大數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理

1、泓域咨詢(xún)/大數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理大數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113044867 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113044867 h 2 HYPERLINK l _Toc113044868 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113044868 h 3 HYPERLINK l _Toc113044869 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113044869 h 3 HYPERLINK l _Toc113044870 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113044870 h 3 HY

2、PERLINK l _Toc113044871 三、 與行業(yè)上、下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)性 PAGEREF _Toc113044871 h 5 HYPERLINK l _Toc113044872 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113044872 h 5 HYPERLINK l _Toc113044873 五、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113044873 h 6 HYPERLINK l _Toc113044874 六、 供應(yīng)商管理庫(kù)存 PAGEREF _Toc113044874 h 9 HYPERLINK l _Toc113044875 七、 多級(jí)庫(kù)存的優(yōu)化與控制 PAGEREF _

3、Toc113044875 h 12 HYPERLINK l _Toc113044876 八、 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113044876 h 13 HYPERLINK l _Toc113044877 九、 供應(yīng)鏈金融 PAGEREF _Toc113044877 h 16 HYPERLINK l _Toc113044878 十、 生產(chǎn)計(jì)劃體系及綜合計(jì)劃及其編制策略 PAGEREF _Toc113044878 h 18 HYPERLINK l _Toc113044879 十一、 服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃 PAGEREF _Toc113044879 h 22 HYPERLINK l _Toc

4、113044880 十二、 主生產(chǎn)計(jì)劃 PAGEREF _Toc113044880 h 23 HYPERLINK l _Toc113044881 十三、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc113044881 h 25 HYPERLINK l _Toc113044882 十四、 價(jià)值流圖 PAGEREF _Toc113044882 h 29 HYPERLINK l _Toc113044883 十五、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc113044883 h 30 HYPERLINK l _Toc113044884 十六、 價(jià)值流圖 PAGEREF _Toc113044884 h 3

5、3 HYPERLINK l _Toc113044885 十七、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc113044885 h 33 HYPERLINK l _Toc113044886 十八、 價(jià)值流圖 PAGEREF _Toc113044886 h 35 HYPERLINK l _Toc113044887 十九、 經(jīng)濟(jì)收益分析 PAGEREF _Toc113044887 h 35 HYPERLINK l _Toc113044888 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113044888 h 36 HYPERLINK l _Toc113044889 綜合總成本費(fèi)用

6、估算表 PAGEREF _Toc113044889 h 37 HYPERLINK l _Toc113044890 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc113044890 h 39 HYPERLINK l _Toc113044891 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113044891 h 41 HYPERLINK l _Toc113044892 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc113044892 h 43 HYPERLINK l _Toc113044893 二十、 投資計(jì)劃 PAGEREF _Toc113044893 h 44 HYPERLINK l _Toc113

7、044894 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113044894 h 46 HYPERLINK l _Toc113044895 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113044895 h 47 HYPERLINK l _Toc113044896 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc113044896 h 49 HYPERLINK l _Toc113044897 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113044897 h 50 HYPERLINK l _Toc113044898 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113044898 h 51公司概況（

8、一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：江xx3、注冊(cè)資本：950萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-6-177、營(yíng)業(yè)期限：2012-6-17至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11134.038907.228350.52負(fù)債總額5842.714674.174382.03股東權(quán)益合計(jì)5291.324233.063968.49公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年

9、度營(yíng)業(yè)收入33784.1927027.3525338.14營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6820.125456.105115.09利潤(rùn)總額6053.444842.754540.08凈利潤(rùn)4540.083541.263268.86歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4540.083541.263268.86產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開(kāi)發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺(tái)，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末

10、，力爭(zhēng)全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車(chē)輛制造、汽車(chē)零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭(zhēng)到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值

11、占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。與行業(yè)上、下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)性大宗商品信息服務(wù)行業(yè)的下游客戶(hù)涵蓋大宗商品生產(chǎn)商、流通環(huán)節(jié)貿(mào)易商、下游加工端制造商、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)、大宗商品交易所、政府部門(mén)、媒體和科研院所等。大宗商品信息服務(wù)行業(yè)的數(shù)據(jù)來(lái)源為有一定話(huà)語(yǔ)權(quán)的大宗商品生產(chǎn)商、流通環(huán)節(jié)貿(mào)易商、下游消費(fèi)端制造商及流通企業(yè)，他們同時(shí)也是資訊信息的需求方。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠(chǎng)房、設(shè)備資源已不能滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。

12、公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類(lèi)產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為

13、準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。（四）項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶(hù)的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之

