戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料完整版

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題匯總一、判斷說明題設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹＃╔ ） p25安德魯斯戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動的公司群體。（V ） p112戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。（X ） p83內(nèi)部員工和外部公眾同心多元化的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性。（X） p101技術(shù)對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)，采用集中化戰(zhàn)略管理時，通常是以 產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營重點(diǎn)。（V） P152進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（V） p43價值鏈分析的重點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的資源條件分

2、析。（X ） p59對企業(yè)價值活動的分析當(dāng)市場逐漸成熟，而行業(yè)未來仍有發(fā)展前景時，可以采取強(qiáng)化營銷的戰(zhàn)略方式。（V） p191在指揮型戰(zhàn)略實(shí)施模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實(shí)施戰(zhàn)略。（X） p227制定一個最佳戰(zhàn)略的問題協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)獲利能力的保證，競爭優(yōu)勢則是企業(yè)獲利能力實(shí)現(xiàn)的“加速 器）p11在密集增長型戰(zhàn)略中，市場開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。（V） p96調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略指由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、財務(wù)狀況惡化， 只有撤退才有可能最大限度保存企業(yè)實(shí)力時被迫采取的緊縮戰(zhàn)略。（X） p120失敗性如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)你內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)的威

3、脅就小。（X）p43大市場滲透戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（X）p93企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。 （V）p210動態(tài)相輔效果是指企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略運(yùn)行中儲備的生產(chǎn)資源能在多大程度上作 用于將來的戰(zhàn)略。（V） p244企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（X） p34替代品的盈利能力越高，意味著其價格越低，市場對同類產(chǎn)品的“接受價格” 就越低.從而對現(xiàn)有企業(yè)的競爭壓力就越小。（X） p48大評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的人力資源狀況進(jìn)行客觀公正地分析。（X）

4、財務(wù)合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式克服了指揮型模式與變革型模式存在的局限性，使總經(jīng) 理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。（V） p228企業(yè)使命是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括（X） p72管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、目的、指導(dǎo)思想尋求市場空隙戰(zhàn)略是為了在一個較小的或很小的細(xì)分市場上取得較高的甚至 是支配地位的市場占有率，而不是追求在整體市場上或較大市場上占有較小份額。（V）競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。（X）職能企業(yè)使命反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，指明了企業(yè)努力的方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體預(yù)期。因而是企業(yè)制定制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)。（O p72

5、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本越高，企業(yè)越有利于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（x） p143消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本很低二、名詞解釋公司戰(zhàn)略P12公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制一切行 為的最高行動綱領(lǐng)。企業(yè)基本活動（主體活動）p59基本活動，也稱主體活動，是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給賣方和售后服務(wù)的各 種活動，是實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般可分為后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷和售后服 務(wù)等五種活動。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：p60企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)主要指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動，如市場研究與產(chǎn)品開發(fā)、計劃、財務(wù)、會計、 生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、庫存等管理行為支持著整個價值活動。管理協(xié)同效應(yīng)p11管理協(xié)同效

6、應(yīng)即企業(yè)通過充分發(fā)揮管理系統(tǒng)的作用，特別是使各級管理人員通力合作而產(chǎn)生 的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)愿景p69企業(yè)愿景是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它由企業(yè)的核心理念和未 來的展望兩部分組成。企業(yè)使命p72企業(yè)使命是管理者為企業(yè)設(shè)定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo) 思想。PEST 模型 p35PEST模型是為了把握宏觀環(huán)境分析的概貌而使用的一種分析模型。其分析的主要內(nèi)容有： 政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。核心能力p62企業(yè)核心能力，又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。它 通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于協(xié)調(diào)

7、不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的 學(xué)識。核心能力是一個動態(tài)概念。核心競爭力戰(zhàn)略群體p50戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟p110戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。戰(zhàn)略分析p18戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的 第一步。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個方面。優(yōu)秀戰(zhàn)略p32優(yōu)秀戰(zhàn)略就是“適應(yīng)戰(zhàn)略”，即要求“戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略環(huán)境之間形成適應(yīng)關(guān)系”。具體 來說，戰(zhàn)略要與環(huán)境、資源和組織三個要素相適應(yīng)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略p93市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)

