某公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告

1、金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢報報告（1）：背景陳陳述金鼎街是是一條布布滿了大大公司和和大部委委的街道道，按理理說，應應是一條條日夜通通明的星星光大道道。可是是每當夜夜幕降臨臨，華燈燈初上之之時，伴伴隨著上上班一族族的匆匆匆離去，這條街街也逐漸漸空落下下來。等等到夜幕幕深垂的的午夜時時分，街街道兩旁旁一改白白天的喧喧鬧繁華華，儼然然變成了了一座毫毫無生氣氣的死城城。金鼎街上上有一家家日本料料理餐廳廳，取名名為“津津”，不禁禁讓人聯(lián)聯(lián)想起津津津樂道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顧客的的呢？這這里不但但飯菜的的味道差差強人意意，而且且價錢更更是貴得得離譜?？删褪鞘沁@樣一一家餐廳廳卻日日

2、日爆滿，一個“飯點”翻幾次次臺、換換幾撥客客人是太太平常的的事情了了。為什什么？因因為整條條街只有有這么一一家“看上去去很美”的餐廳廳，顧客客沒有選選擇。我們要談談的就是是管理這這條街的的房地產(chǎn)產(chǎn)商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。這是是一個典典型的國國有企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)老總是是政府官官員出身身，800年代下下海經(jīng)商商，背靠靠強大的的政府資資源開發(fā)發(fā)了幾塊塊黃金寶寶地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了壟壟斷性資資源金鼎街街。在這這條街上上，他們們連續(xù)開開發(fā)了好好幾座寫寫字樓，雖然有有些是典典型的處處女作不但但樓的外外觀土氣氣，而且且內(nèi)部格格局也并并不科學學，可是是照樣租租售得火火。20年來來，伴隨

3、隨著中國國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的迅迅速崛起起，金鼎鼎公司也也于900年代末末發(fā)展成成為當?shù)氐亟鹑诿苊芗瘏^(qū)首首屈一指指的房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商。在在面對房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)群雄雄紛紛涉涉足網(wǎng)絡絡、高科科技、文文化、金金融等行行業(yè)，走走上多元元化經(jīng)營營道路時時，金鼎鼎公司也也坐不住住了，跟跟風似的的創(chuàng)辦了了自己的的生物、微電子子企業(yè)等等等，總總之，是是聽說什什么賺錢錢他們就就做什么么。結(jié)果幾年年下來，錢是砸砸進去不不少，卻卻始終沒沒有預期期的財源源滾滾，這些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)反而而倒都成成了雞肋肋，留著著是累贅贅，扔了了又可惜惜。另外外，他們們發(fā)家的的主業(yè)房房地產(chǎn)也也逐漸顯顯出后勁勁不足、“老本”不夠的的問題。金鼎街街還是那那條金

4、鼎鼎街，只只是歷史史機遇過過去了，單純靠靠資源、憑關(guān)系系發(fā)展的的時代過過去了。提出問題題此時，金金鼎公司司希望管管理咨詢詢公司回回答這一一系列的的問題：1. 我我們的核核心優(yōu)勢勢在哪里里？2. 形成成什么樣樣的核心心競爭力力才能使使其房地地產(chǎn)業(yè)務務持續(xù)并并迅速增增長？33. 房房地產(chǎn)主主業(yè)是否否應該向向其它城城區(qū)或城城市擴張張？4. 如何何通過房房地產(chǎn)核核心業(yè)務務樹立起起公司品品牌，并并將品牌牌效應向向其它業(yè)業(yè)務延伸伸？5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商業(yè)等眾眾多多元元化業(yè)務務中并未未發(fā)展建建設成為為另一可可能的長長期核心心業(yè)務，是否應應該選擇擇一個“黑馬”品種集集中打造造？6. 金