14、快速升級(jí)發(fā)展。大宗商品信息服務(wù)行業(yè)的下游客戶(hù)涵蓋大宗商品生產(chǎn)商、流通環(huán)節(jié)貿(mào)易商、下游加工端制造商、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)、大宗商品交易所、政府部門(mén)、媒體和科研院所等。大宗商品信息服務(wù)行業(yè)的數(shù)據(jù)來(lái)源為有一定話(huà)語(yǔ)權(quán)的大宗商品生產(chǎn)商、流通環(huán)節(jié)貿(mào)易商、下游消費(fèi)端制造商及流通企業(yè)，他們同時(shí)也是資訊信息的需求方。（五）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資30143.59萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資23873.78萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.20%；建設(shè)期利息312.42萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.04%；流動(dòng)資金5957.39萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.76%

15、。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資23873.78萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用21126.44萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2105.30萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)642.04萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入53000.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用43421.26萬(wàn)元，納稅總額4598.45萬(wàn)元，凈利潤(rùn)7002.09萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.33%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值4000.46萬(wàn)元，全部投資回收期6.03年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元30143.591.1建設(shè)投資萬(wàn)元23873.781.1.1

16、工程費(fèi)用萬(wàn)元21126.441.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2105.301.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元642.041.2建設(shè)期利息萬(wàn)元312.421.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5957.392資金籌措萬(wàn)元30143.592.1自籌資金萬(wàn)元17391.812.2銀行貸款萬(wàn)元12751.783營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元53000.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元43421.265利潤(rùn)總額萬(wàn)元9336.126凈利潤(rùn)萬(wàn)元7002.097所得稅萬(wàn)元2334.038增值稅萬(wàn)元2021.809稅金及附加萬(wàn)元242.6210納稅總額萬(wàn)元4598.4511盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元20244.90產(chǎn)值12回收期年6.0313內(nèi)部收益率17.33%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)

17、值萬(wàn)元4000.46所得稅后供應(yīng)商管理庫(kù)存長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)運(yùn)作中的庫(kù)存管理是各自為政的，每一個(gè)部門(mén)都是各自管理自己的庫(kù)存。零售商有自己的庫(kù)存，分銷(xiāo)商有自己的庫(kù)存，供應(yīng)商也有自己的庫(kù)存，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的庫(kù)存控制策略。由于各自的庫(kù)存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產(chǎn)生，需求扭曲現(xiàn)象，從而導(dǎo)致需求變異放大，無(wú)法使供應(yīng)商準(zhǔn)確了解下游用戶(hù)的需求。針對(duì)上述困局，在管理上出現(xiàn)了供應(yīng)商管理庫(kù)存的策略。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。1、VMI的含義VMI就是一種以最低成本為目的，在一個(gè)共同協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)控協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容

18、，以持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存管理的合作性策略。精心設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)的VM系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存水平，而且能使用戶(hù)得到更好的服務(wù)，進(jìn)而更好地滿(mǎn)足下游和終端用戶(hù)的需求。2、實(shí)施VMI的基本原則為了有效實(shí)施VMI，需要堅(jiān)持以下四個(gè)基本原則。（1）合作精神。供需雙方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神。（2）最小化交易成本。VMI的側(cè)重點(diǎn)不是如何在供需雙方間分配成本，而是致力于減少整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本，使雙方都能獲益。（3）目標(biāo)一致性原則。雙方都明確各自的職責(zé)，不但在觀(guān)念上有一致的目標(biāo)，而且還明確庫(kù)存的存放位置、支付時(shí)機(jī)以及保管費(fèi)用的核定與分配。（4）持續(xù)改進(jìn)原則。供需雙方共同努力，不斷消除浪

19、費(fèi)，不斷提高庫(kù)存管理水平。3、實(shí)施VMI的條件與方法（1）實(shí)施條件為了有效實(shí)施VMI，企業(yè)必須建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)，建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，達(dá)成供需雙方的合作框架協(xié)議，進(jìn)行相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)變革。首先，為了有效實(shí)施VMI，供應(yīng)商必須獲得顧客的需求信息，并且通過(guò)建立顧客信息管理系統(tǒng)來(lái)分析、處理這些信息。通過(guò)顧客信息系統(tǒng)把由銷(xiāo)售商進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的管理系統(tǒng)中來(lái)。其次，供應(yīng)商必須建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證物資信息流和物流的暢通。MRPI或ERP系統(tǒng)集成了物流管理功能，為有效實(shí)施VMI奠定了基礎(chǔ)。再次，供需雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商，就訂單處理的業(yè)務(wù)流程、庫(kù)存信息的傳遞方式以及庫(kù)存控制的有關(guān)參數(shù)

20、，如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等達(dá)成一致。最后，有效實(shí)施VMI有賴(lài)于組織機(jī)構(gòu)的變革和職能的重新劃分。在采購(gòu)商方面，VMI弱化了采購(gòu)商的物資采購(gòu)職能，但需要加強(qiáng)公共關(guān)系管理部門(mén)的職能；在供貨商方面，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)行使了部分庫(kù)存管理職能。（2）托付訂單處理模式托付訂單處理模式是實(shí)施VMI的典型方法，即由供需雙方一起商定訂單業(yè)務(wù)處理流程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)，據(jù)此建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)格式（如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文），把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商。采用這種模式時(shí)，供應(yīng)商必須盡可能多地分享采購(gòu)商方面有關(guān)用戶(hù)的預(yù)測(cè)信息、訂單信息、銷(xiāo)售信息等，以便隨時(shí)跟蹤和檢查采購(gòu)商的庫(kù)存狀態(tài)，快速、準(zhǔn)確地補(bǔ)充庫(kù)存，進(jìn)

