企業(yè)并購后的人力資源整合策略

1、PAGE PAGE 7企業(yè)并購購后的人力力資源整整合策略略 潘峻一、企業(yè)業(yè)并購及及管理整整合企業(yè)并購購是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的戰(zhàn)略手手段之一一，許多多成長中中的企業(yè)業(yè)特別是是民營企企業(yè)經(jīng)過過一段時時間的積積累后，企業(yè)為了了得到快快速成長長、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模效效應(yīng)、縮縮小和競競爭對手手差距、擴(kuò)大行行業(yè)影響響力、獲獲取核心心研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)等等等，使用用并購手手段來實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的快速速擴(kuò)張愈愈來愈頻頻繁。而而為了確確保一項(xiàng)項(xiàng)并購的的成功，兼并方方派出合合適工作作團(tuán)隊(duì)及及利用中中立第三三方對被被兼并企企業(yè)作盡盡職調(diào)查查，制定定合適的的并購方方略與并并購整合合策略具具有重要要意義。并購的的管理整整合是指指企業(yè)在在進(jìn)行并并

2、購后，以戰(zhàn)略略規(guī)劃為為原則、以市場場為導(dǎo)向向、以制制度創(chuàng)新新為基礎(chǔ)礎(chǔ)、以技技術(shù)創(chuàng)新新為手段段的企業(yè)業(yè)商業(yè)模模式、組組織架構(gòu)構(gòu)、技術(shù)術(shù)研發(fā)、人力資資源、企企業(yè)文化化、運(yùn)營營方式等等系統(tǒng)性性的整合過程程。目前在在企業(yè)并并購的實(shí)實(shí)操中，越來越越多的企企業(yè)認(rèn)識識到了并并購后整整合的重重要性，特別是是人力資資源的整整合策略略對于實(shí)實(shí)現(xiàn)并購購戰(zhàn)略的重重要性，通過企企業(yè)并購購實(shí)現(xiàn)人力資本本的增值值，獲取取核心員員工的支支持，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)知識識資源等等軟實(shí)力力的整合合力度已已愈來愈愈成為并并購的主主要動機(jī)機(jī)及價值值導(dǎo)向，越來越越多的并并購企業(yè)業(yè)開始重重視人力力資源整整合，通通過人力力資源整整合經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的分析析總結(jié)找到

3、有效的的整合對對策，在在人力資資源整合合實(shí)操中中不斷引引人人力力資源管管理新理理念、新新工具、新手法法已成為為人力資資源主管管的工作作重點(diǎn)。人力資資源整合合工作的的重點(diǎn)在在于被并并購企業(yè)業(yè)人員的的安置調(diào)調(diào)整；勞勞動力隊(duì)隊(duì)伍重建建、勞動動合同協(xié)協(xié)議及其其管理，企業(yè)高層層管理人人員選聘聘和匹配配；并購購主體績績效管理理體系的的延伸；被并購購企業(yè)建建立新的的薪酬激激勵機(jī)制制；對企企業(yè)制度度體系進(jìn)進(jìn)行梳理理調(diào)整、補(bǔ)充、延伸；并購中中辨別、保留、調(diào)整和和管好核核心員工工；并購購時空降降高層團(tuán)團(tuán)隊(duì)的選選聘；并并購中的的溝通平平臺建設(shè)設(shè)及維護(hù)護(hù)、并購購整合的的全過程程員工良良好溝通通；新企企業(yè)組織織架構(gòu)的的

4、調(diào)整和和人員編編制、制制定過渡渡期的人人員保留留、離職職計(jì)劃及及合同管管理等。二、目前前企業(yè)并并購中人人力資源源整合存存在的主主要問題題：在人力資資源整合合實(shí)操中中的存在在的典型型問題有有：對企企業(yè)并購購、資產(chǎn)產(chǎn)重組后后的人力力資源缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃，員工看看不清職職業(yè)前景景；沒有有一個統(tǒng)統(tǒng)一的考考核體系系，缺乏乏切實(shí)有有效的激激勵基礎(chǔ)礎(chǔ)；沒有有形成有有效的激激勵機(jī)制制，員工工積極性性受挫，士氣下下降；優(yōu)優(yōu)秀人才才大量流流失，業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展受阻；重組方方對被重重組對象象的優(yōu)越越感，造造成后者者的不合合作態(tài)度度；重組組雙方管管理層無無法迅速速形成相相互協(xié)作作的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，工作作上各自自為政，上下級級及同