8、品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。縱向一體化p96縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一 體化。不相關(guān)（集團(tuán)）多元化p102不相關(guān)多元化也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè) 投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫 無關(guān)系。轉(zhuǎn)向（轉(zhuǎn)變）戰(zhàn)略p117轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營由危機(jī)狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是改善經(jīng)營效益。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略p95產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品 組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以

9、擴(kuò)大市場占 有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。觀望戰(zhàn)略p180采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)認(rèn)為衰退行業(yè)中的某一部分仍有穩(wěn)定的或者下降很慢的需求，并且在這 部分中還能獲得較高的收益，從而在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況的發(fā)展 考慮進(jìn)一步對策。清算戰(zhàn)略p119清算戰(zhàn)略是指企業(yè)受到全面威脅、瀕臨破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部 經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。市場補(bǔ)闕者p196市場補(bǔ)闕者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)闕的企業(yè)。戰(zhàn)略要素評價矩陣法p67戰(zhàn)略要素評價矩陣法是指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，然后賦予相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行評價的一種方法。競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)

10、略p20競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)， 要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。戰(zhàn)略整合p107戰(zhàn)略整合是指并購后對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，使其發(fā)展符合整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣 才能使收購方與目標(biāo)企業(yè)相互配合，使目標(biāo)企業(yè)發(fā)揮比以前更大的效應(yīng)，促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā) 展。矩陣式組織結(jié)構(gòu)p326矩陣式組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員 橫向排列而形成的一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)攻型研發(fā)戰(zhàn)略p199進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略，就是以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位 和競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成

11、長。企業(yè)文化p249企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系，它確定企業(yè)行為 的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。任務(wù)導(dǎo)向型文化p255這種文化強(qiáng)調(diào)為完成任務(wù)服務(wù)，為了完成任務(wù)將資源集中起來，因任務(wù)設(shè)崗設(shè)編，通過各種 具體任務(wù)的完成來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，一般適用于環(huán)境變動性大的企業(yè)。角色導(dǎo)向型文化p255這種文化強(qiáng)調(diào)對企業(yè)忠誠奉獻(xiàn)，因事定崗，因崗定人，每個人都是企業(yè)不可缺少的角色，企 業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)依靠各角色的努力工作，其結(jié)構(gòu)類似于亭子，這種企業(yè)文化也稱為亭子型。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者p257戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從 事研究和制定戰(zhàn)略

12、決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。中小企業(yè)“特許權(quán)”戰(zhàn)略p291特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨(dú) 立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享 有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。特色經(jīng)營戰(zhàn)略p290特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點(diǎn)，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的 某一方面特色、個性和風(fēng)格，以獨(dú)具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。全球中心戰(zhàn)略p298全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司 總體利益最大化。地區(qū)中心戰(zhàn)略p298地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將重心放在海

13、外各子公司業(yè)務(wù)上。目的是謀求各海外子公司自身 的不斷成長和發(fā)展。交鑰匙工程合同p301交鑰匙工程合同一般發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)讓中技術(shù)輸入方式由于基礎(chǔ)較差單純引進(jìn)技術(shù)還不能生 產(chǎn)出產(chǎn)品的情況下，作為技術(shù)輸出方的跨國公司將工程項目設(shè)計、安裝、測試甚至到產(chǎn)品銷 售等整個步驟都做好在一攬子轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)管理。目標(biāo)移位p276所謂目標(biāo)移位，是指將幫助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營活動本身變?yōu)槟康?，或者?jīng)營活動未能實(shí)現(xiàn) 自己所要達(dá)到的目的，從而混淆了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和手段，導(dǎo)致整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。管理合同p300這種方式類似于托管，是指缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的一家企業(yè)與另一家富有管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)簽訂合同， 委托后者全權(quán)負(fù)責(zé)其經(jīng)營管理活動

14、，待企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常后前者收回其經(jīng)營管理權(quán)。戰(zhàn)略控制p21在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，為了使實(shí)施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對戰(zhàn) 略的實(shí)施進(jìn)行控制。三、簡答題簡述以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想p25（1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境（2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率（3）企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)簡述SWOT分析的主要內(nèi)容p64（1）優(yōu)勢-機(jī)會（SO）分析將企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相組合進(jìn)行分析（2）劣勢一機(jī) 會（WO）分析將企業(yè)內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相組合進(jìn)行分析（3）優(yōu)勢一威脅（ST）分析將 企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析（4）劣勢一威脅（WT）分析將企業(yè)