21、而對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度做出相應(yīng)的調(diào)整，最終達(dá)到敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的目的。多級(jí)庫(kù)存的優(yōu)化與控制供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一是使供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存水平最低。如果僅從單個(gè)企業(yè)的角度去考慮庫(kù)存問(wèn)題，顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。為此，需要對(duì)多級(jí)庫(kù)存進(jìn)行優(yōu)化與控制。根據(jù)配置方式的不同，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹(shù)形系統(tǒng)、無(wú)回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)等多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化控制系統(tǒng)。多級(jí)庫(kù)存控制的方法有兩種：一種是基于分布策略的；另一種是基于集中策略的。分布策略是各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)立地制定實(shí)施各自的庫(kù)存策略。這種策略在管理上比較簡(jiǎn)單，其有效性取決于信息共享的程度。如果供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)信息共享的程度較低，就不能保證供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，只能得到次優(yōu)結(jié)果

22、。集中策略是在考慮各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)相互關(guān)系的前提下，同時(shí)確定所有庫(kù)存點(diǎn)的控制參數(shù)，通過(guò)協(xié)調(diào)獲得庫(kù)存的優(yōu)化。但是，集中策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大。特別是當(dāng)供應(yīng)鏈的層次較多時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制在技術(shù)上仍有一定的難度，加之多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制涉及多個(gè)企業(yè)，在利益及權(quán)益上的協(xié)調(diào)存在著諸多困難。因此，多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制還是一個(gè)正在積極探索中的管理問(wèn)題。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)（一）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的作用供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)就是對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況進(jìn)行必要的測(cè)評(píng)，并根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)所出現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)方案，不斷提高績(jī)效水平。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)主要有以下三個(gè)方面的作用。（1）掌握整個(gè)供應(yīng)

23、鏈的運(yùn)行效果。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)早已不僅僅是在企業(yè)之間展開(kāi)，更多的是，在不同供應(yīng)鏈之間開(kāi)展。所以，必須通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，找出供應(yīng)，鏈運(yùn)行方面的不足，及時(shí)采取措施予以糾正。（2）獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。通過(guò)評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)。（3）促進(jìn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作。以顧客滿(mǎn)意度為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，公示產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以此來(lái)促進(jìn)上下游企業(yè)之間的合作。（二）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則為客觀(guān)地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況，在評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的績(jī)效時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則。（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)的全局性原則。所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營(yíng)狀況、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。（2）重點(diǎn)

24、突出原則。對(duì)關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，把重點(diǎn)放在整個(gè)供應(yīng)鏈的突出問(wèn)題上。（3）動(dòng)態(tài)性原則。盡可能地做到對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)，針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)采取措施，提高供應(yīng)鏈的整體效率。（三）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型是由美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)在總結(jié)多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出的，是唯一的供應(yīng)鏈管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。SCOR將組織最高層的四個(gè)基本商業(yè)流程（計(jì)劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過(guò)分析公司目標(biāo)和流程現(xiàn)狀，量化作業(yè)績(jī)效，對(duì)照目標(biāo)數(shù)據(jù)，尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)。SCOR6.0版給出了供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，共有13個(gè)。這些指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈

25、交貨的可靠性、供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率。（四）供應(yīng)鏈激勵(lì)模式激勵(lì)是提高供應(yīng)鏈績(jī)效的有效途徑。常用的激勵(lì)模式主要有以下六種。1、價(jià)格激勵(lì)價(jià)格激勵(lì)就是通過(guò)價(jià)格調(diào)整來(lái)調(diào)動(dòng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的積極性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關(guān)系，但是不能忽視各個(gè)企業(yè)的自身利益。供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上。但是，價(jià)格激勵(lì)本身也隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果制造商在談判中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)價(jià)格，往往會(huì)選中報(bào)價(jià)較低的供應(yīng)商，而將一些整體素質(zhì)較好的企業(yè)排除在外，導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等。2、訂單激勵(lì)能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵(lì)。制造商總擁有不止一個(gè)供應(yīng)商，制造商

