某咨詢公司董事會(huì)應(yīng)該怎樣改頭換面

1、董事會(huì)如如何改頭頭換面面對(duì)怒火火中燒的的投資人人，公司司董事避避得了一一時(shí)，躲躲不了一一世董事會(huì)到到底還要要背多久久的惡名名？一連連串的丑丑聞嚴(yán)重重侵蝕美美國(guó)企業(yè)業(yè)界的誠(chéng)誠(chéng)信，程程度之嚴(yán)嚴(yán)重僅見見于上世世紀(jì)壟斷斷企業(yè)一一手主導(dǎo)導(dǎo)信用破破產(chǎn)的年年代。投投資人眼眼見連番番下挫的的股價(jià)重重?fù)糍Y本本市場(chǎng)和和退休計(jì)計(jì)劃，紛紛紛要求求政府須須將改革革的承諾諾化為實(shí)實(shí)際行動(dòng)動(dòng)。連著著幾樁引引人側(cè)目目的丑聞聞已引起起世人紛紛紛質(zhì)疑疑美國(guó)資資本主義義的操守守是否已已蕩然無無存，而而這個(gè)問問題懸而而未決的的時(shí)間越越長(zhǎng)，企企業(yè)治理理的關(guān)鍵鍵議題遭遭貶抑為為政治作作態(tài)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)就越越大。好好消息是是，企業(yè)業(yè)董事本本身也

2、想想推動(dòng)改改革：我我們針對(duì)對(duì)美國(guó)近近5000家企業(yè)業(yè)董事會(huì)會(huì)里的2200名名董事進(jìn)進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)查，顯示這這些董事事對(duì)大刀刀闊斧的的改革有有強(qiáng)烈的的企圖心心。這項(xiàng)項(xiàng)調(diào)查也也包括了了我們和和50名名以上的的董事、企業(yè)治治理專家家和投資資人的訪訪談結(jié)果果，顯示示董事會(huì)會(huì)成員日日漸憂慮慮董事會(huì)會(huì)是否完完全了解解公司所所面臨包包括負(fù)債債增加的的風(fēng)險(xiǎn)等等問題。我們的的研究和和經(jīng)驗(yàn)都都為有心心再造企企業(yè)治理理年代的的董事指指點(diǎn)了一一條明路路，最重重要的目目標(biāo)莫過過于重新新建立管管理階層層和董事事會(huì)之間間的平衡衡關(guān)系，讓前者者專心公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)，后后者則為為策略營(yíng)營(yíng)運(yùn)的發(fā)發(fā)展作出出貢獻(xiàn)，提供企企業(yè)所需需的監(jiān)督

3、督，保護(hù)護(hù)股東的的權(quán)益。在美國(guó)國(guó)和其它它地區(qū)，確有少少數(shù)企業(yè)業(yè)的董事事會(huì)做到到了這一一點(diǎn)，但但是，此此一微妙妙的天秤秤事實(shí)上上已大幅幅傾向管管理階層層。要重重新恢復(fù)復(fù)平衡關(guān)關(guān)系，唯唯有更嚴(yán)嚴(yán)格要求求董事會(huì)會(huì)保持超超然立場(chǎng)場(chǎng)，并賦賦予董事事會(huì)有別別于管理理階層的的明確領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)責(zé)。對(duì)許許多企業(yè)業(yè)而言，也許必必須指派派一名非非兼任主主管職的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)，或具具強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格的董事事，方能能達(dá)成上上述目標(biāo)標(biāo)。同時(shí)時(shí)，管理理階層的的薪酬制制度也有有必要大大幅修改改，提高高執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)和董事事會(huì)成員員的績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)，才能去去蕪存菁菁，留下下積極任任事的董董事。此此外，必必須對(duì)公公司負(fù)擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)有一番番新的認(rèn)