5、級級之間缺缺乏必要要溝通與與協(xié)作；人力資資源的整整合沒有有幫助企企業(yè)在重重組以后后吸引并并留住人人才，影影響了企業(yè)的的持續(xù)發(fā)發(fā)展。1、并購購雙方?jīng)]沒有認(rèn)識識到人力力資源整整合的重重要性在企業(yè)并并購及并并購整合合實(shí)操中中，許多多企業(yè)特特別是并并購工作作團(tuán)隊(duì)通通常會把把并購整整合工作作的人員員、經(jīng)費(fèi)費(fèi)、時間間等重點(diǎn)點(diǎn)資源放在在了對于于企業(yè)宏觀觀環(huán)境分分析、行行業(yè)分析析、競爭爭對手的的出價預(yù)預(yù)測、收收購方案案以及價價格的談?wù)勁胁呗月陨希鴮Σ①徺徴系牡南到y(tǒng)性性工作關(guān)關(guān)注過少少，出現(xiàn)現(xiàn)低成本本收購、高成本本運(yùn)營的的局面，甚至由由于整合合不力導(dǎo)導(dǎo)致并購購方母體體經(jīng)營陷陷入困境境的局面面。對人力資資源

6、整合合的力度度應(yīng)當(dāng)像像重視戰(zhàn)戰(zhàn)略整合合和財務(wù)務(wù)整合一一樣要化大力力氣，要像流流程重組組、文化化融合一一樣統(tǒng)籌籌解決，對人力力資源整整合的意意義要放放在戰(zhàn)略略的高度度來加以理解解?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)競爭的的實(shí)質(zhì)是是人才、人才團(tuán)團(tuán)隊(duì)及人人力資源源管理水水平的競競爭，人人力資本本是企業(yè)業(yè)的核心心資源，尤其是是企業(yè)高高層管理理團(tuán)隊(duì)、骨干市市場營銷銷人員、高級技技術(shù)研發(fā)發(fā)人員、現(xiàn)場管管理人員員和熟練練技師隊(duì)隊(duì)伍是企企業(yè)核心心競爭力力的體現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)并購實(shí)實(shí)操中，如何整整合并購購雙方的的人力資資源是并并購企業(yè)業(yè)所要解解決的首首選課題，而而有效地地整合并并購雙方方的人力力資源是是企業(yè)并并購是否否真正成成功的重要標(biāo)準(zhǔn)

7、準(zhǔn)之一。2、不重重視人力力資源的的盡職調(diào)調(diào)查工作作在并購實(shí)實(shí)操中，許許多并購購企業(yè)沒沒有充分分重視并并購中的的管理整整合總體體安排，更缺少少適用的的人力資資源整合合計(jì)劃，對人力力資源的的盡職調(diào)調(diào)查工作作認(rèn)為可可有可無無。往往往并購協(xié)協(xié)議簽訂訂之后，整合計(jì)計(jì)劃才開開始籌劃劃，人力力資源主主管參與與的時間間更晚，往往人人力資源源主管對對于并購購的總體體計(jì)劃安安排、整整合策略略了解很很少，甚甚至還沒沒有并購購目標(biāo)方方了解的的信息多多，在并并購協(xié)議議達(dá)成之之后，才才象征性性開始對目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的調(diào)查查工作，也沒有有請權(quán)威威性第三三方對并并購目標(biāo)標(biāo)的人力力資源整整體情況況作盡職職調(diào)查，也很少少投入資資源對

8、目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的人員員結(jié)構(gòu)及及績效薪薪酬體系系進(jìn)行分分析，找找到兩個個企業(yè)績績效薪酬酬的異同同點(diǎn)，也也沒有對對目標(biāo)企企業(yè)的招招聘培訓(xùn)訓(xùn)體系進(jìn)進(jìn)行評估估。由于于事先缺缺乏周密密的策劃，使使人力資資源整合合工作有有很大的的隨意性性和盲目目性，結(jié)結(jié)果是整整合速率率極慢，整合成成本太高！3、并購購整合團(tuán)隊(duì)隊(duì)中缺乏乏人力資資源經(jīng)理理對人力力資源整整合全程程負(fù)責(zé)在一個規(guī)規(guī)范性的并購購人力資資源整合合實(shí)操過過程中，涉及到到方方面面面的人人員：目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的重新聘聘用的中中高層管理理團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)企企業(yè)的基層管管理人員員及核心心員工；并購主體體母體企企業(yè)派出出的工作作團(tuán)隊(duì)，包括目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的新任任經(jīng)營管管理高層層團(tuán)