26、能夠給出更多的訂單是對(duì)供應(yīng)商的一種激勵(lì)。當(dāng)然，訂單激勵(lì)也存在風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商在接受訂單之前一定要調(diào)查和評(píng)估制造商的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，上游企業(yè)盲目接受一時(shí)到來(lái)的大訂單帶來(lái)的可能不是商機(jī)，而是風(fēng)險(xiǎn)。3、商譽(yù)激勵(lì)商譽(yù)是企業(yè)極其重要的無(wú)形資產(chǎn)。來(lái)自供應(yīng)鏈內(nèi)合作伙伴的評(píng)價(jià)和在公眾中的聲譽(yù)反映了企業(yè)的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)地位。聲譽(yù)越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵(lì)在信息時(shí)代，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機(jī)會(huì)，企業(yè)因此而獲得激勵(lì)。信息激勵(lì)雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息，就能主動(dòng)采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，結(jié)果會(huì)大大提高合作方的滿(mǎn)意度。5、淘汰“激勵(lì)”

27、淘汰“激勵(lì)”即淘汰機(jī)制，是一種負(fù)激勵(lì)。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應(yīng)，鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力保持在一個(gè)較高的水平，必須在供應(yīng)鏈中建立起對(duì)成員企業(yè)的淘汰機(jī)制。淘汰機(jī)制是供應(yīng)鏈系統(tǒng)形成的一種危機(jī)制度，以讓所有合作者都有一種危機(jī)感，防止短期行為，減少供應(yīng)鏈群體風(fēng)險(xiǎn)。6、共同投資和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)共同投資和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)也是一種激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)共同開(kāi)發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)信息，有利于新產(chǎn)品/新技術(shù)的推廣和應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理實(shí)施得好的企業(yè)都將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商甚至用戶(hù)整合到產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)中來(lái)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的工作方式展開(kāi)全面的合作。供應(yīng)鏈金融（一）供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景信貸業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行最重

28、要的資產(chǎn)業(yè)務(wù)。一個(gè)普遍的現(xiàn)象是：越是不需要錢(qián)的企業(yè)，銀行越追著向其貸款，越是需要錢(qián)的企業(yè)，越借不到款，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。從貸款風(fēng)險(xiǎn)、銀行收益、業(yè)務(wù)成本等諸方面考慮，這也是合情合理的。但是，正是來(lái)自數(shù)量眾多的中小企業(yè)的貸款需求，才是銀行真正需要分享的一塊大蛋糕。金融服務(wù)的困局與破解方案由此而產(chǎn)生。我們注意到，任何企業(yè)都是供應(yīng)鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。此外，為數(shù)眾多的中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收賬款遠(yuǎn)比其不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值高得多。這樣一來(lái)，站在供應(yīng)鏈的視角，考慮金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，供應(yīng)鏈金融就從金融服務(wù)的困局中破土而生了。（二）供應(yīng)鏈金融的概念、內(nèi)在邏輯關(guān)系與融資模式1、供應(yīng)鏈金融的概念關(guān)于供應(yīng)鏈金融，至今尚沒(méi)有權(quán)威定

29、義。通常認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融是指將供應(yīng)鏈上核心企業(yè)和上下游企業(yè)結(jié)合在一起，在對(duì)供應(yīng)鏈的商流、物流、資金流、信息流進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，提供系統(tǒng)性金融產(chǎn)品和服務(wù)。2、供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系從風(fēng)險(xiǎn)管控角度，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)源于核心企業(yè)的資信拉動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，以金融科技創(chuàng)新和銀行產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)推動(dòng)金融業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。毫無(wú)疑問(wèn)，信用建立和信息共享是供應(yīng)鏈金融的基礎(chǔ)。3、供應(yīng)鏈金融的融資模式從融資的切入點(diǎn)可把供應(yīng)鏈金融分為三種融資模式，即采購(gòu)階段的預(yù)付款融資、運(yùn)營(yíng)階段的存貨融資、銷(xiāo)售階段的應(yīng)收賬款融資。這些融資模式又以各種具體形式出現(xiàn)。例如，保兌倉(cāng)就是一種預(yù)付款融資形式，倉(cāng)單質(zhì)押就是一種存貨融資形式，商業(yè)承兌匯票保

30、貼就是一種應(yīng)收款融資形式。從供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系可以看出，站在供應(yīng)鏈金融角度，上述融資形式被賦予了新的含義。采購(gòu)階段核心企業(yè)的資金需求源于供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)地位，其要求核心企業(yè)不得拖延支付貨款。運(yùn)營(yíng)階段核心企業(yè)的資金需求源于庫(kù)存的積壓會(huì)占用大量流動(dòng)資金。銷(xiāo)售階段核心企業(yè)的資金需求源于實(shí)力強(qiáng)大的客戶(hù)對(duì)支付貨款的拖期。生產(chǎn)計(jì)劃體系及綜合計(jì)劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計(jì)劃體系企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系由運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃、需求預(yù)測(cè)、綜合計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃等構(gòu)成，是以生產(chǎn)過(guò)程中的信息反饋為基礎(chǔ)而構(gòu)成的，具有一定層次關(guān)系的計(jì)劃體系。（二）綜合計(jì)劃及其編制策略1、綜合計(jì)劃的概念綜合計(jì)劃是企業(yè)一年左右的中期