15、的內(nèi)部劣 勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析簡述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題p177（1）要有自知之明（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)（3）要防止盲目投資（4）不要為了 短期利益而輕易地放棄市場份額（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)6）要避 免過多地使用過剩生產(chǎn)能力（7）要重新教育和激勵員工簡述中小企業(yè)常用的經(jīng)營戰(zhàn)略p289（1）“小而精、小而專”的戰(zhàn)略（2）尋找市場空隙戰(zhàn)略（3）特色經(jīng)營戰(zhàn)略（4）高新技術(shù) 戰(zhàn)略（5）聯(lián)合戰(zhàn)略（6）特許經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)資源、知識和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力，必須具備哪些特征？ P62（1）價值型（2）異質(zhì)性（3）不可模仿性（4）難以替代性（5）擴(kuò)展性簡述企業(yè)戰(zhàn)略

16、目標(biāo)的制定過程p87（1）調(diào)查研究（2）擬定目標(biāo)（3）評價論證（4）確定目標(biāo)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險有哪些？ P154（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā) 生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降， 企業(yè)就會受到很大的沖擊（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并采取了優(yōu)于企業(yè)的更 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品銷量可能會變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得 采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱簡述跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。P292（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施

17、上要注重 “跨文化管理”（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理 中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢簡述一個企業(yè)可以從哪幾個方面來界定自己的使命？ P73（1）顧客的要求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求2）目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是 誰（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求簡述企業(yè)并購應(yīng)注意的幾個問題p109（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)公司進(jìn)行詳細(xì)審查（3）合理估 計自身的能力（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合簡述職能戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。專業(yè)性附屬性具體性12.什么是動態(tài)相乘效果，企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)筑其動態(tài)相乘效果？ P244動態(tài)

18、相乘效果是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行的中產(chǎn)生的無形資源的效果。企 業(yè)構(gòu)筑動態(tài)相乘效果的方法：（1）企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上，應(yīng)選擇無形資源較易積累的領(lǐng)域（2） 戰(zhàn)略設(shè)計不能忽視動態(tài)的企業(yè)活動的階段及程序（3）為了實(shí)現(xiàn)動態(tài)相乘的良性循環(huán)，有必 要在現(xiàn)在選擇一些表面上不合理、在一定程度上缺乏資源保證的戰(zhàn)略，這樣有助于企業(yè)培養(yǎng) 內(nèi)在動力，反其道而行之，常獲得意料不到的成功。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？1）有價值的能力2）獨(dú)特的能力3）難于模仿的能力4）不可替代的能力企業(yè)外部環(huán)境分析主要有幾個層面？ P34宏觀環(huán)境分析：（1）政治法律環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）社會文化環(huán)境（4）技術(shù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：

19、（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群 體分析（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析簡述企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的幾個問題。P104（1）客觀評估企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的必要性與能力（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化 （3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè) 務(wù)單元的關(guān)系跨國公司“跨文化管理”過程中如何克服SRC？ P303詹姆斯A.李對此提出了一套完整的方案，共分四步驟：（1）按照本國的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和 規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)（2）按照東道國的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目 標(biāo)（3）找出SRC在該問題中的

20、表現(xiàn)，確定SRC如何使問題變得復(fù)雜化（4）排除SRC影響， 重新確定業(yè)務(wù)問題，提出最合適的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)簡述影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些？ P43（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差別化（3）資本需求（4）轉(zhuǎn)換成本（5）銷售渠道（6）與規(guī)模經(jīng) 濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢簡述衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)注意的幾個問題。P181（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢（2）避免打消耗戰(zhàn)（3）謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略簡述企業(yè)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的幾種選擇形式？ P204（1）擴(kuò)大戰(zhàn)略（2）方向戰(zhàn)略（3）追隨戰(zhàn)略（4）威懾戰(zhàn)略試比較企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的異同？ P258企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)涵相同，即有相互聯(lián)系；但外延不同，即又有區(qū)別。內(nèi)涵相同：企業(yè)

