【精品文檔-管理學(xué)】企業(yè)集團(tuán)(控股公司)財(cái)務(wù)管理模式探討-財(cái)

1、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)(控股公公司)財(cái)務(wù)管理理模式探探討_財(cái)務(wù)管理理論文-畢業(yè)論論文作者：未未知下載前請請注意：1：本文文檔是版版權(quán)歸原作作者所有有，下載載之前請確認(rèn)。2：如果果不曉得侵犯犯了你的的利益，請立刻告告知，我我將立刻刻做出處處理3：可以以淘寶交交易，七七折時(shí)間：220100-066-100 211:533:566摘要要本文以以現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生及母母子公司司財(cái)務(wù)管理理體制為為背景，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理模模式進(jìn)行了初初步探討討，認(rèn)為財(cái)財(cái)務(wù)集中中控制是是企業(yè)集團(tuán)管理控控制的基基礎(chǔ)，并對財(cái)財(cái)務(wù)集中中控制的的方法進(jìn)進(jìn)行了有有益闡述。縱觀一個(gè)個(gè)多世紀(jì)紀(jì)以來的的經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展史，可謂風(fēng)風(fēng)起云涌涌，波瀾瀾壯闊。

2、在這曲雄偉的經(jīng)濟(jì)交響響樂中，兼兼并、重重組無疑是是最扣人人心弦的的音符。在中中國，企企業(yè)的兼并并重組行為是經(jīng)濟(jì)體制制改革深深化的產(chǎn)產(chǎn)物。雖然在19949-19556年的的社會(huì)主主義改造階段和19957-19778年高高度集中中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)期，也也曾對企業(yè)進(jìn)行過“關(guān)、停停、并、轉(zhuǎn)”，但真真正意義義上的兼兼并重組組卻是從從19779年改改革開放放開始的的，其重重要標(biāo)志就是是企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展。隨隨著改革革開放步步伐的加加快，我我國企業(yè)業(yè)集團(tuán)取得了了迅速發(fā)發(fā)展，截截止到119977年底，全國省省部級(jí)以上批批準(zhǔn)成立立的企業(yè)業(yè)集團(tuán)共23220個(gè)，實(shí)現(xiàn)營營業(yè)收入入27，6599億元，資產(chǎn)產(chǎn)總額449，

3、2500億元，企企業(yè)集團(tuán)個(gè)數(shù)占占全國獨(dú)獨(dú)立核算算工業(yè)企業(yè)個(gè)數(shù)的的1 227%，資產(chǎn)卻占占51 1%，營業(yè)收入入占455 5%.由此此可見，企業(yè)集團(tuán)的整合合與發(fā)展在國國民經(jīng)濟(jì)濟(jì)中占有有舉足輕重的地地位。但是是，并不不是每一一項(xiàng)兼并重重組活動(dòng)都能獲得成功功。兼并并企業(yè)因受被被兼并企企業(yè)的拖累累而由盈盈轉(zhuǎn)虧甚至至破產(chǎn)的實(shí)例比比比皆是。隨著企企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的的迅速擴(kuò)擴(kuò)張，如如何對成員企業(yè)及其經(jīng)營營管理者者進(jìn)行有效效的整合合與控制制就顯得尤為重要。財(cái)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理活動(dòng)的重要要組成部分分，對企業(yè)集團(tuán)（控股股公司）的財(cái)務(wù)務(wù)管理模模式進(jìn)行探討是企業(yè)集團(tuán)整合中中不可或或缺的重重要一環(huán)環(huán)。企業(yè)集集團(tuán)的產(chǎn)生