4、認(rèn)識(shí)，并并研議如如何以公公開、有有效的方方式傳達(dá)達(dá)企業(yè)倫倫理的原原則。上上述要素素對(duì)任何何董事會(huì)會(huì)改革工工作的成成功都不不可或缺缺，但在在企業(yè)治治理這個(gè)個(gè)廣泛的的題綱下下，必須須采取的的改善措措施不僅僅于此。提供詳詳實(shí)且實(shí)實(shí)時(shí)的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告、采取取更強(qiáng)硬硬的稽核核措施和和加強(qiáng)股股東權(quán)益益的維護(hù)護(hù)也都是是必要措措施，因因?yàn)檫@些些步驟會(huì)會(huì)影響到到董事會(huì)會(huì)的作為為，敦促促他們響響應(yīng)股東東的利益益。在工工商界，時(shí)間一一刻都不不能浪費(fèi)費(fèi)。為了了進(jìn)行組組織變革革的大工工程，必必須盡速速進(jìn)行董董事會(huì)改改革以搶搶得先機(jī)機(jī)，為更更浩繁的的體制改改革工作作預(yù)作準(zhǔn)準(zhǔn)備，并并傳達(dá)正正確訊息息給投資資人，而而這類改改革

5、的核核心不外外乎人事事問題和和權(quán)力斗斗爭(zhēng)，兩兩大問題題制造的的緊張情情勢(shì)也需需要時(shí)間間緩解。我們根根據(jù)董事事會(huì)治理理核心流流程的發(fā)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，設(shè)計(jì)計(jì)了一個(gè)個(gè)內(nèi)含七七大步驟驟解決董董事會(huì)問問題的架架構(gòu)，其其中也包包含了滿滿足企業(yè)業(yè)和投資資人漸增增需求的的新作法法。我們們提出的的建議雖雖不足以以令人大大開眼界界，但是是落實(shí)的的做法堪堪稱前所所未見。請(qǐng)注意意，我們們并非提提出一種種點(diǎn)菜菜式的的董事會(huì)會(huì)改革方方法：每每一步驟驟都有各各自的挑挑戰(zhàn)，但但只有全全面、同同時(shí)地兼兼顧七大大核心流流程，才才有成功功的機(jī)會(huì)會(huì)，重新新建立企企業(yè)各個(gè)個(gè)階層而非非僅有投投資人的信信心。11. 有有效管理理董事會(huì)會(huì)董事會(huì)

6、會(huì)治理改改革的一一大基石石，在于于克盡其其責(zé)的董董事會(huì)。每一場(chǎng)場(chǎng)訪談的的對(duì)象，幾乎毫毫無例外外地一致致認(rèn)為，代表股股東權(quán)益益的董事事如果少少了立場(chǎng)場(chǎng)超然、適才適適任、有有企圖心心、重誠(chéng)誠(chéng)信等特特質(zhì)，再再怎么開開發(fā)、整整頓、改改組新流流程也是是枉然。需要：超然立立場(chǎng)的董董事每個(gè)個(gè)董事會(huì)會(huì)都應(yīng)以以加強(qiáng)自自主性為為目標(biāo)，立場(chǎng)超超然中立立的董事事即沒沒有任何何足以影影響其質(zhì)質(zhì)詢管理理階層能能力的商商業(yè)關(guān)系系和裙帶帶關(guān)系應(yīng)超超過半數(shù)數(shù)席次，在委員員會(huì)的工工作中也也應(yīng)扮演演舉足輕輕重的角角色，至至少應(yīng)指指派一名名資深（或首席席）非兼兼任主管管職的董董事；更更理想的的作法是是設(shè)立主主席職位位，由非非主管的的

7、董事?lián)鷵?dān)任，這這種做法法一般頗頗受美國(guó)國(guó)以外地地區(qū)的企企業(yè)歡迎迎。在我我們的調(diào)調(diào)查中，將近770%的的董事都都贊成這這種做法法，因此此也有可可能在美美國(guó)業(yè)界界蔚然成成風(fēng)。另另一個(gè)重重要步驟驟是建立立一套公公開透明明的董事事提名程程序，由由立場(chǎng)超超然且深深知董事事應(yīng)具備備哪些條條件的董董事治理理委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)主主導(dǎo)，能能夠了解解財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)字背后后的意義義和深究究商業(yè)模模式則是是董事能能否獲得得提名的的兩大要要素。有有的董事事認(rèn)為具具備產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)至至關(guān)重要要，有的的則希望望業(yè)外人人士能帶帶來新觀觀念。不不需要：呆坐的的董事董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)盡速革革除表現(xiàn)現(xiàn)不佳的的董事。調(diào)查中中的受訪訪者大都都支持以以每年改