5、鼎鼎公司目目前的幾幾十個分分公司應應該如何何整合，如何做做加減法法？7. 對于于需要剝剝離的業(yè)業(yè)務應該該采取什什么樣的的方案才才能保證證戰(zhàn)略的的有序推推進？88. 公公司集團團層面和和各分公公司層面面應該建建立什么么樣的管管理體系系才能夠夠更好地地適應企企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)展的的需要？（2）：澄清戰(zhàn)戰(zhàn)略顧問團隊隊進駐企企業(yè)后，為了迅迅速了解解企業(yè)，顧問團團隊訪談談了金鼎鼎集團公公司和下下屬二級級公司中中近500名中高高層管理理人員。為了全全面掌握握情況，顧問團團隊的訪訪談內(nèi)容容涉及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、職能能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人才戰(zhàn)略略、財務務戰(zhàn)略）、組織織結(jié)構(gòu)等等諸多方方面，訪訪問對象象和問題題設計的的廣

6、泛和和深入，均保證證了顧問問團隊獲獲取信息息的全面面和準確確。通過對內(nèi)內(nèi)部訪談談的結(jié)果果進行整整理和歸歸納，顧顧問團隊隊將金鼎鼎公司的的成功因因素歸結(jié)結(jié)為“天時、地利、人和”三大要要素。天時。正正逢房地地產(chǎn)業(yè)走走出低谷谷，寫字字樓及住住宅市場場需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重點點工程開開發(fā)的契契機。其其控股子子公司成成功的上上市融資資，進一一步促進進了集團團公司的的迅速發(fā)發(fā)展。地利。金金鼎公司司屬于當當?shù)卣墓歉筛善髽I(yè)，出身“名門望望族”。作為為“大家閨閨秀”，能以以較低成成本獲取取土地，加之良良好的政政府關(guān)系系和社會會資源使使它在土土地開發(fā)發(fā)上運作作順利，真是不不愁吃、不愁穿穿，完全

7、全沒有生生存競爭爭壓力。人和。這這是最關(guān)關(guān)鍵的。金鼎公公司管理理團隊風風氣正，凝聚力力強，在在發(fā)展過過程中又又培養(yǎng)了了一批業(yè)業(yè)務素質(zhì)質(zhì)過硬的的年輕隊隊伍。員員工有強強烈的歸歸屬感和和自豪感感，公司司上下一一派務實實敬業(yè)的的工作作作風?；仡櫄v史史，顧問問團隊團團隊對金金鼎公司司已經(jīng)取取得的成成績作了了這樣的的評價：利用自自己的區(qū)區(qū)位優(yōu)勢勢，抓住住了歷史史機遇，擴大了了規(guī)模，鍛煉了了隊伍，已具備備較強的的區(qū)域開開發(fā)能力力，并積積累了一一定的品品牌效應應。但是是，作為為成功經(jīng)經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)環(huán)境下并并不具備備較高的的繼承性性。發(fā)展至今今天，金金鼎公司司面臨著著新的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)戰(zhàn)，見圖圖

8、4-11。在這樣一一個轉(zhuǎn)型型的特殊殊歷史時時期，不不能否認認的是：金鼎公公司對自自己下一一步如何何發(fā)展作作了非常常鄭重的的考慮，也提出出了非常常明確的的戰(zhàn)略目目標，概概括而言言，就是是“M年做做大，NN年做強強”。毫無無疑問，這句口口號足以以讓公司司上下每每個員工工為之歡歡欣鼓舞舞，如果果，它真真的可以以實現(xiàn)的的話。然然而，如如果我們們仔細琢琢磨一下下這八個個字，恐恐怕一連連串的疑疑問就會會讓人覺覺得這口口號喊起起來底氣氣不足：為什么么說M年年做大？憑什么么N年做做強？怎怎樣叫大大？怎樣樣算強？如何實實現(xiàn)這個個戰(zhàn)略？還有一一層更深深的顧慮慮是：金金鼎公司司畢竟是是一個國國有企業(yè)業(yè)，畢竟竟還要完