9、隊(duì)、財務(wù)總總監(jiān)、整整合專職職人員；并購整整合中的的中介機(jī)機(jī)構(gòu)例如如會計(jì)事事務(wù)所、律師事事務(wù)所、管理咨咨詢公司司顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)等。而在整整個并購購整合中中往往缺乏乏人力資資源經(jīng)理理全程參參與、對被并購購企業(yè)的的整合工工作中，雙方中中高層管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)往往更更關(guān)注恢恢復(fù)經(jīng)營營、啟動動生產(chǎn)、研究市市場、新新技術(shù)新新工藝的的引入、確定投投融資策策略、制制定資金金費(fèi)用的的內(nèi)控措措施等等等，與人人力資源源整合工工作相比比，管理理團(tuán)隊(duì)更更加關(guān)心心新企業(yè)業(yè)的新項(xiàng)項(xiàng)目籌備備、新產(chǎn)產(chǎn)品投放放時機(jī)、產(chǎn)品利利潤率、市場占占有率和和顧客滿滿意率等等等。4、缺乏乏良好的的溝通平平臺企業(yè)整合合過程特特別是整整合的前前三個月月內(nèi)，

10、并并購企業(yè)業(yè)的雙方方管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)、特特別是被被并購企企業(yè)的各各層級員員工都迫切想想知道并并購整合合的最新新進(jìn)展，想知道道新公司司未來的的發(fā)展方方向和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，也關(guān)關(guān)心并購購主體的的整體實(shí)實(shí)力，關(guān)關(guān)心母體體企業(yè)的的資源投投入，員工想知知道各自自在新公公司中的的末來位置置，關(guān)心心自已和和并購主主體企業(yè)業(yè)的薪酬酬是否一一致，關(guān)關(guān)心自已已的工作作匯報關(guān)關(guān)系，當(dāng)當(dāng)初的團(tuán)團(tuán)隊(duì)配合合是否發(fā)發(fā)生變化化等；在在整合實(shí)實(shí)操中，員員工往往往得不到到這方面面的真實(shí)實(shí)信息，并購雙雙方?jīng)]有有建立順順暢的正正式溝通通渠道，信息的的傳遞和和反饋都都會出現(xiàn)很多多問題；對于文文化差異異大的企企業(yè)并購購整合中中，由于于企業(yè)高層層

11、團(tuán)隊(duì)的的經(jīng)營理理念、待待人處事事方法，習(xí)慣風(fēng)風(fēng)氣的差差異、由由于高層層主管調(diào)整整、組織織結(jié)構(gòu)的的變化、制制度和流流程重新新梳理、員員工績效效考核的的重新設(shè)設(shè)定、定定崗定編編及富余余人員的的安置等等都需要要方方面面面的深深度溝通通，不然會引引起企業(yè)業(yè)文化層層面的沖沖突，增增加了整整合困難難。三、要重重視企業(yè)業(yè)并購中中的人力力資源盡盡職調(diào)查查企業(yè)并購購是項(xiàng)復(fù)復(fù)雜的系系統(tǒng)工程程，而并并購的成成功與否否取決于于眾多因因素。并并購方對對目標(biāo)企企業(yè)了解解的深度度和廣度度是其中中重要的的因素之之一。并并購方對對目標(biāo)企企業(yè)進(jìn)行行必要的的調(diào)查，有助于于并購方方對于目目標(biāo)公司司方方面面面有一一個透徹徹的了解解。在

12、并并購實(shí)操操中，一一些并購購方對目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的人力力資源盡盡職調(diào)查查重視不不夠、調(diào)調(diào)查范圍圍不全面面、調(diào)查查項(xiàng)目有有缺失、調(diào)研團(tuán)團(tuán)隊(duì)信息息整合分分析能力力不足、盡職調(diào)調(diào)查報告告分析不不透徹、調(diào)研團(tuán)團(tuán)隊(duì)和管管理整合合團(tuán)隊(duì)配配合溝通通不夠，并購整整合核心心人員變變動等等等都可能能給并購購的成功功操作代代來不利利影響，而有些些并購方方盲目自自信，僅僅憑自己己對目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的初步了了解以及及直覺就就作出最最終的決決定，結(jié)結(jié)果陷入入困境。還有一一些目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)不理理解盡職職調(diào)查對對于并購購方的重重要性，也不理理解盡職職調(diào)查對對于促成成并購交交易的重重要性，采取抵抵制或者者消極的的態(tài)度，致使并