4、與母母子公司司財(cái)務(wù)管理理體制從形形式上看看，企業(yè)業(yè)集團(tuán)是伴隨隨著全球球范圍內(nèi)大規(guī)模的企企業(yè)兼并、重組行為而運(yùn)作作產(chǎn)生的。從實(shí)質(zhì)質(zhì)來看，企業(yè)集團(tuán)是一種種生產(chǎn)組組織形式式，是社社會(huì)化大大生產(chǎn)高度發(fā)展和市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)達(dá)到一一定程度度的產(chǎn)物。社社會(huì)化大大生產(chǎn)意味著著社會(huì)分分工越來來越細(xì)、協(xié)作范圍越來越越廣、生生產(chǎn)越來越越具有社社會(huì)性質(zhì)質(zhì)，而市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)的趨利動(dòng)機(jī)則會(huì)導(dǎo)致競爭的加加劇。顯然，這兩方面面的原因因都會(huì)使使單一的企企業(yè)面臨相當(dāng)多多的生存存發(fā)展問題，近近而呼喚喚有一種種更適應(yīng)應(yīng)社會(huì)化化大生產(chǎn)產(chǎn)和市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)競爭爭需要的的企業(yè)組組織形式式應(yīng)運(yùn)而生生，這種組織形式式便是企企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的

5、高級(jí)組組織形式式之一，是以一一個(gè)或若若干個(gè)大大型企業(yè)業(yè)為核心心，以資資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技技術(shù)等作為聯(lián)聯(lián)結(jié)紐帶帶，由一一批具有有共同利利益，并并在某種種程度上上受核心心企業(yè)影響的的多個(gè)企企業(yè)聯(lián)合組成的一一個(gè)穩(wěn)定的多多層次經(jīng)濟(jì)組組織。它它一般是是一個(gè)具具有較強(qiáng)強(qiáng)競爭力力的跨所所有制、跨地區(qū)區(qū)、跨行行業(yè)的法人人聯(lián)合實(shí)體，即即通常所所謂的“母子公公司”管理體體制，這這種以資本為紐帶帶的母子子公司關(guān)關(guān)系，本本著“投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)收益益”對等的原原則，在激激烈的市市場競爭中中得以持持續(xù)發(fā)展?！澳缸庸尽惫芾眢w體制的形形成是現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制制度“兩權(quán)分離”的必然然產(chǎn)物，由由此決定定了企業(yè)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征征是多級(jí)

6、級(jí)法人、多種聯(lián)聯(lián)系紐帶、多多種層次組織、多多角化經(jīng)經(jīng)營、多多功能、跨地區(qū)區(qū)與跨國國經(jīng)營。這些財(cái)務(wù)特征征決定了了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)務(wù)資源的的復(fù)雜化，同同樣也決定定了企業(yè)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理活活動(dòng)的復(fù)雜性。企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理類型按照照不同的的財(cái)務(wù)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)可分為為分散型型、集中中型、集集中分散型型等三種種。在目目前大多多數(shù)公司司分層管理、分業(yè)管理的的前提下下，我們們面臨的問題是我我們到底要要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理？企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)希望知知道公司司的錢現(xiàn)現(xiàn)在在做做什么，而集權(quán)權(quán)管理無無疑可以以最大程程度地滿滿足公司司的這一需要要，因?yàn)闉殄X在做做什么之之前必須須先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高高層的親筆認(rèn)可。而而企

7、業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)拓展職能往往往需要有有一定限限度的財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)，這樣會(huì)在在一個(gè)非非常機(jī)動(dòng)動(dòng)的時(shí)刻，果果斷地抓抓住那些些對公司發(fā)展有利利的時(shí)機(jī)，有有經(jīng)驗(yàn)的人人都知道道業(yè)務(wù)拓展展突破的的時(shí)刻，往往往從來來都不是是按部就就班的。如果說說業(yè)務(wù)談?wù)勁须p方方的情緒緒都勢在必“簽”時(shí)，由于于財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)的限制制，你無無法肯定定地答復(fù)復(fù)對方，必必然會(huì)喪喪失有利利時(shí)機(jī)，所所以這里就體體現(xiàn)了分權(quán)管理的的重要性性。由于于業(yè)務(wù)人員每做一一筆生意意，都需需要公司司最高管管理當(dāng)局局的審批，這樣樣使業(yè)務(wù)員員感受到到情緒上的不不被信任任或者傷傷害，它它可能就就會(huì)堅(jiān)信一條條不利于于公司發(fā)發(fā)展的歪歪理：“不要錢，也不不做事，好不好好呢”？事