8、改選、評(píng)評(píng)估董事事會(huì)或董董事的表表現(xiàn)、規(guī)規(guī)定年齡齡任期限限制等方方式，確確保董事事的技能能時(shí)時(shí)符符合董事事會(huì)的需需要。為為使董事事會(huì)整體體和個(gè)別別董事的的表現(xiàn)有有所提升升，定期期評(píng)估是是不可或或缺的：如某位位董事所所言，徹徹底的表現(xiàn)評(píng)評(píng)估雖然然讓人不不好受，但能發(fā)發(fā)揮很大大的作用用。以以事前準(zhǔn)準(zhǔn)備、積積極參與與和聯(lián)合合領(lǐng)導(dǎo)等等項(xiàng)目為為重的評(píng)評(píng)估，可可由董事事會(huì)本身身進(jìn)行，或委由由第三方方辦理，但整個(gè)個(gè)作業(yè)應(yīng)應(yīng)具有建建設(shè)性，著重未未來發(fā)展展的人才才需求和和剔除表表現(xiàn)不佳佳的董事事。一旦旦有了檢檢討表現(xiàn)現(xiàn)的固定定流程，董事往往往不會(huì)會(huì)尋求改改選。在在目前投投資人信信心潰散散之際，整頓董董事薪酬酬結(jié)

9、構(gòu)，針對(duì)其其對(duì)公司司付出的的心力給給予獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，是另另一項(xiàng)積積極有效效的響應(yīng)應(yīng)。當(dāng)務(wù)務(wù)之急是是逐漸揚(yáng)揚(yáng)棄以投入程程度為為基礎(chǔ)的的薪酬概概念，例例如根據(jù)據(jù)出席會(huì)會(huì)議次數(shù)數(shù)給予酬酬庸的做做法。以以表現(xiàn)為為基礎(chǔ)的的獎(jiǎng)勵(lì)形形式取代代現(xiàn)金薪薪酬會(huì)是是另一種種受歡迎迎的作法法。比起起股票選選擇權(quán)，發(fā)放限限制性股股票有助助于董事事將眼光光著重于于公司長(zhǎng)長(zhǎng)期的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)。最低低持股限限制也能能滿足投投資人對(duì)對(duì)董事表表現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)同舟舟共濟(jì)精神的的要求。限制個(gè)人人董事的的總席次次也能協(xié)協(xié)助個(gè)人人董事更更專注于于董事會(huì)會(huì)事務(wù)，有些董董事甚至至呼吁采采取更嚴(yán)嚴(yán)格的措措施。某某位董事事說無故故缺席兩兩次以上上會(huì)議的的董事

10、不應(yīng)發(fā)發(fā)給車馬馬費(fèi)；另一名名董事則則說沒有有在開會(huì)會(huì)前好好好作功課課的董事事應(yīng)該被被開革。改善董董事會(huì)基基本面若若董事對(duì)對(duì)公司情情況不甚甚了解，或董事事會(huì)沒有有時(shí)間解解決某個(gè)個(gè)問題，管理階階層就應(yīng)應(yīng)認(rèn)清董董事會(huì)在在關(guān)鍵管管理流程程中，諸諸如預(yù)算算編列、策略制制定和經(jīng)經(jīng)理人考考核等扮扮演的角角色。各各項(xiàng)董事事會(huì)和委委員會(huì)會(huì)會(huì)議結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)予以以調(diào)整，預(yù)留足足夠時(shí)間間讓董事事討論關(guān)關(guān)鍵議題題。即使使常規(guī)會(huì)會(huì)議結(jié)束束，管理理階層不不在場(chǎng)的的情況下下，亦可可進(jìn)行多多場(chǎng)討論論。一旦旦董事開開始抱怨怨在極短短時(shí)間內(nèi)內(nèi)無法消消化大量量且常有有出入的的信息，就表示示董事會(huì)會(huì)接收訊訊息的流流程有必必要重新新規(guī)劃，可