9、完成很多多政府和和國家交交予的任任務，這這一頂“紅帽子子”下難免免會承擔擔許多其其他完全全市場型型企業(yè)不不需承擔擔的壓力力總而而言之，這是一一個不切切實際的的戰(zhàn)略目目標。一個清晰晰明確的的戰(zhàn)略目目標必須須滿足四四個標準準，即：1. 涉涉及最重重要的議議題2. 精確確可衡量量3. 有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，但但是可以以實現(xiàn)44. 有有具體的的時間限限制通過實際際分析，顧問團團隊將得得出這一一空洞戰(zhàn)戰(zhàn)略的原原因歸納納為三點點：1. 戰(zhàn)戰(zhàn)略的提提出是政政府的指指導因素素、自身身的經(jīng)驗驗和一時時的感覺覺這三個個方面，缺乏科科學的論論證過程程和評估估標準；2. 金鼎公公司總部部缺乏強強有力的的參謀團團隊，目目前也缺缺

10、乏建立立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃團隊隊的機制制；3. 戰(zhàn)略略的制訂訂和執(zhí)行行過程缺缺乏廣泛泛的溝通通，很難難得到來來自基層層員工的的認同。在對金鼎鼎公司有有了較為為透徹的的認識后后，顧問問團隊提提出了適適合金鼎鼎公司的的戰(zhàn)略制制定方法法。圖44-2展展示了金金鼎公司司制定科科學戰(zhàn)略略的分解解過程。（3）：環(huán)境分分析在戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析析階段，顧問團團隊將關(guān)關(guān)注的范范圍放大大到了整整個房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)。通過過對國內(nèi)內(nèi)房地產(chǎn)產(chǎn)標桿企企業(yè)的分分析以及及對中國國所有上上市房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的研究究，顧問問團隊提提出了房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)“做強”至少應應該達到到的五大大指標。分別是是：1. 資資本雄厚厚?？傎Y資產(chǎn)規(guī)模模至少達達到100

11、0億元元；2. 房地地產(chǎn)主營營業(yè)務市市場地位位突出。房地產(chǎn)產(chǎn)主營業(yè)業(yè)務年銷銷售收入入至少達達到800億元；3. 企業(yè)盈盈利能力力強。凈凈資產(chǎn)收收益率至至少達到到10%；4. 不靠靠關(guān)系吃吃飯。房房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務務能夠擺擺脫地域域性，立立足若干干房地產(chǎn)產(chǎn)核心市市場；55. 體體現(xiàn)公司司綜合能能力的品品牌優(yōu)勢勢突出。公司品品牌具備備廣泛的的知名度度、良好好的美譽譽度以及及一定的的顧客忠忠誠度。需要闡明明的是，此處的的五大指指標是立立足于中中國房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)整體，并結(jié)合合顧問團團隊所服服務的客客戶企業(yè)業(yè)實際情情況而制制定的，它兼?zhèn)鋫湫袠I(yè)外外部和企企業(yè)內(nèi)部部兩方面面的支持持依據(jù)。表4-11就展示示了顧

12、問問團隊將將金鼎公公司與某某標桿企企業(yè)進行行對比后后，二者者間的異異同。在在將金鼎鼎公司與與這五大大指標及及標桿企企業(yè)的對對比過程程中，顧顧問團隊隊認為，面對強強大的市市場競爭爭，金鼎鼎公司現(xiàn)現(xiàn)有能力力還沒有有形成強強大的競競爭優(yōu)勢勢。顧問團隊隊還結(jié)合合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)自身身的運營營特點，將金鼎鼎公司的的內(nèi)部運運作劃分分為六大大環(huán)節(jié)，即投資資規(guī)劃、土地獲獲取、土土地開發(fā)發(fā)、規(guī)劃劃設計、施工管管理和銷銷售管理理。這六六大環(huán)節(jié)節(jié)形成了了企業(yè)的的價值鏈鏈，在對對這條價價值鏈進進行解剖剖式的分分析后，顧問團團隊得出出金鼎公公司部分分環(huán)節(jié)具具備明顯顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢勢的結(jié)論論。具體體環(huán)節(jié)優(yōu)優(yōu)劣勢分

