，可以劃劃分集團團總部與與成員單單位的職職能界面面，從而而界定出出總部與與成員單單位之間間的權責責范圍，建立起起集團總總部對下下屬成員員單位的的管理控控制體系系。 對于于企業(yè)集集團總部部的管理理，可以以劃分成成三個層層面的職職能：戰(zhàn)戰(zhàn)略層、管理層層以及運運營層。其中，戰(zhàn)略層層面的職職能是解解決企業(yè)業(yè)的發(fā)展展方向性性的問題題，解決決企業(yè)的的整體資資源的配配置問題題，它包包括了企企業(yè)的長長期發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、年年度計劃劃和戰(zhàn)略略性的投投資職能能；管理理層面的的職能是是解決企企業(yè)的管管理效率率和對企企業(yè)擁有有的資源源的控制制能力的的問題，

25、它包括括了人力力資源管管理、財財務資產產管理、安全管管理以及及行政管管理等輔輔助管理理職能；運營層層面的職職能是解解決企業(yè)業(yè)價值鏈鏈上各個個環(huán)節(jié)的的增值性性和企業(yè)業(yè)資源的的使用問問題，是是解決運運營過程程中的成成本控制制與技術術問題，從而取取得市場場領先的的地位，它包括括了產品品的研發(fā)發(fā)、原材材料及物物資的采采購、產產品的生生產和市市場銷售售。這三三個層面面的職能能，幾乎乎涵蓋了了企業(yè)管管理的所所有活動動。一個個理想的的管理和和控制體體系，應應該解決決這三個個層面上上所涉及及的問題題。3、以管理理職能為為核心設設計職能能管控體體系。 明明確了集集團總部部的核心心職能，就可以以圍繞核核心職能能建立相相應的管管控體系系，形成成與集團團管控模模式相配配套的職職能管控控體系。以某化化工集團團的咨詢詢項目為為例，我我們最終終確定了了某化工工集團總總部的職職能管控控體系,(見下下圖二）：戰(zhàn)略略管控、人力資資源管控控、財務務資產管管控、研研發(fā)管理理、物資資管控、營銷管管控、生生產管控控以及安安全管控控體系。圖二：某某化