31、生產(chǎn)計(jì)劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)歸為一類(lèi)，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉(zhuǎn)爐的公稱(chēng)容量，下達(dá)了明年的綜合計(jì)劃：煉鋼500萬(wàn)噸。一家電動(dòng)自行車(chē)廠(chǎng)根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)能，下達(dá)了明年的綜合計(jì)劃：裝配電動(dòng)自行車(chē)5萬(wàn)輛。一所大學(xué)根據(jù)其師資和教育基礎(chǔ)設(shè)施制訂了明年的招生計(jì)劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬(wàn)個(gè)。事實(shí)上，自行車(chē)是分為不同類(lèi)型和規(guī)格的。綜合計(jì)劃所指產(chǎn)品或服務(wù)在多數(shù)情況下是抽象的，實(shí)際中并不存在這樣抽象的產(chǎn)品或服務(wù)。綜合計(jì)劃在生產(chǎn)計(jì)劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實(shí)運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對(duì)計(jì)劃

32、期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的前提。綜合計(jì)劃是企業(yè)中長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃，而未來(lái)的需求和生產(chǎn)能力都會(huì)發(fā)生變化，因此在編制綜合計(jì)劃時(shí)，通常采用滾動(dòng)計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃法就是根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來(lái)調(diào)整和修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。具體做法如下。（1）把整個(gè)計(jì)劃期分為幾個(gè)時(shí)間段，其中第一個(gè)時(shí)間段為執(zhí)行計(jì)劃，后幾個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃為預(yù)計(jì)計(jì)劃。（2）執(zhí)行計(jì)劃較具體，要求按計(jì)劃實(shí)施。預(yù)計(jì)計(jì)劃比較粗略。（3）經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)間段，根據(jù)執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化，對(duì)原來(lái)的預(yù)計(jì)計(jì)劃做出調(diào)整與修改，原預(yù)計(jì)計(jì)劃中的第一個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃就變成了執(zhí)行計(jì)劃。2、編制綜合計(jì)劃的兩種基本

33、策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時(shí)還相差很大。企業(yè)在編制綜合計(jì)劃時(shí)，通常采取兩種策略來(lái)應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)，即追逐策略和平準(zhǔn)策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計(jì)劃期內(nèi)，通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)能力來(lái)匹配需求的策略。當(dāng)需求變化時(shí)，通過(guò)雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達(dá)到一致。這一策略成敗的關(guān)鍵在于：當(dāng)需求增加時(shí)，是否有一批容易培訓(xùn)、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是存貨水平相對(duì)低。主要缺點(diǎn)是缺乏運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。（2）平準(zhǔn)策略平準(zhǔn)策略是指在計(jì)劃期內(nèi)使生產(chǎn)能力保持相對(duì)穩(wěn)定，通過(guò)庫(kù)存的緩沖作用、提前或延遲交貨來(lái)應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的策略。這種策略的最大優(yōu)點(diǎn)是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點(diǎn)是當(dāng)需求低于正常生產(chǎn)能力時(shí)，導(dǎo)致存貨，資源利用不平

34、衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企業(yè)無(wú)論采取哪一種策略，編制綜合計(jì)劃的目標(biāo)都是盡可能地使整個(gè)計(jì)劃期的需求和生產(chǎn)能力達(dá)到大致平衡。為此，可通過(guò)影響外部需求或調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價(jià)格，這對(duì)需求的價(jià)格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務(wù)尤其有效；促銷(xiāo)，具體方式有展銷(xiāo)或饋贈(zèng)禮品等，采用這種手段時(shí)，要選擇好時(shí)機(jī)；推遲交貨，在一定時(shí)期內(nèi)，總有一些顧客對(duì)交貨期要求不太嚴(yán)格，就可通過(guò)提供優(yōu)惠的價(jià)格來(lái)推遲交貨期。（2）調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力的常用方法有以下五種。1）調(diào)整勞動(dòng)力。當(dāng)需求超過(guò)生產(chǎn)能力時(shí)，臨時(shí)招聘一些工人；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力時(shí)，

35、臨時(shí)解雇一些工人。這種手段應(yīng)謹(jǐn)慎采用。而且在采用時(shí)，要考慮以下影響因素：工會(huì)對(duì)解雇工人的限制；高級(jí)技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價(jià)；解雇工人的直接和間接損失等。2）調(diào)整作業(yè)時(shí)間。調(diào)整作業(yè)時(shí)間即忙時(shí)加班，閑時(shí)培訓(xùn)或?qū)嵤┘几募即搿＝裉欤靖觾A向于采用這種方法。3）臨時(shí)工的使用。如果某項(xiàng)工作的技術(shù)含量不是很高，使用臨時(shí)工不失為一個(gè)明智的選擇。4）利用庫(kù)存。當(dāng)需求超過(guò)生產(chǎn)能力時(shí)，就動(dòng)用原來(lái)的庫(kù)存；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫(kù)存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時(shí)的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機(jī)密或合同方資質(zhì)不明時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎采用。服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃需要考慮目標(biāo)顧客的需求、服務(wù)設(shè)施與勞動(dòng)力的能力