13、并購談判判及交易易失敗等等。對目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的盡職職調(diào)查內(nèi)容容主要包包括企業(yè)業(yè)的沿革革與歷史史、企業(yè)業(yè)所在的的區(qū)域、企業(yè)所所在產(chǎn)業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)的主營營產(chǎn)品、企業(yè)的的營銷方方式、制制造水平平、財務(wù)務(wù)現(xiàn)況與與財務(wù)制制度、研研究與發(fā)發(fā)展機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、技術(shù)力力量等各各種相關(guān)關(guān)的問題題。在并并購之前前，購買買方就應(yīng)應(yīng)該對目目標(biāo)公司司的人力力資源狀狀況進(jìn)行行一個綜綜合診斷斷，調(diào)查查公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖、人員配配置、績績效薪酬酬福利制制度，最最關(guān)鍵的的是對高高層及核核心員工工有一個個預(yù)測性性分析，分析高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)及關(guān)鍵鍵員工的的能力狀狀況、現(xiàn)現(xiàn)有薪酬酬水平及及薪酬期期望、薪薪酬滿意意度、綜綜合管理理能力素素質(zhì)、行

14、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及工作作經(jīng)歷，為留住住聘用高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)人員打打下基礎(chǔ)礎(chǔ)。因?yàn)闉橛行У牡某晒Φ氐亓糇￡P(guān)關(guān)鍵人員員是并購購企業(yè)后后人力資資源整合合的的中中心任務(wù)務(wù)。人力資源源盡職調(diào)調(diào)查的主主要目的的：掌握握目標(biāo)企企業(yè)組織織架構(gòu)、人人員結(jié)構(gòu)構(gòu)和職責(zé)責(zé)分工、掌握目目標(biāo)企業(yè)業(yè)高層管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的特長長、分工工、運(yùn)作作機(jī)制、分析目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的人力力成本、診斷目目標(biāo)企業(yè)業(yè)人力資資源體系系的主要要問題、掌握目目標(biāo)企業(yè)業(yè)績效薪薪酬管理理體系、掌握目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)招聘工工作、了解目目標(biāo)企業(yè)業(yè)管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)和員員工對并并購的態(tài)態(tài)度、匯編目目標(biāo)企業(yè)業(yè)目前管管理制度度、初步規(guī)規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)企業(yè)高高層管理理團(tuán)隊(duì)的的聘用思思路及各各層

15、級員員工使用規(guī)劃劃。人力資資源盡職職調(diào)查內(nèi)內(nèi)容包含含行政、制度、薪酬福利利、合同同、文宣宣資料、車車輛、住住房、政政策、會會議紀(jì)要要、年度度工作總總結(jié)、年年度工作作計(jì)劃、部廳局局相關(guān)政政策法規(guī)規(guī)、企業(yè)業(yè)文化、企業(yè)歷歷史沿革革、現(xiàn)有有在崗職職工和離離退休職職工人員員名冊、部門及及科室設(shè)設(shè)置、人人員結(jié)構(gòu)構(gòu)包括在在冊員工工、在崗崗員工、技術(shù)人人員、職職稱、骨骨干技術(shù)術(shù)人員來來源等；高層管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)及分工工；各職能部部門主管管以及職職責(zé)；分支部部門和辦辦事處情情況等；企業(yè)年年員工工工資總額額、員工工宿舍管管理、相相關(guān)勞動動關(guān)系訴訴訟情況況等。四、企業(yè)業(yè)并購后后人力資資源整合合策略1、選擇擇合適的的人力

16、資資源整合合人員在人人力資源源整合的的過程中中，選派派合適的的主管人人員是并購成功功的重要要環(huán)節(jié)，并購購企業(yè)要要對被并并購企業(yè)業(yè)人力資資源進(jìn)行行高效率率整合的的有效辦辦法就是從并購購方選擇既具有有人力資資源管理理能力又又理解最高高管理層層意圖的的人力資資源專業(yè)業(yè)人員，而且最最好是從從并購開開始談判判時就開開始人力力資源整整合的策策劃；對對于被選選派的人人員要具有較較高綜合合素質(zhì)，能取得得并購雙雙方及相相關(guān)利益益者的信信任，要要善于和和各層級級員工特特別是被被并購企企業(yè)員工工的溝通。2、加強(qiáng)強(qiáng)溝通在整整個人力力資源整整合的過過程中，溝通占占據(jù)著相相當(dāng)重要要的位置置，可以以說，并并購整合合中出現(xiàn)現(xiàn)