11、自建建立公司司秘書的的直接會(huì)會(huì)報(bào)線著著手。重重要管理理干部應(yīng)應(yīng)定期向向委員會(huì)會(huì)報(bào)告，回答委委員的各各項(xiàng)問題題，并針針對(duì)委員員認(rèn)為有有必要深深入了解解的情況況和領(lǐng)域域，作詳詳細(xì)的說說明。董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)有一筆筆可自由由運(yùn)用的的預(yù)算，用來獲獲得某些些議題的的外部建建議，如如管理階階層的薪薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)和重要要的財(cái)務(wù)務(wù)交易等等。2. 監(jiān)管管策略就就現(xiàn)實(shí)面面而言，若董事事會(huì)在公公司的策策略制定定上未扮扮演任何何角色，那么公公司績(jī)效效的責(zé)任任就不應(yīng)應(yīng)落在管管理階層層身上。盡管董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)對(duì)公司司整體營(yíng)營(yíng)運(yùn)范圍圍達(dá)成共共識(shí)，保保護(hù)股東東權(quán)益，并引導(dǎo)導(dǎo)策略執(zhí)執(zhí)行的方方向，但但是董事事會(huì)仍然然不能創(chuàng)創(chuàng)造策略略；若果果

12、真由他他們創(chuàng)造造策略，那么真真正經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)誰屬屬就會(huì)發(fā)發(fā)生混淆淆，為公公司招致致危機(jī)。要恰如如其分地地扮演保保持一定定距離的的引導(dǎo)角角色，董董事應(yīng)加加深對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的了了解，參參與制定定策略的的過程，并監(jiān)督督策略的的落實(shí)工工作。例例如每隔隔一年半半，針對(duì)對(duì)特定主主題為董董事進(jìn)行行簡(jiǎn)報(bào)，即具有有無上的的價(jià)值，與重要要管理干干部建立立密切關(guān)關(guān)系，針針對(duì)公司司在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上上面臨的的挑戰(zhàn)和和趨勢(shì)進(jìn)進(jìn)行討論論，也有有同樣的的重要性性。關(guān)系系的緊密密讓優(yōu)秀秀的經(jīng)理理人員愿愿意及早早尋求董董事在策策略行動(dòng)動(dòng)方面的的觀點(diǎn)，并在策策略制定定的過程程中保持持聯(lián)系。董事應(yīng)應(yīng)有能力力據(jù)理反反駁替代代方案并并充分了了解競(jìng)爭(zhēng)

13、爭(zhēng)方面的的威脅。這類討討論可在在定期舉舉行的董董事會(huì)議議中進(jìn)行行，但更更好的作作法是，董事會(huì)會(huì)和經(jīng)理理人抽出出幾天時(shí)時(shí)間來專專注于策策略的討討論最好是是在辦公公室以外外的場(chǎng)所所深入入探討特特定主題題，進(jìn)行行策略規(guī)規(guī)劃，建建立共識(shí)識(shí)。為了了改善策策略的執(zhí)執(zhí)行情形形，董事事會(huì)和經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期期指標(biāo)，如市場(chǎng)場(chǎng)占有率率、資本本生產(chǎn)力力和毛利利等，取取得一致致共識(shí)。3. 有效管管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)去年發(fā)發(fā)生的幾幾件企業(yè)業(yè)丑聞顯顯示董事事會(huì)并不不了解公公司冒了了哪些風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。這這類失誤誤并不罕罕見：調(diào)調(diào)查中超超過三分分之一的的董事坦坦承他們們并不清清楚公司司面臨哪哪些重大大風(fēng)險(xiǎn)，而有超超過400%的董董事則表表示

14、他們們的董事事會(huì)未建建立有效效的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)督流流程。在在這種窘窘境下，可以想想見風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理在在企業(yè)治治理改革革的辯論論中，幾幾乎冒不不出頭來來。事實(shí)實(shí)上，只只要遵守守四大原原則，良良好的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理便不難難達(dá)成。首先，描繪出出風(fēng)險(xiǎn)的的輪廓。公司最最重大的的策略決決策之一一，就是是決定可可承受的的風(fēng)險(xiǎn)類類型（和和程度），因此此這類決決策應(yīng)由由高層決決定，即即獲得董董事會(huì)支支持的執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)。此外，這項(xiàng)決決定應(yīng)成成為其它它經(jīng)理人人的行為為指標(biāo)，因?yàn)槿缛绻倭肆诉@樣的的引導(dǎo)，公司的的風(fēng)險(xiǎn)策策略就會(huì)會(huì)淪為日日復(fù)一日日、不知知凡幾的的財(cái)務(wù)和和業(yè)務(wù)決決策，還還可能出出乎意料料地不斷斷被重新新修正。其次，一旦公公