36、。由于服務(wù)業(yè)中作業(yè)過(guò)程多數(shù)是勞動(dòng)密集型的，勞動(dòng)力水平對(duì)生產(chǎn)能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計(jì)劃相比，服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃是一個(gè)以時(shí)間為基礎(chǔ)的服務(wù)員工需求計(jì)劃。與制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)綜合計(jì)劃有一些自身特點(diǎn)。（1）服務(wù)能力與需求相匹配更重要。服務(wù)只在提供時(shí)發(fā)生，而且服務(wù)無(wú)法儲(chǔ)存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲(chǔ)存下來(lái)以備星期六晚上顧客盈門(mén)時(shí)再去使用，空閑的服務(wù)能力是一種現(xiàn)實(shí)的浪費(fèi)。此外，不能滿(mǎn)足需求就降低了服務(wù)水平，使得需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，影響組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以制訂服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃時(shí)應(yīng)盡可能地使服務(wù)能力與需求相匹配。（2）服務(wù)需求難以預(yù)測(cè)。有些時(shí)候需要得到即時(shí)服務(wù)，如消防、警務(wù)、急救等，而且這種需求的發(fā)生往往具有

37、不確定性，難以預(yù)測(cè)，這使得合理利用運(yùn)營(yíng)能力變得困難。（3）服務(wù)能力難以測(cè)量。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)能力是以勞動(dòng)力數(shù)量和勞動(dòng)效率來(lái)測(cè)量的，但在實(shí)際中，由于勞動(dòng)效率受顧客參與的影響，加之為適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，組織所提供的服務(wù)種類(lèi)也不斷變化，所以實(shí)際中準(zhǔn)確測(cè)量服務(wù)能力就很困難。這種困難性增加了計(jì)劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，通過(guò)培訓(xùn)使員工成為多面手來(lái)提高勞動(dòng)力的柔性，這不失為一種明智的選擇。主生產(chǎn)計(jì)劃（一）從綜合計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計(jì)劃所指產(chǎn)品或服務(wù)是抽象的。實(shí)際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號(hào)的鋼材；并不存在抽象的電動(dòng)自行車(chē)，只存在不同規(guī)格的電動(dòng)自行車(chē)；不

38、存在抽象的新生，只存在某一專(zhuān)業(yè)、攻讀一定學(xué)位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對(duì)綜合計(jì)劃進(jìn)行分解。分解綜合計(jì)劃的結(jié)果是主生產(chǎn)計(jì)。所謂MPS，是指根據(jù)預(yù)期產(chǎn)品到達(dá)量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫(kù)存等因素而確定的計(jì)劃期內(nèi)必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進(jìn)度。MPS的時(shí)間跨度為23個(gè)月，并按月進(jìn)行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產(chǎn)批量。制定MPS的目標(biāo)是在滿(mǎn)足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以最低的成本按進(jìn)度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過(guò)程就是對(duì)綜合計(jì)劃進(jìn)行分解的過(guò)程，而且制訂MPS是一反復(fù)試算的過(guò)程。當(dāng)一個(gè)方案制訂

39、出來(lái)以后，需要與所擁有的資源（如設(shè)備能力、人員、加班能力、外協(xié)能力等）進(jìn)行對(duì)比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經(jīng)過(guò)反復(fù)試算和協(xié)調(diào)，資源條件仍不能滿(mǎn)足計(jì)劃要求，就需要增加資源，或者對(duì)綜合計(jì)劃做出修改。最后，把切實(shí)可行的MPS交由管理機(jī)構(gòu)審批，形成并下達(dá)粗能力計(jì)劃。進(jìn)一步分解MPS，編制物料需求計(jì)劃。（三）MPS的輸入、計(jì)算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計(jì)劃分解出來(lái)的每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量、修正的市場(chǎng)需求（包括已承諾的訂單）、預(yù)期庫(kù)存信息、生產(chǎn)能力等。2.MPS的計(jì)算邏輯MPS涉及量和期兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，即生產(chǎn)批量和生產(chǎn)時(shí)期。生產(chǎn)批量可

40、通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量進(jìn)行修正得到。為確定生產(chǎn)時(shí)期，引入一個(gè)中間變量，即預(yù)期庫(kù)存。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不但是一種浪費(fèi)，同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問(wèn)題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫(kù)存視為“萬(wàn)惡之源”的原因。TPS就是通過(guò)這種減少庫(kù)存暴露問(wèn)題解決問(wèn)題減少庫(kù)存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）

41、看板及其分類(lèi)?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類(lèi)指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車(chē)等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類(lèi)。生產(chǎn)指示看板是用來(lái)傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示，是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于滿(mǎn)足臨時(shí)增產(chǎn)需要的臨時(shí)看板。2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時(shí)候到前工序取零件，沒(méi)有看板不能取零件，數(shù)量不能超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對(duì)不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小