17、的許多多誤解和和對抗，都是由由于溝通通平臺的的缺乏和和溝通不不暢造成成的。并并購方應(yīng)采取取多種形形式建立立正式溝通通渠道，保證各各類信息息在正式式渠道中中的暢通通，使被被并購各各層級員員工都有有合適的的渠道表表達(dá)自已已對并購購后工作作安排意意愿、薪薪酬是否否滿意、可獲取取并購方方高層經(jīng)經(jīng)理的電電話號碼碼、電子子郵件地地址等信信息。3、并購購企業(yè)如如何留住住核心員員工在企業(yè)并并購中，高層級級員工離離職主要要有以下下原因：權(quán)力下下降、工工作不開開心、薪薪酬待遇遇沒落實(shí)實(shí)、沒有有發(fā)展空空間和機(jī)機(jī)會、工工作壓力力太大、目前安安排職位位不符合合個人長長期發(fā)展展方向、感覺公公司氛圍圍變化太太大、尋尋求自已

18、已更大的的發(fā)展空空間等等等。企業(yè)業(yè)核心員工工主要是是指企業(yè)高高層管理理團(tuán)隊(duì)、骨干市市場營銷銷人員、高級技技術(shù)研發(fā)發(fā)人員、現(xiàn)場管管理人員員和熟練練技師、特種技技術(shù)工人人等。核心心員工作作為企業(yè)業(yè)中最重重要的員員工群體體，是最最重要的的企業(yè)資源源，并購購中人力力資源整整合階段段，應(yīng)當(dāng)當(dāng)采用措措施，留留住并管管理好核核心員工工，降低低被并購購企業(yè)關(guān)關(guān)鍵人員員的流失率?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)之間的的競爭歸歸根到底底是人才才的競爭爭，特別別是高級級專業(yè)人人才和人人才團(tuán)隊(duì)隊(duì)之間的的競爭，作為一一個公司司而言，高級技技術(shù)、研發(fā)、品管、設(shè)計(jì)、經(jīng)營、客戶服服務(wù)采購購、財務(wù)、人力資資源管理理人員的的缺乏越越來越影影響企業(yè)業(yè)的

19、發(fā)展展，企業(yè)業(yè)傾向于于吸引和和培養(yǎng)核核心員工工作為企企業(yè)核心心競爭力力之一。在人力力資源整整合中，積極構(gòu)構(gòu)建優(yōu)秀秀員工事事業(yè)發(fā)展展的平臺臺，讓員員工不斷斷提高自自身素質(zhì)質(zhì)技能，在事業(yè)業(yè)上獲得得新的突突破，建建立戰(zhàn)略略性的人人力資源源管理機(jī)機(jī)制，從從選人、用人、育人、留人等等四個方方面完善善企業(yè)人人力資源源管理，建立好好留人機(jī)機(jī)制，真真正做到到待遇留留人，感感情留心心，事業(yè)業(yè)留魂。4、重新新構(gòu)造人力資資源管理理體系隨著并購購雙方的的融合，被并購購企業(yè)不不可能延延用原有有的人力力資源管管理體系系，也不不能照搬搬并購主主體母體體公司的的人力資資源管理理體系，兩者都都已經(jīng)不不能適應(yīng)應(yīng)公司發(fā)發(fā)展的要要求，鑒鑒于此有有必要進(jìn)進(jìn)行人力力資源管管理體系系的重建建工作：包含進(jìn)進(jìn)行人力力資源管管理診斷斷；組織織設(shè)計(jì)優(yōu)優(yōu)化、職職位體系系設(shè)計(jì)、部門職職能、崗崗位職責(zé)責(zé)明確；流程梳梳理優(yōu)化化；績效效管理體體系設(shè)計(jì)計(jì)；薪酬酬管理體體系設(shè)計(jì)計(jì)；招聘聘培訓(xùn)管管理體系系；員工工職業(yè)生生涯規(guī)劃劃；員工工素質(zhì)提提升的系系列培訓(xùn)訓(xùn)：包含含理念、技能、素質(zhì)培培訓(xùn)，將員工工個人發(fā)發(fā)展同組組織中其其他員工工發(fā)展、企業(yè)發(fā)發(fā)展結(jié)合合在一起起，有利利于被并并購企業(yè)業(yè)員工重新新建立歸歸屬感，提高員員工對管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)以及企企業(yè)規(guī)章章制度的的滿意度度，減少少核心員