8、實(shí)上，在在很多公公司這種情況況都普遍遍存在。事實(shí)實(shí)如此，對于企業(yè)的決策策者來說說，選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理并并沒有那那么容易易。從西西方絕大多數(shù)數(shù)公司發(fā)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)以及及國內(nèi)外外學(xué)派爭爭論來看，現(xiàn)在很多多財(cái)務(wù)專專家都認(rèn)為為選擇集集權(quán)，對于企業(yè)來說是無可可非議的。因因?yàn)榧瘷?quán)從企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展來講，企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)資源源可以在在領(lǐng)導(dǎo)層層的監(jiān)管下得得到最好好的大方方向的調(diào)調(diào)控，使使資源更合合理有效效地利用用。由此此可見，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理決不是是單純的選擇集權(quán)或者分分權(quán)，其根根源在于于如何界界定公司司內(nèi)部管管理職能之間的責(zé)、權(quán)、利。因此，明確集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制的的內(nèi)涵對對于企業(yè)的良性性發(fā)展尤為重要。企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)

9、務(wù)控制的的內(nèi)涵財(cái)務(wù)管理理部門是企業(yè)中一個(gè)個(gè)與其它它管理職職能部門聯(lián)聯(lián)系較多的重重要系統(tǒng)統(tǒng)。他將將企業(yè)日常各各種經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)中所發(fā)生的業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行系系統(tǒng)的、規(guī)范的、有組織織的記錄、分分類、匯總、核核算、整整理等，并將結(jié)結(jié)果及時(shí)提供給企業(yè)有關(guān)部部門和領(lǐng)導(dǎo)分析析決策。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制是集團(tuán)團(tuán)管理控控制的基基礎(chǔ)。企業(yè)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制包括兩兩個(gè)方面面：出資資所有者者的財(cái)務(wù)務(wù)控制與與企業(yè)管理者者的財(cái)務(wù)務(wù)控制。從出資資者角度度看，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是是出資人的所所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的分分離。出出資者將其其資本投入入到企業(yè)業(yè)以后，其資本就與與債權(quán)資資本結(jié)合在一一起構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)的資本，形形成企業(yè)

10、業(yè)的法人人財(cái)產(chǎn)，出出資者這時(shí)失去去了對法人財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的直接接控制權(quán)權(quán)。出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只只能通過過控制其其資本的方方式操縱縱法人財(cái)產(chǎn)產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)出資者資本價(jià)值的最大大化。而而控制資資本既是是產(chǎn)權(quán)控制制的重要要內(nèi)容，也是財(cái)財(cái)務(wù)控制制的前提提和基礎(chǔ)礎(chǔ)。從企企業(yè)內(nèi)部管管理角度度看，其其財(cái)務(wù)控制制的對象就是是其運(yùn)營營的法人人資產(chǎn)，出出資人的目目的及資資本的本本質(zhì)決定了了法人財(cái)財(cái)產(chǎn)的運(yùn)運(yùn)作目標(biāo)標(biāo)是價(jià)值增值，雖然在法法人財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的運(yùn)作作過程中表表現(xiàn)為實(shí)實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)流動(dòng)，但其其價(jià)值的流轉(zhuǎn)過過程才是是資本的本本質(zhì)反應(yīng)。因此此，法人人財(cái)產(chǎn)的控控制基礎(chǔ)礎(chǔ)是財(cái)務(wù)控制制。 !就我我們討論論的企業(yè)集團(tuán)

11、來說，它不不僅有與一一般企業(yè)業(yè)相同的的委托代代理問題題，而且且，由于于企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)個(gè)多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法法人聯(lián)合體，在本質(zhì)質(zhì)上是一一組多重的的契約關(guān)系，其委托托代理的的信息就就更加不不對稱，兩兩權(quán)分離的的層次多、跨度大大，因此此管理者者違背所有有者的目目標(biāo)，而追追求個(gè)人人目標(biāo)效用最最大化的的傾向問題就更更加突出出，使所所有者的的資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)進(jìn)一步加加大。所所有者為為了降低低、減少少這種風(fēng)險(xiǎn)和損失，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)，就要要通過資資本控制制來控制制代理成成本。因因此，企企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中中控制尤尤為必要。實(shí)現(xiàn)財(cái)財(cái)務(wù)集中中控制的的有效方方法不同同的企業(yè)業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)集中中控制有有不同