15、司確定定了風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)策略，必須能能夠進(jìn)一一步衡量量其風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)部位，并定期期更新其其風(fēng)險(xiǎn)承承受程度度。第三三個(gè)必須須注意的的原則是是，負(fù)責(zé)責(zé)制定風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)政策策、監(jiān)督督并控管管政策執(zhí)執(zhí)行的人人員，必必須有別別于負(fù)責(zé)責(zé)管理公公司的人人，道理理很簡(jiǎn)單單，裁判判不能兼兼任球員員。最后后，為了了加強(qiáng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理流程的的效果，企業(yè)必必須致力力于發(fā)展展有力的的企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)文化化，讓決決策者在在采取任任何行動(dòng)動(dòng)前，都都能同樣樣謹(jǐn)慎地地思考負(fù)負(fù)面效果果和成效效。董事事會(huì)有責(zé)責(zé)任敦促促經(jīng)理人人確實(shí)執(zhí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理流流程，并并維持董董事會(huì)和和執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)當(dāng)初共共同界定定的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)-報(bào)酬酬范圍。否則，不管資資深經(jīng)理理人和董董事會(huì)再再怎

16、么努努力讓公公司績(jī)效效發(fā)揮到到最大程程度，保保護(hù)股東東不受突突發(fā)事件件干擾，難保不不會(huì)陰溝溝里翻船船。4. 監(jiān)督督企業(yè)績(jī)績(jī)效確保保企業(yè)績(jī)績(jī)效符合合股東期期望，是是董事會(huì)會(huì)責(zé)無旁旁貸的職職能，而而這需要要準(zhǔn)確、獨(dú)立評(píng)評(píng)估的財(cái)財(cái)務(wù)信息息支持。現(xiàn)在投投資人顯顯然對(duì)許許多公司司的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)可可靠性心心存懷疑疑，而監(jiān)監(jiān)理機(jī)關(guān)關(guān)業(yè)已著著手修改改制度，如美國(guó)國(guó)執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)往后必必須每年年為公司司財(cái)報(bào)背背書。為為了重建建誠(chéng)正信信實(shí)的聲聲望，每每個(gè)董事事會(huì)必須須開始全全盤掌握握公司的的會(huì)計(jì)作作業(yè)；就就營(yíng)收、資本、帳外項(xiàng)項(xiàng)目和其其它關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)做做主要的的假設(shè)測(cè)測(cè)試，并并且了解解一般部部門或市市場(chǎng)作業(yè)業(yè)的任何何變量。董

17、事會(huì)會(huì)應(yīng)指出出資料的的重大矛矛盾之處處，并且且拒絕回回避易于于引起爭(zhēng)爭(zhēng)論的議議題。其其中一位位受訪的的董事表表示，其其任職單單位每年年會(huì)與外外部稽核核員，就就稽核員員與管理理層意見見相左的的主要五五點(diǎn)進(jìn)行行討論，例如新新會(huì)計(jì)作作法，以以及管理理層是否否已將會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)擴(kuò)張到到極限，因而觸觸法等等等。為了了讓外部部稽核員員可以毫毫無顧慮慮地指出出稽核制制度的問問題，并并提出改改善辦法法，稽核核委員會(huì)會(huì)需在沒沒有管理理層在場(chǎng)場(chǎng)的情況況下，與與董事會(huì)會(huì)單獨(dú)開開會(huì)。況且繼去去年的企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)丑聞之之后，董董事會(huì)現(xiàn)現(xiàn)在更不不愿意見見到外部部稽核員員不務(wù)正正業(yè)了。如果非非得必要要的話，企業(yè)至至少必須須證明

