某產(chǎn)品研發(fā)管理課件

1、某產(chǎn)品研發(fā)管理某產(chǎn)品研發(fā)管理Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段01Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段01Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段1、R&D中R和D是有區(qū)別的，R（Research）指的是技術(shù)開發(fā)，D（Development）指的是產(chǎn)品開發(fā)。Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段1、RChapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段2、技術(shù)性企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)、定制項目開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)集成和服務(wù)運營六種。Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段2、技LOGOChapte

2、r1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段3、技術(shù)型企業(yè)的商業(yè)模式有四種：賣技術(shù)（T）賣產(chǎn)品（P）賣服務(wù)經(jīng)營客戶（C）賣業(yè)務(wù)解決方案（B）LOGOChapter1Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段4、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)要分離，技術(shù)開發(fā)要將不成熟的、未解決的技術(shù)轉(zhuǎn)變成為成熟技術(shù)；產(chǎn)品開發(fā)則是根據(jù)市場需求，盡量從貨架上應(yīng)用成熟技術(shù)，準確、快速、低成本地滿足客戶的要求。Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段4、產(chǎn)Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段5、技術(shù)型企業(yè)的產(chǎn)品是分層級的，不僅包括對外銷售的通用產(chǎn)品，還包括面向某一客戶的定制產(chǎn)品和內(nèi)部產(chǎn)品開

3、發(fā)共享的組建和模塊（CBB）。Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段5、技Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段 6、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場和銷售對產(chǎn)品的理解和表現(xiàn)形式是不同的，通常用VRM表示。 V（Version） R（Release） M（Modification）Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段LOGOChapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段7、產(chǎn)品開發(fā)主要指產(chǎn)品包的開發(fā)，產(chǎn)品包的開發(fā)包括4個方面：市場開發(fā)技術(shù)開發(fā)資料包開發(fā)生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā)LOGOChapter18、執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）要實現(xiàn)四個重組Chapter1

4、集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段財務(wù)重組01市場重組02產(chǎn)品重組03流程重組048、執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）要實現(xiàn)四個重組Chapter19、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四個產(chǎn)出流程四個支撐流程四大團隊建設(shè)9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四個產(chǎn)出9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四個產(chǎn)出流程戰(zhàn)略流程市場流程產(chǎn)品開發(fā)流程技術(shù)和平臺開發(fā)流程9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四個產(chǎn)出9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四個支撐流程項目管理績效管理質(zhì)量管理成本管理9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”

5、為核心思想四個支撐9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四大團隊建設(shè)IPMTPMTPDTTDT9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四大團隊Chapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理02Chapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理02Chapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理1、企業(yè)做研發(fā)的首要目的是降低老產(chǎn)品的成本，而不是新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)，老產(chǎn)品有利潤，新產(chǎn)品當年可能只有規(guī)模，沒有利潤。3、產(chǎn)品策略必須圍繞利潤區(qū)擴張，擴張原則是：老產(chǎn)品賣個新客戶，在老客戶需求的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，對新技術(shù)、新產(chǎn)品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運作的道路。5、技術(shù)型企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要關(guān)注財務(wù)指標，更要關(guān)注核心

6、競爭能力的提升指標。2、產(chǎn)品戰(zhàn)略的責任主體是公司CEO，而不是研發(fā)部門的負責人。4、產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容包括商業(yè)模式設(shè)計、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書、新產(chǎn)品發(fā)展的路標規(guī)劃、產(chǎn)品平臺和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，以及與規(guī)劃相匹配的資源配置和與核算原則。6、產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書，產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃的核心是：要形成客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃及平臺規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的聯(lián)動，以達到技術(shù)支撐平臺，在平臺上做產(chǎn)品，通過核心產(chǎn)品帶動系統(tǒng)集成，以集成推動新技術(shù)的自閉合循環(huán)模式。Chapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理1、企業(yè)做研發(fā)的首要目的是降低Chapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理7、資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦

7、，20%的資源突破，10%的資源進行布局。Chapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理7、資源配置包括聚焦投入，突破Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系03Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系03Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系1、企業(yè)的產(chǎn)出包括產(chǎn)品和服務(wù)，以及人的能力提高，因此既要對市場和財務(wù)成功的產(chǎn)出負責，又要對人的能力提高負責，企業(yè)組織建設(shè)應(yīng)該建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線對產(chǎn)品和服務(wù)負責，資源線對人的成長和能力提高負責。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系1、企Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系2、不是所有的

8、企業(yè)都需要實施矩陣管理，實施矩陣管理必須完成一些基礎(chǔ)建設(shè)。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系2、不3、企業(yè)組織建設(shè)按活動分為三個層次 預研產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)集成解決方案 規(guī)劃層產(chǎn)出層支撐層3、企業(yè)組織建設(shè)按活動分為三個層次 預研 規(guī)劃層產(chǎn)出層支撐層Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系4、研究部經(jīng)理和項目經(jīng)理是有區(qū)別的，研究部經(jīng)理對人的成長和任職資格能力提高負責，項目經(jīng)理對項目的產(chǎn)出負責。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系4、研Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系5、根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式，技術(shù)型企業(yè)的項目類型包括產(chǎn)品開發(fā)項目、預

9、研項目、平臺項目及定制項目，有的企業(yè)將管理改進也作為項目進行管理。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系5、根Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系6、組織建設(shè)不一定一步到位，但活動必須到位，關(guān)鍵人才必須培養(yǎng)。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系6、組Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系7、建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系要進行六大分離。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系7、建8、矩陣管理分為三種模式Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系強矩陣01弱矩陣02混合矩陣038、矩陣管理分為三