21、家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的生成基礎(chǔ)都是企業(yè)，都是為了企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行一系列的經(jīng) 營管理決策活動。他們在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中起著舉足輕重的作用。從工作職能上看，企業(yè)家 與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者大體相同。外延不同：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能劃等號，企業(yè)家的發(fā)展才是 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。二者很多地方是不盡相同的：（1）對企業(yè)的發(fā)展觀念不同（2）工作重點(diǎn)不同（3）知識結(jié)構(gòu)要求不同（4）二者的素質(zhì)不同簡述戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本原則？ P86（1）關(guān)鍵性原則（2）平衡性原則：不同利益之間的平衡、長期利益與短期利益的平衡、總 體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡（3）權(quán)變性原則簡述縱向一體化是如何實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、降低經(jīng)營成本的？

22、P97（1）通過把技術(shù)上相差別的生產(chǎn)運(yùn)作放在一起，企業(yè)有可能實(shí)現(xiàn)高效率（2）由于成品與零 部件歸并成一個系統(tǒng)，再生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等內(nèi)部環(huán)節(jié)上，更易控制和協(xié)調(diào)，從而會提高企 業(yè)的生產(chǎn)效率（3）生產(chǎn)與銷售一體化有利于市場信息準(zhǔn)確及時地反饋，使企業(yè)能迅速地了 解市場供求與監(jiān)控市場，而且實(shí)行一體化還能將收集信息的總成本由各部分分?jǐn)偅瑥亩鴾p少 信息成本（4）通過縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。簡述行業(yè)生命周期各階段的特征。P137行業(yè)生命周期各個階段的特點(diǎn)因素投入期成長期成熟期衰退期市場增長率較國民生產(chǎn)總值 增長更快高于國民生產(chǎn)總 值等于或低于國民 生產(chǎn)總值增長為零或負(fù)增 長需求

23、增長潛力消費(fèi)者基本不滿 意或產(chǎn)品相對不 被知曉消費(fèi)者部分滿意 或產(chǎn)品相對不被 知曉消費(fèi)者一般滿意 或產(chǎn)品被知曉消費(fèi)者滿意或產(chǎn) 品早已被知曉產(chǎn)品范圍窄；很少品種寬；多樣化寬；標(biāo)準(zhǔn)化窄；如果行業(yè)分 散的話則較少競爭者數(shù)目競爭無統(tǒng)一規(guī) 貝0；數(shù)量通常增 加最多，后開始減 少穩(wěn)定或下降最少市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)則；通 常很分散逐漸（或快速）集中穩(wěn)定集中化或很分散市場占有率穩(wěn)定 性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定進(jìn)入壁壘很小較大很大無吸引力技術(shù)快速發(fā)展；已知 技術(shù)很少變化中已知曉；容易獲 得已知曉；容易獲 得簡述戰(zhàn)略控制的主要方式。P267（1）避免型控制（2）跟蹤型控

24、制（3）開關(guān)型控制（4）后潰型控制簡述在選擇競爭戰(zhàn)略時，以波特產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭理論主要是基于什 么樣的考慮？選擇有吸引力的，高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位簡述在一般情況下企業(yè)核心能力培育的主要途徑。P63（1）自我發(fā)展（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）并購擁有某種專長的企業(yè)簡述與進(jìn)攻型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化具體有哪些特點(diǎn)。企業(yè)文化p255企業(yè)員工等級身份模糊，行為隨便，不拘禮節(jié)；企業(yè)成員具有高度的冒險精神及承擔(dān)重任的 勇氣；企業(yè)擁有高效的、斗志昂揚(yáng)的、渴望成功的環(huán)境；企業(yè)重視個人的協(xié)調(diào)能力和在不確 定的社會環(huán)境中完成工作的能力;在實(shí)施決策前，對重

25、要問題具有強(qiáng)烈要求取得共識的傾向； 企業(yè)鼓勵全體員工都能獨(dú)立思考、銳意進(jìn)取，并善于采納普通員工的合理建議；企業(yè)對因各 種創(chuàng)新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評價與贊揚(yáng)；高度重視積極性沖突，希望員工 在任何競爭市場都積極主動參與，為自己的意見進(jìn)行激烈辯論；職位與收入嚴(yán)格與個人實(shí)際 工作績效相聯(lián)系。簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)所具有的主要特點(diǎn)。P238（1）整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門（2）網(wǎng)絡(luò)使用使技術(shù)、資金、信息三流程得以分 離（3）網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，并保持單向的責(zé)權(quán)力，一個中心只有一個經(jīng)理，通過 合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)（4）具有更大的靈活性，節(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成 的，具有動