18、這這之間的的商業(yè)邏邏輯，而而且保證證不會(huì)有有利益沖沖突存在在。再者者，每年年重新挑挑選、評(píng)評(píng)鑒外部部稽核員員的工作作，應(yīng)由由稽核委委員會(huì)主主導(dǎo)，而而非管理理層負(fù)責(zé)責(zé)。企業(yè)業(yè)需要明明確擬訂訂外部稽稽核員的的聘雇原原則，例例如：限限制外部部稽核員員重復(fù)任任用次數(shù)數(shù)的規(guī)則則，并執(zhí)執(zhí)行維持持內(nèi)部稽稽核員操操守的流流程，另另外，企企業(yè)也必必須建立立一套定定期輪替替內(nèi)部稽稽核員 (可能能五年一一任)的的規(guī)則。財(cái)務(wù)健健全之后后，董事事會(huì)需審審視關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)，是是否與公公司和投投資人的的整體目目標(biāo)一致致。管理理層可能能需要向向董事說說明這些些指針(例如預(yù)預(yù)算和季季度盈余余)，對(duì)對(duì)于公司司策略目目的和投投資

19、人的的重要性性。常態(tài)態(tài)式的總總體績(jī)效效評(píng)估，應(yīng)以發(fā)發(fā)現(xiàn)并調(diào)調(diào)查未能能達(dá)成目目標(biāo)的錯(cuò)錯(cuò)誤為主主。一旦旦發(fā)生錯(cuò)錯(cuò)誤，管管理層應(yīng)應(yīng)與董事事會(huì)討論論矯正行行動(dòng)的作作法。55. 調(diào)調(diào)整管理理層薪酬酬與考核核制度憤憤怒的投投資人直直指高階階主管的的不當(dāng)高高薪，正正是引發(fā)發(fā)美國(guó)企企業(yè)爆發(fā)發(fā)財(cái)務(wù)丑丑聞的元元兇。如如果美國(guó)國(guó)企業(yè)界界想要重重新贏得得投資人人的信任任，董事事會(huì)將扮扮演關(guān)鍵鍵角色，務(wù)使公公司營(yíng)運(yùn)運(yùn)人選適適才適任任，并且且考核制制度與薪薪酬水平平能與股股東觀點(diǎn)點(diǎn)一致。在目前前的環(huán)境境之下，要以可可信的方方式讓經(jīng)經(jīng)理人與與股東的的利益一一致，可可能需要要試驗(yàn)董董事會(huì)的的毅力?？蓮尼樶橅景俦妆讌采牡淖鳂I(yè)

20、出出發(fā)，并并研訂企企業(yè)政策策配合合總體營(yíng)營(yíng)運(yùn)策略略和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)-報(bào)酬酬接受程程度。舉舉例來說說，董事事會(huì)必須須揚(yáng)棄舊舊有的薪薪酬模式式變相相鼓勵(lì)高高階主管管拉抬股股價(jià)，然然后拋售售個(gè)人持持股。像像是表現(xiàn)現(xiàn)平庸者者領(lǐng)取頂頂級(jí)報(bào)酬酬的現(xiàn)象象，應(yīng)該該加以遏遏止。董董事會(huì)至至少應(yīng)該該堅(jiān)持將將薪酬與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手做評(píng)評(píng)比；薪薪酬當(dāng)中中的配股股，應(yīng)有有更長(zhǎng)的的鎖定時(shí)時(shí)間 (也許應(yīng)應(yīng)該鎖至至高階主主管離職職之后)，并且且降低終終止合約約的價(jià)值值。董事事會(huì)需要要負(fù)責(zé)調(diào)調(diào)整薪資資結(jié)構(gòu)。管理層層培育暨暨薪酬委委員會(huì)，應(yīng)該直直接指派派外部的的薪資顧顧問專家家，而不不要四處處比較，到頭來來采用管管理層覺覺得特別別有利的的建