42、，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過(guò)增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí)，在制品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。5）通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)。看板控制系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過(guò)這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中上游車(chē)間、工序把加工完的零件送到下游車(chē)

43、間、工序的做法，采取下游車(chē)間、工序在需要的時(shí)候，按需要的量到上游車(chē)間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車(chē)間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過(guò)程，實(shí)施按需生產(chǎn)，能夠真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫(kù)存。2、并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開(kāi)發(fā)周期，減少開(kāi)發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員和檢測(cè)人員等

44、組成跨部門(mén)、多學(xué)科的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程的做法，同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過(guò)實(shí)時(shí)信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性（按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿(mǎn)足要求）、可使用性、可維修性，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次成功，達(dá)到縮短開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)之間的即時(shí)性，消除成品庫(kù)存；在物料供應(yīng)方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，消除物料庫(kù)存。因此，穩(wěn)定的、快

45、捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車(chē)公司建立了由銷(xiāo)售商和專(zhuān)營(yíng)店組成的覆蓋整個(gè)日本的銷(xiāo)售網(wǎng)，并通過(guò)信息網(wǎng)將銷(xiāo)售商、專(zhuān)營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起來(lái)，及時(shí)獲得汽車(chē)市場(chǎng)的各種信息和銷(xiāo)售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)之間的即時(shí)性。銷(xiāo)售商和專(zhuān)營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無(wú)，調(diào)劑余缺，減少庫(kù)存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過(guò)長(zhǎng)期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，不斷消除浪費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的物料，并使供應(yīng)商受益。4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持

46、續(xù)改進(jìn)以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團(tuán)隊(duì)為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)以這些問(wèn)題為對(duì)象開(kāi)展改進(jìn)活動(dòng)，通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費(fèi)，達(dá)到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如打開(kāi)和處理外購(gòu)件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費(fèi)的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類(lèi)。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第類(lèi)作業(yè)，盡可能減少第類(lèi)作業(yè)，

47、增加第類(lèi)作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比例。手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費(fèi)的過(guò)程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，減少、簡(jiǎn)化輔助作業(yè)，使設(shè)備更易于操作，更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過(guò)改進(jìn)消除生產(chǎn)過(guò)程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進(jìn)下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。價(jià)值流圖價(jià)值流圖是一種用于精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價(jià)值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo)，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購(gòu)到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶(hù)的全部流動(dòng)過(guò)程及信息流描述出來(lái)的圖形。除加工步驟和物流外，用于計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來(lái)。此外，在價(jià)值流圖中還會(huì)顯示出人員、每天可

48、用時(shí)間、提前期、加工時(shí)間、換產(chǎn)時(shí)間、停滯時(shí)間、平均庫(kù)存等信息。應(yīng)用價(jià)值流圖，可以客觀(guān)、直觀(guān)地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達(dá)成共識(shí)：產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，價(jià)值是如何實(shí)現(xiàn)的。在這種共識(shí)的基礎(chǔ)上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價(jià)值或，創(chuàng)造價(jià)值少的環(huán)節(jié)，進(jìn)而改進(jìn)并描述未來(lái)理想的流程。因此，價(jià)值流圖實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機(jī)結(jié)合。價(jià)值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，只要有流程或業(yè)務(wù)的地方，就可以應(yīng)用價(jià)值流圖。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿(mǎn)足顧客定制化的需求，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計(jì)（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減

49、少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動(dòng)換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時(shí)間，還會(huì)帶來(lái)額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間，大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時(shí)間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫(kù)存大大降低，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以就地返修。（3）智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí)，機(jī)器

50、會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動(dòng)停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過(guò)授權(quán)來(lái)體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日本豐田汽車(chē)公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線(xiàn)的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱(chēng)為“生產(chǎn)停止拉線(xiàn)”。在這條生產(chǎn)停止拉線(xiàn)上，每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線(xiàn)

51、。同時(shí)，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制（1）作業(yè)計(jì)劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃，并采用可視化的過(guò)程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有任何緩沖庫(kù)存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí)，會(huì)造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿(mǎn)足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原

52、因，預(yù)防再次出現(xiàn)類(lèi)似質(zhì)量問(wèn)題。（3）成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上，而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點(diǎn)，并且使以往不可控的間接費(fèi)用在A(yíng)BC系統(tǒng)中變得可控。價(jià)值流圖價(jià)值流圖是一種用于精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價(jià)值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo)，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購(gòu)到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶(hù)的全部流動(dòng)過(guò)程及信息流描述出來(lái)的圖形。除加工步驟和物流外，用于計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來(lái)。此外，在價(jià)值流圖中還會(huì)顯示出人員、