12、的的做法，下面是是幾種較較為常見也較為實(shí)實(shí)用的做做法：1、完善善企業(yè)集團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中中控制。企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中中控制，首先必必須要有組織織機(jī)構(gòu)上上的保證證，對此，一一種可行行的辦法是在在集團(tuán)總總部董事事會(huì)下面面分設(shè)各類委員會(huì)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)，財(cái)務(wù)務(wù)管理委委員會(huì)、薪薪酬委員員會(huì)等，采取兼兼職制度，吸收分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)及子公公司的負(fù)負(fù)責(zé)人或或其授權(quán)權(quán)代表擔(dān)擔(dān)任委員員，由母母公司法法定代表表人擔(dān)任任主任委委員。董事事會(huì)將一一部分分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)及子公公司的重重大財(cái)務(wù)務(wù)決策權(quán)下放到到各類委員會(huì)，并并做出決決策。這這樣，在在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同同時(shí)，公司司總部與分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)及子公公司之間間就保持持

13、了有效效的信息息溝通，通過分支機(jī)機(jī)構(gòu)及子子公司的的意見反饋可使集集團(tuán)總部的的決策更更加合理理科學(xué)；而且，由于分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)及子公公司的負(fù)負(fù)責(zé)人本本身參與與了決策策過程，了了解決策策的意義義，有效效保證了集團(tuán)總總部的決決策在分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)及子公公司中的的貫徹和落落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中中控制目目標(biāo)。2、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)委委派制。財(cái)務(wù)總總監(jiān)委派派制是世世界各大大跨國公公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的的基本方方式之一一。因具具有事前前控制性性、審計(jì)計(jì)經(jīng)常性性、反饋饋及時(shí)性、高高度專業(yè)業(yè)性和獨(dú)獨(dú)立性等等特點(diǎn)，可幫助助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有有效的財(cái)財(cái)務(wù)集中中控制。具體施施行時(shí)可按企企業(yè)與各分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)及子公公司之間間的隸屬

14、屬關(guān)系、管理權(quán)權(quán)限、逐逐級(jí)委派各各級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)。其具體體做法一一般是：由委派派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)責(zé)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的人選，委派派、參評(píng)評(píng)、獎(jiǎng)懲等管管理職責(zé)責(zé)，所委委派財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的的人事、工資待遇由由原委派派單位負(fù)責(zé)。由由委派單單位明確確所委派派財(cái)務(wù)總總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一一般而言言，委派派財(cái)務(wù)總總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的的財(cái)務(wù)管理理、預(yù)算管理理、會(huì)計(jì)計(jì)核算和和會(huì)計(jì)監(jiān)監(jiān)督工作作；參與與派駐單單位重要要經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析析和決策策；負(fù)責(zé)責(zé)組織編編制和執(zhí)行派駐單單位各類預(yù)預(yù)算和信信貸計(jì)劃等等。為了切實(shí)發(fā)發(fā)揮委派派財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作作用，委委派財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)還還必須要具有有制止分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)或

15、子公公司負(fù)責(zé)責(zé)人違規(guī)行為及制止止無效時(shí)時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。此此外，企企業(yè)集團(tuán)還要建建立與財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)委派制制相配套套的各項(xiàng)項(xiàng)制度，如對委派財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核核制度、獎(jiǎng)懲制度度、報(bào)告制度度、述職職制度、培訓(xùn)制度以以及輪換換制度等等，以保保證財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)委委派制的的順利實(shí)施。3、全面面預(yù)算管理理。預(yù)算管理理制度是是國際通行的的一種管管理方法法；一方方面，企企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制制，集團(tuán)團(tuán)總部通通過對分支支機(jī)構(gòu)及及子公司司的分項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算和和總預(yù)算明明晰各自自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)機(jī)構(gòu)和子子公司進(jìn)進(jìn)行有效效控制；另一方方面，預(yù)預(yù)算更適適合于企企業(yè)