13、分析見圖圖4-33。從圖4-3可以以看出，金鼎公公司在價價值鏈前前端環(huán)節(jié)節(jié)呈較弱弱狀態(tài)，價值鏈鏈中間各各環(huán)節(jié)呈呈較強狀狀態(tài)，部部分關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)的的能力有有弱化的的危險，將導致致未來總總利潤的的下降。另外，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)更多多可復制制的能力力都體現(xiàn)現(xiàn)在中間間環(huán)節(jié)。如果我我們從為為企業(yè)貢貢獻利潤潤程度大大小的角角度來分分析這條條價值鏈鏈，會發(fā)發(fā)現(xiàn)，價價值鏈中中各環(huán)節(jié)節(jié)對利潤潤的貢獻獻率從前前端到后后端逐級級遞減。即越靠靠近價值值鏈前端端，企業(yè)業(yè)就要承承擔越大大的風險險，同時時也會獲獲得越大大的利潤潤回報。那么，如何增增強金鼎鼎公司在在前端環(huán)環(huán)節(jié)的競競爭優(yōu)勢勢，就是是企業(yè)制制定戰(zhàn)略略時應著著重考慮

14、慮的關(guān)鍵鍵。借助助對企業(yè)業(yè)價值鏈鏈進行剝剝離式分分析方法法，顧問問團隊從從看似紛紛繁無序序的現(xiàn)狀狀中逐漸漸找出了了問題的的癥結(jié)。另外，顧顧問團隊隊從對業(yè)業(yè)務收入入和利潤潤構(gòu)成的的分析中中發(fā)現(xiàn)，過去幾幾年中，業(yè)務收收入組合合結(jié)構(gòu)并并沒有明明顯變化化，公司司業(yè)績存存在高度度依賴單單一行業(yè)業(yè)和單一一市場的的風險。雖然金金鼎公司司也曾在在生物、微電子子等領域域開展了了多元化化業(yè)務，但在這這些新業(yè)業(yè)務上的的收入與與成為第第二主業(yè)業(yè)的標準準新業(yè)業(yè)務收入入占總收收入的115%還相相距甚遠遠，所以以，金鼎鼎公司目目前仍沒沒有第二二主業(yè)?？傊?，金鼎公公司目前前只是一一個房地地產(chǎn)公司司，而不不是一個個投資控控股公

15、司司。雖然然在社會會資源、專業(yè)人人才、品品牌積累累等方面面具備一一定潛在在的、形形成核心心競爭力力的優(yōu)勢勢，但作作為投資資控股公公司的核核心競爭爭力仍待待培養(yǎng)。（4）：制定戰(zhàn)戰(zhàn)略阿基米德德曾說過過，如果果給他一一個支點點，他就就能撬起起整個地地球。核核心競爭爭力恰好好就是這這個支點點，它能能撐起整整個公司司。核心心競爭力力不僅能能夠顯著著地為客客戶帶來來收益或或節(jié)約成成本，同同時與競競爭對手手相比，它具有有難以模模仿的獨獨特性。從這個個意義上上說，能能否正確確認識企企業(yè)的核核心競爭爭力是制制定出目目標清晰晰、具備備可操作作性的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的第一一步。一個企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力可以表表現(xiàn)在企企業(yè)

16、精神神、專有有人才、專利技技術(shù)、戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源儲備、融資能能力、社社會資源源和品牌牌等七個個方面，如果結(jié)結(jié)合目前前中國企企業(yè)現(xiàn)狀狀和競爭爭環(huán)境而而言，企企業(yè)核心心競爭力力的要素素主要集集中在公公司治理理結(jié)構(gòu)競競爭力、管理競競爭力和和市場競競爭力這這三大層層面。涉涉及股東東會、董董事會和和高管層層的治理理結(jié)構(gòu)是是否合理理，決定定了一個個企業(yè)的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)是否否具有競競爭力；從員工工到中層層管理人人員到高高管層的的管理模模式是否否科學，決定了了公司管管理競爭爭力的強強弱；而而面對來來自競爭爭對手的的挑戰(zhàn)，如何協(xié)協(xié)調(diào)好客客戶、經(jīng)經(jīng)銷商、供應商商和合作作伙伴等等各個關(guān)關(guān)鍵市場場環(huán)節(jié)，則反映映了企業(yè)業(yè)的市