26、態(tài)特征，使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率得以保證（5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào) 動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證簡述企業(yè)戰(zhàn)略決策者制定長期目標(biāo)時主要考慮的因素。P78（1）獲利能力（2）生產(chǎn)能力（3）競爭地位（4）技術(shù)優(yōu)先（5）職工發(fā)展（6）公共責(zé)任簡要分析企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價格波動（3）提高差異 能力，樹立特色經(jīng)營缺點(diǎn)：（1）弱化激勵效應(yīng)（2）加大管理難度（3）加劇財務(wù)緊張（4）降低經(jīng)營靈活性（5） 難以平衡生產(chǎn)能力試簡要闡述對“組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略”這句話的理解p230這是由美國學(xué)者錢德勒在1962年發(fā)表

27、的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章中提出 的，是指企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化。這一原則指出企業(yè)不能僅從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中去 考慮戰(zhàn)略，而應(yīng)從另一視角，即根據(jù)外在環(huán)境的變化去制定戰(zhàn)略，然后再調(diào)整企業(yè)原有的組 織結(jié)構(gòu)。簡要分析戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”。P264失效率早期失效偶然失效晚期失效時間戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”安在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略是小可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種 類型。在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實(shí)施者對新的環(huán)境、新 的工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效。伺候，戰(zhàn)略實(shí)施就像一葉扁舟駛?cè)肓怂畡?平緩的平湖，處于平穩(wěn)發(fā)展階段，但即使在平湖

28、上，也會因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩?，使?zhàn)略 出現(xiàn)“偶然失效”，當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時間后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)的變化發(fā)展 情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越高。把失 效率在戰(zhàn)略實(shí)施不同階段上所表現(xiàn)出來的上述特征畫成曲線，就形成了形似“浴盆”的“浴 盆曲線”。四、論述題試具體闡述企業(yè)核心能力的識別及其主要特征。企業(yè)的資源、知識和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力，必須具備下列特征：（1）價值性即核心能力必須能提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面 比其競爭對手做得更好。（2）異質(zhì)性即核心能力是企業(yè)所獨(dú)有的，不能被當(dāng)前或潛在的競爭對手所擁有。（3）不可模仿性

29、即核心能力不能輕易地被競爭對手所模仿，否則就不可能給企業(yè)提供持久 的競爭優(yōu)勢。（4）難以替代性即核心能力不能輕易被取代，應(yīng)該具有一定的持久性。（5）擴(kuò)展性即核心能力通過一定的方式可以衍生出一系列的新產(chǎn)品或服務(wù)，它猶如一個“能 力源”，向外發(fā)散，就可以為消費(fèi)者不斷提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。P104（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系請具體闡述價值鏈分析的主要內(nèi)容。定義：所謂價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交

30、貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活 動的集合。價值鏈的分析重點(diǎn)在于對企業(yè)價值活動的分析。根據(jù)邁克爾波特教授的觀點(diǎn)，企業(yè)價值活 動可以分為兩大類：一是基本活動，二是支持活動?；净顒樱阂卜Q主體活動，是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各 種活動，是實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般可細(xì)分為進(jìn)貨后勤（原材料供應(yīng)）、制造（生產(chǎn)加 工）、發(fā)貨后勤（產(chǎn)品儲運(yùn)）、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。支持活動：也稱為輔助活動，是指支持基本活動，并且內(nèi)部之間又相互支持的活動。包括企 業(yè)提供的采購、研究開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。聯(lián)系一家具體的企業(yè)論述企業(yè)文化的含義及其結(jié)構(gòu)。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成

31、員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系，它確定企業(yè)行為 的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)：（1）物質(zhì)層這是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件。其往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、 經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。它主要包括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀及包裝、企業(yè)技術(shù)工 藝設(shè)備特性三個方面。（2）制度層這是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的 部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精神層對職工和企業(yè)組織行為的要求。制度層主要 是規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所應(yīng)當(dāng)遵循的行動準(zhǔn)則，主要應(yīng)包括企業(yè)的工作 制度、責(zé)任制度和特殊制度三個方面。（3）精神