16、集團(tuán)。全面面預(yù)算管理理是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為為前提，采取自自上而下下，自下下而上，上下結(jié)結(jié)合的程程序進(jìn)行編制，并并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)點(diǎn)，不同同的企業(yè)業(yè)要根據(jù)據(jù)自身情情況選擇擇重點(diǎn)。全面預(yù)預(yù)算管理理采用事事先預(yù)算、事事中監(jiān)控、事事后分析析的方法法，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了總部對分支機(jī)機(jī)構(gòu)及子子公司整整個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理理，具有有較強(qiáng)的可可操作性性。在實(shí)實(shí)際中，企業(yè)集團(tuán)常采用用這種方式式來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對分支支機(jī)構(gòu)及及子公司司的財(cái)務(wù)務(wù)集中控控制。4、財(cái)務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化化?；ヂ?lián)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中中控制提提供了極極為便利的的條件，集團(tuán)總

17、總部可以以以較低的成成本迅速速獲得所需需分支機(jī)機(jī)構(gòu)及子子公司的的信息，及時(shí)溝通信信息、做做出決策策。以聯(lián)聯(lián)想為例，聯(lián)想集團(tuán)通過對其管管理部門門的網(wǎng)絡(luò)改造，使其可可以將費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)通過辦公網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)分解到到各個(gè)部部門，使部部門成為最基礎(chǔ)財(cái)財(cái)務(wù)考核核單位，總部綜合管理理部門可以在在財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)上隨時(shí)了解企企業(yè)內(nèi)部各各部門各項(xiàng)指標(biāo)完成情情況，從從而有效效提高集集團(tuán)整體運(yùn)運(yùn)行效率率。企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管管理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化的實(shí)質(zhì)質(zhì)就是在在高速網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、多媒媒體技術(shù)術(shù)、數(shù)據(jù)據(jù)庫技術(shù)等信息息技術(shù)支撐下下，按照照各種統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格格式，將將各種不不同的企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)信息與與市場信息進(jìn)行加工工、匯總總、分類，并

18、將將其分別別置于具具有不同同保密級(jí)級(jí)別和層次的數(shù)數(shù)據(jù)庫中，使使管理決決策者能能充分地地利用信信息資源，及及時(shí)把握市市場機(jī)遇，更好地地組織企業(yè)的物力力、人力力、資金等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營等管管理活動(dòng)動(dòng)。其最最終目的是是提升企企業(yè)的競爭力，全方位位提高企企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管管理工作作。5、統(tǒng)一一集團(tuán)會(huì)計(jì)政策。建立一一套集團(tuán)團(tuán)完整、統(tǒng)一的會(huì)會(huì)計(jì)政策和和會(huì)計(jì)核算制制度，在在母子公公司之間間進(jìn)行有有效的信信息溝通通，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)總部對子公司司的財(cái)務(wù)務(wù)控制與與考核，并配合合集團(tuán)整體利利益最大大化的實(shí)實(shí)現(xiàn)。6、內(nèi)部部審核和外外部審計(jì)計(jì)制度。其本身身并不是是一種財(cái)財(cái)務(wù)集中中控制方方法，而而是一種種輔助方法法，它通通過對分支支機(jī)構(gòu)及及子公司司財(cái)務(wù)集中中控制的的結(jié)果進(jìn)行審查，在在一定程程度上保保證了其他他控制方方法的實(shí)實(shí)施，雖本身無無法直接接控制，但對于財(cái)務(wù)集中中控制卻卻是必不不可少的的。7、財(cái)務(wù)務(wù)考核與與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制。為加強(qiáng)母公司司對子公司司的監(jiān)督管理理，并充充分發(fā)揮揮子公司司經(jīng)營者的的積極性，企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)本著約束激勵(lì)勵(lì)相容，權(quán)利責(zé)任對等的原原則制定相相應(yīng)的制度度，從制制度上對對子公司司經(jīng)營狀況況進(jìn)行考核核，并落落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。上述述幾種方方式都能能使企業(yè)業(yè)集團(tuán)達(dá)到財(cái)務(wù)務(wù)集中控控制的目目的，相相互之間間并不排排斥，企企業(yè)集團(tuán)可以以以一種方方式為主，其其他為輔輔，也可可以針對對企業(yè)自身的的