17、場場競爭力力的強弱弱?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定者能能否對企企業(yè)的核核心競爭爭力做出出準確而而客觀的的判斷，將從本本質(zhì)上決決定戰(zhàn)略略的成敗敗。因此此，在制制定發(fā)展展戰(zhàn)略之之前，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者們必必須直接接回答的的問題是是：企業(yè)業(yè)目前是是否具備備核心競競爭力？如果具具備，那那么具體體表現(xiàn)在在哪些方方面？如如果不具具備，那那么有哪哪些潛質(zhì)質(zhì)是可以以通過有有效引導導和培育育，發(fā)展展成為企企業(yè)的核核心競爭爭力？另另外，審審視企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀，有哪些些因素正正在破壞壞或?qū)魅跗淦浜诵母偢偁幜Γ炕蛟S很多多答案令令人沮喪喪，也正正因為這這些我們們不愿意意面對的的問題，常常讓讓戰(zhàn)略的的制定者者們有意意無意的的試

18、圖繞繞過“解剖自自我”這一關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，而導導致所制制定的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略缺少最最現(xiàn)實的的根基。通過對對金鼎公公司前兩兩階段的的診斷，顧問團團隊認為為金鼎的的核心業(yè)業(yè)務房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)還處處于有限限競爭階階段，現(xiàn)現(xiàn)在開始始培養(yǎng)核核心競爭爭力，一一切還來來得及。對中國多多數(shù)企業(yè)業(yè)而言，需要從從制度創(chuàng)創(chuàng)新、管管理創(chuàng)新新、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新三三個層面面上系統(tǒng)統(tǒng)地培養(yǎng)養(yǎng)自己的的核心競競爭力。圖4-4反映映了企業(yè)業(yè)創(chuàng)新與與企業(yè)核核心競爭爭力之間間的對應應關(guān)系。制度創(chuàng)新新作為培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的基礎。其強弱弱程度集集中表現(xiàn)現(xiàn)在從股股東會、董事會會到高管管層從上上到下形形成的公公司治理理結(jié)構(gòu)的的競爭力力強弱。具體而而

19、言，它它指董事事會決策策機制是是否科學學，高管管層考核核激勵約約束機制制是否有有效，以以及管理理模式是是否真正正適應企企業(yè)自身身發(fā)展的的需要。制度創(chuàng)創(chuàng)新形成成的競爭爭力可以以保證企企業(yè)未來來五年左左右的競競爭優(yōu)勢勢。管理創(chuàng)新新是企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的關(guān)鍵要要素。管管理競爭爭力需要要從員工工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、組組織流程程設計以以及規(guī)章章制度的的完善等等環(huán)節(jié)逐逐漸加強強。通過過管理創(chuàng)創(chuàng)新形成成的競爭爭力能夠夠保證企企業(yè)在未未來三年年內(nèi)的競競爭優(yōu)勢勢。技術(shù)創(chuàng)新新是體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)核核心競爭爭力的外外在結(jié)果果。它涉涉及到客客戶資源源的整合合、市場場的細分分、新技技術(shù)的研研發(fā)以及及新產(chǎn)品品的營銷銷策劃等等關(guān)鍵