32、層這主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神面貌，它是 企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原則。企業(yè)文化的精神層 主要包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)道德的等五個方面。請具體闡述當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論研究所呈現(xiàn)出的一些趨勢。（1）重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想著名管理問題專家錢德勒于1962年和1971年分別出版了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和看得見的手： 美國企業(yè)管理的革命兩本書，就是理論聯(lián)系實(shí)際的結(jié)晶。（2）注重“整體分析”與“個案論證”相結(jié)合（波特的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢）過去 的戰(zhàn)略管理研究往往一個別案例中的某一因素和市場關(guān)系為基礎(chǔ)建立模型而進(jìn)行分

33、析，但在 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，這種分析方法則表現(xiàn)出很大的不適應(yīng)性，因此，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略 管理研究應(yīng)重視“整體分析”就順理成章了。對戰(zhàn)略管理進(jìn)行“整體分析”是很重要，但是 企業(yè)戰(zhàn)略又畢竟是每一個企業(yè)的戰(zhàn)略，它必須受到不同領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，因此， 在強(qiáng)調(diào)進(jìn)行“整體分析”的同時，還必須重視各個企業(yè)的“個案論證”。（3）重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用事實(shí)證明，無論是物質(zhì)要素還是精神要素，作為企業(yè)內(nèi)部最重要的資源之一，對企業(yè)核心能 力的形成都有著十分重要的影響。任何片面強(qiáng)調(diào)某一方面的思想都是不妥當(dāng)?shù)摹Ｖ挥兄匾曔@ 兩個要素的相互作用，才能夠真正形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（4）強(qiáng)調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研

34、究日本學(xué)者伊丹敬之認(rèn)為，過去對于什么是“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究明顯不足。他認(rèn)為，優(yōu)秀戰(zhàn)略 就是“適應(yīng)戰(zhàn)略”，即要求“戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略環(huán)境之間形成適應(yīng)關(guān)系。具體來說，戰(zhàn)略 要與環(huán)境、資源和組織三個要素相適應(yīng)，上述三種彼此間的適應(yīng)關(guān)系缺一不可。伊丹敬之的 研究，指出了戰(zhàn)略管理應(yīng)發(fā)展的新方向，使企業(yè)戰(zhàn)略管理又向前邁了一步，同時也成為戰(zhàn)略 管理發(fā)展的一個趨勢。請具體闡述當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式。（1）組織軟化趨勢組織軟化要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡單化，甚至認(rèn)為“小即美”。奉行此原則的人認(rèn)為：組 織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜龐大，則不符合人的本性。組織小型化，更能使人感到工作與本人關(guān)系密切， 使個人的作用與貢獻(xiàn)發(fā)揮得更完美

35、。組織小型化，便于領(lǐng)導(dǎo)下放權(quán)力且不易引起混亂局面， 既有利于調(diào)動下屬的積極性又便于控制。（2）建立混合型組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的明顯趨勢是一方面放下權(quán)利，另一方面將戰(zhàn)略計劃和決策機(jī)制集中于公司總 部，從而形成了高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的混合型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)常常以模擬分散制 和超事業(yè)部制結(jié)合的形式為代表。馬斯彼得斯和沃特曼在追求卓越中認(rèn)為，若想實(shí)現(xiàn) 集權(quán)與分權(quán)的良好結(jié)合，組織結(jié)構(gòu)必須符合三個標(biāo)準(zhǔn)：組織穩(wěn)定，富有效率組織中有不 斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神組織可以用適當(dāng)?shù)姆绞絹韺Ω吨卮笸{，以增強(qiáng)企業(yè)對外在環(huán)境的靈 活應(yīng)變性。（3）網(wǎng)絡(luò)型組織機(jī)構(gòu)它包括兩層組織：管理控制中心，它集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理

36、和財務(wù)管理等功能 柔性的立體網(wǎng)絡(luò)，它以合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，而合同則是機(jī)構(gòu)聯(lián)系的紐 帶。網(wǎng)絡(luò)型組織具有以下幾個特點(diǎn)：整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離網(wǎng)絡(luò)組 織的控制是間接控制，且保持單向的責(zé)權(quán)力，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免 了多頭領(lǐng)導(dǎo)具有更大的靈活性，節(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征， 使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率得以保證有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性， 而且有高附加值的保證.聯(lián)系實(shí)際論述戰(zhàn)略實(shí)施過程中如何遵循權(quán)變原則。P225權(quán)變原則:是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而衡量在戰(zhàn)略實(shí)施過程中作出相應(yīng)的