53、每天可用時(shí)間、提前期、加工時(shí)間、換產(chǎn)時(shí)間、停滯時(shí)間、平均庫(kù)存等信息。應(yīng)用價(jià)值流圖，可以客觀(guān)、直觀(guān)地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達(dá)成共識(shí)：產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，價(jià)值是如何實(shí)現(xiàn)的。在這種共識(shí)的基礎(chǔ)上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價(jià)值或，創(chuàng)造價(jià)值少的環(huán)節(jié)，進(jìn)而改進(jìn)并描述未來(lái)理想的流程。因此，價(jià)值流圖實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機(jī)結(jié)合。價(jià)值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，只要有流程或業(yè)務(wù)的地方，就可以應(yīng)用價(jià)值流圖。精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車(chē)項(xiàng)目組對(duì)日本汽車(chē)工業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車(chē)公司為代表的日本汽車(chē)公司與美國(guó)的汽車(chē)公司相比，只需大約一半的人

54、員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車(chē)。詹姆斯，沃麥克博士對(duì)日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機(jī)器一書(shū)。LP是以多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過(guò)精準(zhǔn)定義價(jià)值，讓沒(méi)有浪費(fèi)環(huán)節(jié)的價(jià)值真正流動(dòng)起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個(gè)層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強(qiáng)、自動(dòng)化程度高的機(jī)器，以質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費(fèi)，獲得顯著經(jīng)濟(jì)效益

55、的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時(shí)制與自動(dòng)化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切浪費(fèi)。浪費(fèi)包括只增加成本、不創(chuàng)造價(jià)值的一切要素和活動(dòng)，如過(guò)量生產(chǎn)、無(wú)謂的搬運(yùn)、多余的庫(kù)存、多余的操作或動(dòng)作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）、更換作業(yè)時(shí)間最短、搬運(yùn)量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。價(jià)值流圖價(jià)值流圖是一種用于精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價(jià)值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo)，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購(gòu)到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶(hù)的全部流動(dòng)過(guò)程及信息流描述出來(lái)的圖形。除加工步驟和

56、物流外，用于計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來(lái)。此外，在價(jià)值流圖中還會(huì)顯示出人員、每天可用時(shí)間、提前期、加工時(shí)間、換產(chǎn)時(shí)間、停滯時(shí)間、平均庫(kù)存等信息。應(yīng)用價(jià)值流圖，可以客觀(guān)、直觀(guān)地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達(dá)成共識(shí)：產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，價(jià)值是如何實(shí)現(xiàn)的。在這種共識(shí)的基礎(chǔ)上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價(jià)值或，創(chuàng)造價(jià)值少的環(huán)節(jié)，進(jìn)而改進(jìn)并描述未來(lái)理想的流程。因此，價(jià)值流圖實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機(jī)結(jié)合。價(jià)值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，只要有流程或業(yè)務(wù)的地方，就可以應(yīng)用價(jià)值流圖。經(jīng)濟(jì)收益分析（一）營(yíng)業(yè)收入估算項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入53000.00萬(wàn)元；具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)營(yíng)業(yè)收

57、入稅金及附加和增值稅估算表所示。營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入31800.0037100.0045050.0053000.002增值稅1117.101343.281682.542021.802.1銷(xiāo)項(xiàng)稅4134.004823.005856.506890.002.2進(jìn)項(xiàng)稅3016.903479.724173.964868.203稅金及附加134.05161.20201.91242.623.1城建稅78.2094.03117.78141.533.2教育費(fèi)附加33.5140.3050.4860.653.3地方教育附加22.3426.873

58、3.6540.44（二）正常經(jīng)營(yíng)年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知及相關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳增值稅=銷(xiāo)項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=2021.80萬(wàn)元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購(gòu)原材料費(fèi)、外購(gòu)燃料動(dòng)力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷(xiāo)費(fèi)和利息支出等。項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按正常經(jīng)營(yíng)年份經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算，項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用43421.26萬(wàn)元，其中：

59、可變成本37500.94萬(wàn)元，固定成本5920.32萬(wàn)元。正常經(jīng)營(yíng)年份項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本41499.97萬(wàn)元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)21361.1924921.3930261.6835601.982工資及福利費(fèi)1898.961898.961898.961898.963修理費(fèi)659.04659.04659.04659.044其他費(fèi)用3339.993339.993339.993339.994.1其他制造費(fèi)用299.69299.69299.69299.694.2其他管理費(fèi)用216.55216.55216

60、.55216.554.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用2823.752823.752823.752823.755經(jīng)營(yíng)成本27259.1830819.3836159.6741499.976折舊費(fèi)1277.751277.751277.751277.757攤銷(xiāo)費(fèi)18.7018.7018.7018.708利息支出624.84624.84624.84624.849總成本費(fèi)用29180.4732740.6738080.9643421.269.1其中：固定成本5920.325920.325920.325920.329.2可變成本23260.1526820.3532160.6437500.94（四）稅金及附加項(xiàng)目稅金及附加主要