21、議。董事會(huì)會(huì)也不應(yīng)應(yīng)該對(duì)外外部顧問問的建議議照單全全收，必必須根據(jù)據(jù)合理的的業(yè)務(wù)原原則評(píng)估估薪資計(jì)計(jì)劃這種做做法過去去似乎付付之闕如如。薪酬酬委員會(huì)會(huì)在均衡衡管理層層期望與與董事會(huì)會(huì)要求方方面，將將會(huì)受到到嚴(yán)厲考考驗(yàn)，因因?yàn)榻?jīng)理理人會(huì)設(shè)設(shè)想這種種薪酬制制度將會(huì)會(huì)繼續(xù)沿沿用，而而股東則則認(rèn)為此此舉荒誕誕不經(jīng)。誠(chéng)如BBerkkshiire Hatthawway的的執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)華倫巴菲特特所言：近年年來執(zhí)行行長(zhǎng)的報(bào)報(bào)酬，是是歷史上上最大規(guī)規(guī)模的財(cái)財(cái)富和平平轉(zhuǎn)移行行動(dòng)。由于股股東對(duì)錯(cuò)錯(cuò)綜復(fù)雜雜的薪酬酬計(jì)劃尤尤起疑心心，因此此清楚說說明新政政策就格格外重要要。提高高政策接接受度的的方法之之一是，在向所所有股

22、東東宣布之之前，先先試探主主要機(jī)構(gòu)構(gòu)股東的的反應(yīng)。如何準(zhǔn)準(zhǔn)確計(jì)算算高階主主管股票票選擇權(quán)權(quán)的價(jià)值值，可能能還有待待商榷，但是成成熟產(chǎn)業(yè)業(yè)里的成成熟企業(yè)業(yè)則應(yīng)立立即開始始認(rèn)真思思考波音音的做法法將股股票選擇擇權(quán)列為為損益表表上的支支出項(xiàng)目目。此種種做法已已經(jīng)獲得得亞馬遜遜、Baank Onee、可口口可樂和和十幾家家企業(yè)的的效尤。麥肯錫錫最近針針對(duì)投資資機(jī)構(gòu)的的調(diào)查顯顯示，883%的的業(yè)者歡歡迎此種種做法。監(jiān)理機(jī)機(jī)關(guān)看來來不僅希希望推動(dòng)動(dòng)此一變變革，同同時(shí)也要要求任何何有關(guān)提提供股票票作為報(bào)報(bào)酬的新新舉動(dòng)，皆須事事先征得得股東同同意。最最后，除除了核準(zhǔn)準(zhǔn)合并等等重大體體質(zhì)改變變外，董董事會(huì)最最重

23、要的的決策就就是任命命執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)。過去去以執(zhí)行行長(zhǎng)為中中心的企企業(yè)文化化時(shí)代，可能要要畫上休休止符了了。不論論執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)有多意意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)，董事事會(huì)都需需要確保保公司內(nèi)內(nèi)有一套套接班計(jì)計(jì)劃，每每年評(píng)估估該流程程培養(yǎng)新新領(lǐng)導(dǎo)血血輪的能能力。令令人吃驚驚的是，我們調(diào)調(diào)查的董董事當(dāng)中中，居然然有2/3表示示，其董董事會(huì)沒有接接班人選選或有效效的培育育流程。今日日，許多多董事會(huì)會(huì)都不太太愿意緊緊盯執(zhí)行行長(zhǎng)績(jī)效效。但是是，董事事會(huì)最起起碼應(yīng)該該建立一一套非正正式的評(píng)評(píng)估流程程，可由由非兼任任執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)的董事事長(zhǎng)或者者首席董董事主導(dǎo)導(dǎo)。在執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)的的績(jī)效評(píng)評(píng)估流程程當(dāng)中，應(yīng)廣納納各個(gè)董董事與經(jīng)經(jīng)理人的的意見，綜合

24、分分析后制制成報(bào)告告呈交董董事會(huì)，并與執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)私私下討論論。較正正式的評(píng)評(píng)估流程程則包括括，在常常務(wù)董事事會(huì)中，有系統(tǒng)統(tǒng)地進(jìn)行行討論；在管理理層培育育暨薪酬酬委員會(huì)會(huì)中，仔仔細(xì)地評(píng)評(píng)估表現(xiàn)現(xiàn)。高階階主管的的陣容優(yōu)優(yōu)勢(shì)也需需要每年年接受檢檢驗(yàn)。(調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)，董董事對(duì)于于目前高高階主管管的監(jiān)督督方式怏怏怏不悅悅，如331%受受訪者不不滿意目目前的監(jiān)監(jiān)督方式式。) 管理層層培育暨暨薪酬委委員會(huì)，應(yīng)該審審查公司司內(nèi)部前前25至至50位位主管的的考績(jī)?？伎?jī)內(nèi)內(nèi)容列入入董事的的看法，可以作作為績(jī)效效、生涯涯發(fā)展與與訓(xùn)練機(jī)機(jī)會(huì)的有有效參考考數(shù)據(jù)。董事之之間，以以及董事事與管理理層間彼彼此不斷斷密切互互動(dòng)；董