37、 調(diào)整，是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則。權(quán)變的觀念貫穿于管理的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變觀念要求識別與戰(zhàn) 略制訂密切相關(guān)的關(guān)鍵變量，并對之作出相應(yīng)的靈敏度分析，制定當(dāng)這些關(guān)鍵變量的變化超 出一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案。涉及關(guān)鍵變量識別、確 定啟動點(diǎn)、替代方案的擬訂三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些主要形式？在戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意哪些問題？ P110戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：（1）合資（2）研究與開發(fā)協(xié)議（3）定牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營（5） 相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的組織關(guān)系（3）加強(qiáng) 溝通試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系以及企業(yè)如何進(jìn)行

38、戰(zhàn)略資源的分配。試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系以及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。P239述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系：（1）資源對戰(zhàn)略的保護(hù)作用（2）戰(zhàn)略促使資源的有效利用（3） 戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配：一般可分為人力資源的分配和資金的分配兩種。人力資源的分配：（1）為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物 的選擇（2）為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲備，不斷為戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人才3）在戰(zhàn) 略實(shí)施的過程中，注意整個隊伍力量的綜合搭配和權(quán)衡。資金的分配：通常采取的預(yù)算方式：（1）零基預(yù)算（2）規(guī)劃預(yù)算（3）比例預(yù)算（4）產(chǎn)品 生命周期預(yù)算在資金分配中應(yīng)遵循的兩個原則：（

39、1）根據(jù)各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性來設(shè)置資金 分配的優(yōu)先權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資源的有償高效利用（2）努力開發(fā)資金分配在各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié) 同功能。試結(jié)合邁克爾波特的“五力模型”對中國的汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行具體分析。下面對影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度和潛在盈利的五種力量進(jìn)行深入的分析：（1）潛在進(jìn)入者:進(jìn)入威脅的大小主要取決與進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。決 定進(jìn)入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道和 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者：決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的因素主要有以下幾個 方面:競爭者的多寡及力量對比市場增長率固定成本和庫存成本產(chǎn)品或服務(wù)

40、的差異 性及轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭 中利害關(guān)系的大小退出壁壘（3）替代品：決定替代品壓力和威脅大小的因素主要有以下幾個方面：替代品的盈利能 力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本（4）供應(yīng)商：決定供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有以下幾個方面：供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中程 度、交易量的大小、產(chǎn)品的差異化程度、轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小、前向一體化的可能性、 信息的掌握程度影響購買者討價還價能力的主要因素：買方的集中度、買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本 中所占比重、買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)換成本、買方的盈利能力、買方 后向一體化的可能性、買方信息的掌握

41、程度試具體闡述企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的具體過程與方法。P271戰(zhàn)略控制過程可分為四個步驟，即確定評價指標(biāo)、評價環(huán)境變化、評價實(shí)際效果 以及戰(zhàn)略調(diào)整。方法：確定評價指標(biāo)：（1）公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)：投資收益率、附加價值 指標(biāo)、股東價值、對高層管理人員的評價指標(biāo)、關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)（2）事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)試具體闡述在企業(yè)并購過程中，當(dāng)收購?fù)瓿珊螅绾螌δ繕?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合工作，使其與 企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、互相配合。（1）戰(zhàn)略整合：在并購以后，必須根據(jù)整個企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過 程中的地位與作用，然后對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一 個相互

42、關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。（2）業(yè)務(wù)整合：在對目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整 個體系中的作用及其與其他部分的相互關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn) 略不符的某些業(yè)務(wù)劃到本單位之中，通過整個運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效 應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢。（3）制度整合：管理制度對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目 標(biāo)公司的制度進(jìn)行整合。如果目標(biāo)公司的管理制度良好，收購方則不必加以改變，可以直接 利用目標(biāo)企業(yè)原有的制度，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購企業(yè)之中，對收購企 業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。（4）組織人事整合：在收購后，目標(biāo)公司的組織和人事應(yīng)根據(jù)其對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重 新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)并購后對目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適宜的