20、環(huán)環(huán)節(jié)。技技術(shù)創(chuàng)新新形成的的競爭力力能夠保保證企業(yè)業(yè)未來一一年左右右的競爭爭優(yōu)勢。結(jié)合該企企業(yè)的實實際情況況，顧問問團隊建建議金鼎鼎公司將將核心競競爭力的的培養(yǎng)分分解成對對“三個競競爭力”的提高高。就是是要使企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即即從“政府任任務型”向“市場導導向型”轉(zhuǎn)變和和從“資源優(yōu)優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力力、管理理競爭力力和市場場競爭力力這三個個層面具具體闡述述了兩個個轉(zhuǎn)變的的過程。在明確了了企業(yè)核核心競爭爭力培養(yǎng)養(yǎng)方向及及方法后后，顧問問團隊將將工作重重心放到到了協(xié)助助金鼎公公司建立立清晰的的愿景、使命和和價值觀觀上。作作為企業(yè)業(yè)文化的的核心、企業(yè)

21、戰(zhàn)戰(zhàn)略的總總綱，這這三個環(huán)環(huán)節(jié)因為為和企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營管理沒沒有直接接聯(lián)系，不能產(chǎn)產(chǎn)生直接接效益，而往往往無法得得到來自自企業(yè)高高層的重重視。對對于這三三個環(huán)節(jié)節(jié)認識的的缺失，將使企企業(yè)對未未來的發(fā)發(fā)展失去去方向感感。特別別是正處處于轉(zhuǎn)型型階段的的中國企企業(yè)，提提出符合合企業(yè)自自身狀況況的愿景景、使命命和價值值觀是企企業(yè)統(tǒng)一一思想、提高企企業(yè)凝聚聚力的有有力手段段，更是是制定中中長期戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的當務務之急。相應地地，一個個合格的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略也一一定能夠夠很好地地回答企企業(yè)的愿愿景、使使命和價價值觀等等問題，并且明明確地指指出了實實現(xiàn)這些些目標的的途徑，詳見圖圖4-66。具體而言言，愿景景是企業(yè)

22、業(yè)未來要要達到的的圖景，它不是是短期的的期望，而是在在一定時時間段內(nèi)內(nèi)可以變變化的企企業(yè)長遠遠目標。準確的的愿景可可以起到到鼓舞并并激發(fā)員員工全心心全意投投入工作作的作用用。使命命是企業(yè)業(yè)賴以生生存的方方式，是是目前企企業(yè)所經(jīng)經(jīng)營業(yè)務務（可以以從客戶戶、產(chǎn)品品、市場場、價值值、核心心能力五五大方面面考慮）和未來來想要經(jīng)經(jīng)營的業(yè)業(yè)務的描描述。它它指出了了員工集集體努力力的重點點和方向向。價值值觀則指指企業(yè)追追求目標標時所遵遵循的準準則，是是公司面面臨選擇擇時決定定優(yōu)先順順序的基基本出發(fā)發(fā)點。正正確的價價值觀可可以指導導員工的的日常行行為，并并且改善善企業(yè)對對外界環(huán)環(huán)境的適適應力和和內(nèi)部的的協(xié)調(diào)。

23、表4-2詳細細描述了了三者的的概念及及內(nèi)容關(guān)關(guān)鍵點。另外，從從金鼎公公司目前前所涉足足的業(yè)務務領域來來看，也也存在著著缺乏層層次性、管理不不均衡的的問題，這也反反映了金金鼎公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略缺缺少清晰晰的近期期計劃和和長遠規(guī)規(guī)劃。于于是，顧顧問團隊隊針對企企業(yè)現(xiàn)存存的其他他業(yè)務和和潛在業(yè)業(yè)務作了了評估，除了考考慮諸如如行業(yè)吸吸引力和和競爭狀狀況等通通常因素素外，主主要將焦焦點集中中在現(xiàn)實實資源、核心能能力、現(xiàn)現(xiàn)存市場場以及風風險關(guān)聯(lián)聯(lián)度這四四個方面面：1. 現(xiàn)現(xiàn)實資源源。金鼎鼎公司多多元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定、新業(yè)業(yè)務的選選擇要受受到公司司現(xiàn)實資資源狀況況的約束束。金鼎鼎公司的的資源包包括人、