25、董事參與與策略制制定的討討論，并并在重要要場(chǎng)合與與員工會(huì)會(huì)面，均均是企業(yè)業(yè)在展才才上不可可或缺的的一環(huán)。6. 維護(hù)企企業(yè)和董董事會(huì)的的價(jià)值理理念對(duì)企企業(yè)而言言，組織織結(jié)構(gòu)與與流程很很重要，但是正正如成功功的商業(yè)業(yè)領(lǐng)袖所所知的，企業(yè)文文化是最最終驅(qū)動(dòng)動(dòng)員工效效能的動(dòng)動(dòng)力。挑挑選新董董事時(shí)，董事會(huì)會(huì)應(yīng)該思思考，董董事會(huì)文文化與董董事候選選人的人人格特質(zhì)質(zhì)是否契契合。與與候選人人非正式式地討論論董事會(huì)會(huì)的運(yùn)作作型態(tài)，可以助助其了解解組織對(duì)對(duì)董事表表現(xiàn)與行行為的期期待。董董事不應(yīng)應(yīng)該把目目標(biāo)放在在挑選同路人人，而而是應(yīng)該該著重于于新成員員能夠融融入公司司文化，同時(shí)帶帶來有創(chuàng)創(chuàng)意的摩摩擦。如果董事事或高

26、階階主管發(fā)發(fā)生利益益沖突如大大股東握握有董事事席次，沖突難難免發(fā)生生那么適適切、實(shí)實(shí)時(shí)的開開誠(chéng)布公公，就非非常重要要。如此此一來，董事會(huì)會(huì)才可確確定，涉涉及嚴(yán)重重利益沖沖突的個(gè)個(gè)人，并并未參與與決策過過程。任任何發(fā)生生重大沖沖突的可可能性，均應(yīng)向向投資人人清楚說說明。董董事會(huì)成成員不僅僅要塑造造企業(yè)價(jià)價(jià)值理念念，也要要身體力力行強(qiáng)化化這些價(jià)價(jià)值觀。董事會(huì)會(huì)與管理理層必須須向員工工說明公公司的倫倫理準(zhǔn)則則與價(jià)值值理念?，F(xiàn)在員員工應(yīng)該該很能體體會(huì)公司司在這方方面的努努力，因因?yàn)閻好颜玫牡呢?cái)務(wù)丑丑聞，已已讓大家家深刻了了解，企企業(yè)倫理理功能不不彰的嚴(yán)嚴(yán)重后果果。杰出出的董事事會(huì)將會(huì)會(huì)建立回回饋系統(tǒng)統(tǒng)，鼓勵(lì)勵(lì)舉發(fā)企企業(yè)不法法行為，或者安安排一個(gè)個(gè)視察察官，與董事事會(huì)直接接接觸，或者與與高階主主管直接接溝通。但最重重要的是是，員工工才是捍捍衛(wèi)公司司道德規(guī)規(guī)范的最最佳前線線。7.與股東東有效溝溝通不過過是十年年前，維維持投資資人關(guān)系系還是個(gè)個(gè)毫不起起眼的事事務(wù)，往往往草率率地與財(cái)財(cái)務(wù)歸為為同類，但是現(xiàn)現(xiàn)在情勢(shì)勢(shì)已經(jīng)全全然改觀觀。自去去年以來來，投資資人對(duì)企企業(yè)信心心大失之之后，執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)和和董事會(huì)會(huì)都紛紛紛將管理理投資人人期望，列為第第一工作作要?jiǎng)?wù)。過去，董事會(huì)會(huì)與投資資人的往往來，往往往僅限限于年度度的股東東會(huì)議，一般只只有少數(shù)數(shù)董事，如獨(dú)立立董事，會(huì)邀請(qǐng)請(qǐng)大股東東一起討討論投