24、財、物物三個主主要方面面，如果果脫離企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)實資源源制定多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，無無疑是紙紙上談兵兵。2. 核核心能力力。主要要指金鼎鼎公司的的核心競競爭力。核心競競爭力作作為一種種組織能能力，是是能決定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)是否否成功的的關(guān)鍵性性因素。金鼎公公司在選選擇新業(yè)業(yè)務領域域時，應應謹慎考考慮主業(yè)業(yè)已形成成的核心心競爭力力能否最最大可能能地移植植到這塊塊新的業(yè)業(yè)務上。3. 現(xiàn)現(xiàn)存市場場。多元元化戰(zhàn)略略的制定定可以圍圍繞著現(xiàn)現(xiàn)存的市市場和客客戶群來來建立，滿足同同一群客客戶不同同的產(chǎn)品品需求往往往是企企業(yè)做業(yè)業(yè)務延伸伸或多元元化的首首選，經(jīng)經(jīng)營風險險的降低低和營銷銷成本的的減少將將直接增增加企業(yè)業(yè)的

25、贏利利能力。這里需需要特別別指出的的是，許許多企業(yè)業(yè)在進行行多元化化戰(zhàn)略時時往往僅僅考慮到到新業(yè)務務在成本本上與現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務務的關(guān)聯(lián)聯(lián)度，如如設備可可以通用用、原有有領導班班子和大大量員工工可以直直接涉足足新領域域等等，而忽略略了更重重要的一一點：客客戶資源源的共享享性。即即原有的的客戶是是否有成成為新產(chǎn)產(chǎn)品的客客戶的可可能。4. 風風險關(guān)聯(lián)聯(lián)度。在在制定企企業(yè)多元元化發(fā)展展戰(zhàn)略時時必須考考慮業(yè)務務與所在在產(chǎn)業(yè)的的風險關(guān)關(guān)聯(lián)度，而不是是僅僅憧憧憬著新新業(yè)務能能夠帶來來的豐厚厚回報。一般情情況下，我們總總能找出出足夠的的理由讓讓企業(yè)選選擇一個個新的業(yè)業(yè)務領域域，所以以此時應應該反復復權(quán)衡的的是，以

26、以企業(yè)目目前的實實力能否否承受多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略失敗敗的后果果以及過過程中的的風險。評估結(jié)果果發(fā)現(xiàn)，金鼎公公司現(xiàn)有有業(yè)務中中的物業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)務在現(xiàn)現(xiàn)實資源源、核心心能力和和市場關(guān)關(guān)聯(lián)度上上相關(guān)度度均較大大，風險險關(guān)聯(lián)度度較小。其他業(yè)業(yè)務的發(fā)發(fā)展則均均沒有幫幫助建立立房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務的的核心能能力，因因此應當當對其進進行戰(zhàn)略略性調(diào)整整。顧問問團隊為為金鼎公公司在今今后十年年內(nèi)發(fā)展展的不同同階段分分別設定定了戰(zhàn)略略目標，見圖44-7。如圖4-7所示示，金鼎鼎公司應應爭取在在未來三三年內(nèi)，集中精精力將房房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務務做強，以增加加盈利能能力為目目標，在在這一領領域中真真正培育育出自己己的核心心競爭力力；

27、隨后后，借助助金鼎公公司目前前在核心心業(yè)務領領域的實實力，配配合第一一層面業(yè)業(yè)務，在在資源分分配上適適當傾斜斜，建立立以銷售售收入增增長為主主和盈利利能力為為輔的目目標，爭爭取在三三到五年年內(nèi)使新新業(yè)務領領域成為為穩(wěn)定的的現(xiàn)金流流來源；在第三三層面上上，金鼎鼎公司應應依托前前兩個階階段所積積累的資資金、儲儲備的人人才對新新業(yè)務機機會進行行評估，以少量量投資、增大選選擇的可可能性與與靈活性性為主，以待時時機成熟熟時和政政策許可可時進入入新領域域。應該說明明的是，戰(zhàn)略目目標并不不單純指指效益目目標，一一個系統(tǒng)統(tǒng)而全面面的戰(zhàn)略略目標還還應該包包括企業(yè)業(yè)的成長長目標和和管理層層的管理理目標。以第一一層

28、面的的三年期期戰(zhàn)略目目標為例例，效益益目標主主要從年年凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率、主營營業(yè)務收收入、凈凈利潤和和凈資產(chǎn)產(chǎn)四個方方面制定定。成長長目標結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)現(xiàn)有資資源和潛潛力，主主要通過過以下三三點來衡衡量：1. 確確立全國國一流的的房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)和和物業(yè)管管理的品品牌地位位。2. 形形成核心心競爭力力，有強強的投資資策劃能能力和市市場營銷銷能力，形成從從投資策策劃到市市場營銷銷縱貫價價值鏈的的綜合能能力。企企業(yè)完成成從政府府任務型型向市場場主導型型、由資資源優(yōu)勢勢型向能能力優(yōu)勢勢型的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。3. 具具備走出出所在地地區(qū)，實實現(xiàn)跨地地區(qū)擴張張的整體體開發(fā)能能力。在管理目目標上，依據(jù)金金鼎公司司已具備備

29、的制度度體系和和人才現(xiàn)現(xiàn)狀，顧顧問團隊隊也提出出了三點點要求：1. 形形成較強強的戰(zhàn)略略規(guī)劃和和管理能能力，完完善組織織結(jié)構(gòu)和和管理機機制；2. 有有健全的的考核和和激勵制制度，形形成充滿滿活力的的企業(yè)文文化；3. 有有系統(tǒng)的的人力資資源管理理體系，具備豐豐厚的專專業(yè)人才才和管理理人才的的儲備。在戰(zhàn)略制制定這一一階段，顧問團團隊和金金鼎公司司高層共共同制定定了業(yè)務務領域戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營地域域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略、新新業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略、核核心業(yè)務務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人才戰(zhàn)略略、財務務戰(zhàn)略等等各局部部戰(zhàn)略方方案，這這些戰(zhàn)略略共同構(gòu)構(gòu)建了金金鼎公司司發(fā)展的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略。見見圖4-8。（5）：實施戰(zhàn)戰(zhàn)略區(qū)別于人

30、人力資源源、渠道道營銷等等項目的的是，企企業(yè)戰(zhàn)略略咨詢項項目在實實施階段段，主要要的工作作是強化化公司高高層對新新戰(zhàn)略的的認同和和理解。在此基基礎上，協(xié)助客客戶解決決在戰(zhàn)略略澄清階階段發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題，圍繞繞新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，調(diào)調(diào)整或重重建組織織架構(gòu)，修正或或完善各各類管理理制度，并幫助助各職能能部門在在新戰(zhàn)略略指導下下重新定定位等等等。對于金鼎鼎公司而而言，顧顧問團隊隊給出的的戰(zhàn)略實實施計劃劃整體建建議為：以培養(yǎng)養(yǎng)金鼎公公司核心心競爭力力為目標標，在未未來X年年內(nèi)做強強核心主主業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務的同同時，實實現(xiàn)經(jīng)營營模式從從以開發(fā)發(fā)為主到到開發(fā)和和物業(yè)經(jīng)經(jīng)營服務務并重的的轉(zhuǎn)變，保持企企業(yè)長期期穩(wěn)定發(fā)發(fā)展。如何培養(yǎng)養(yǎng)金鼎公公司的核核心競爭爭力呢？正如前前文提到到的，金金鼎公司司的核心心競爭力力體現(xiàn)在在管理競競爭力、市場競競爭力和和治理結(jié)結(jié)構(gòu)競爭爭力三方方面，因因此，應應從提升升這三種種競爭力力入手。市場競爭爭力：從從投資策策劃、品品牌建設設等關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)入入手，通通過組織織統(tǒng)一，人才培培