10、種模式Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系9、財務(wù)成本、人力資源及項目管理三大職能體系不是替業(yè)務(wù)部門執(zhí)行管理，必須將責任落實到各部門領(lǐng)導，在個部門下設(shè)立三個子部門，行政上歸部門領(lǐng)導負責，業(yè)務(wù)上歸屬公司三大職能部門。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系9、財Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系10、組織設(shè)計的原則必須保證產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理和項目經(jīng)理在一線，能調(diào)動公司所有資源，為產(chǎn)品能夠快速相應(yīng)客戶負責。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系10、Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、

11、面向客戶的組織體系11、技術(shù)型公司設(shè)立系統(tǒng)部或解決方案部的目的是使設(shè)計與實現(xiàn)分離，高手必須參與設(shè)計和規(guī)劃，低水平的研發(fā)人員不能參與設(shè)計和規(guī)劃，避免出現(xiàn)低手做設(shè)計、高手救火的質(zhì)量隱患。Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系11、Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系04Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系04Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系1、營銷與銷售的不同在于：營銷是解決客戶的需求，而銷售是賣出自己的產(chǎn)品3、要想使產(chǎn)品“好賣”，必須進行市場需求分析和產(chǎn)品規(guī)劃，包括進入什么樣的客戶群，如何針對競爭對手設(shè)計賣點和開發(fā)賣

12、點，進而確定功能賣點和技術(shù)賣點。5、需求管理體系建立的目的是讓每個人在日常生活中，將需求進行收集并通過分析和分發(fā)，以確保研發(fā)人員面向市場進行開發(fā)。2、市場管理和銷售管理共同構(gòu)成“營銷”，市場偏重于“營”，目的是使產(chǎn)品“好賣”；銷售偏重于“銷”，目的是“賣好”產(chǎn)品。4、建立市場體系的目的是從需求出發(fā)，尋找一個財務(wù)與市場成功的細分客戶群，從競爭和資源的角度確定新產(chǎn)品的功能規(guī)格和技術(shù)規(guī)格及賣點以及開發(fā)的路邊規(guī)劃，下發(fā)任務(wù)書進行當前產(chǎn)品版本（R）的開發(fā)，同時在發(fā)布前進行新產(chǎn)品的營銷策劃。6、選擇進入一個客戶群的三要素Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系1、Chapter4 建立從客

13、戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系7、確定需求的工具$APPEALS9、建立市場體系的原則：落后了，找對手；平行了，建市場；領(lǐng)先了，做標準。11、要想建立號的市場體系，必須建立鼓勵研發(fā)人員進入營銷體系的機制。8、確定產(chǎn)品賣點的工具FFAB10、原則上所有的項目開發(fā)要通過規(guī)劃，不允許任何高層領(lǐng)導臨時開發(fā)項目，為了保證快速地反映市場，規(guī)則必須每三個月更新一次。12、需求分發(fā)有七條路徑010305020406Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系7、Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系6、選擇進入一個客戶群的三要素市場吸引力競爭地位財務(wù)贏利能力ABCChapter4

14、 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系6、LOGOChapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系7、確定需求的工具$APPEALS$-價格01P-包裝03E-易用性05A-可獲得性02P-功能性能04L-生命周期06LOGOChapter4Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系7、確定需求的工具$APPEALSS-社會接受程度Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系7、LOGOChapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系8、確定產(chǎn)品賣點的工具FFABFeature-實現(xiàn)功能模塊的技術(shù)特性Advantage-產(chǎn)品優(yōu)點Benefits-對客

15、戶的好處Function-功能模塊的賣點LOGOChapter4Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系12、需求分發(fā)有七條路徑01A類，新產(chǎn)品開發(fā)需求02B類，產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格更改需求03C類，詳細設(shè)計路徑更改需求04D類，生產(chǎn)訂單需求05E類，CBB及平臺開發(fā)需求06F類，技術(shù)開發(fā)需求Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系12Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系12、需求分發(fā)有七條路徑G類，市場調(diào)研Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系12Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程05Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程05Chapter5

16、 產(chǎn)品開發(fā)流程010402031、很多企業(yè)將技術(shù)開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程混在一起，導致開發(fā)風險巨大的同時產(chǎn)品開發(fā)周期巨長，很多企業(yè)甚至沒有CBB和平臺開發(fā)流程，有的以項目為主的企業(yè)甚至只有定制項目流程，導致所有項目都從頭做起，為了使研發(fā)管理有序，企業(yè)研發(fā)流程從開發(fā)形態(tài)上應(yīng)分為：2、項目定制流程最好在平臺和產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行定制，如果是單純的定制，則要求定制結(jié)束后轉(zhuǎn)到CBB和平臺開發(fā)流程上，以確保能有公共模塊的共享。3、為了有效管理研發(fā)的活動，一般將研發(fā)流程分為階段、任務(wù)、步驟、活動四個層次和三級流程，一級流程覆蓋到階段到任務(wù)，二級流程覆蓋到任務(wù)到步驟，三級流程覆蓋步驟到活動。4、為了使整個產(chǎn)品開發(fā)流

17、程實現(xiàn)分階段評審和分階段投入，一般將產(chǎn)品開發(fā)分成六個階段、四大評審決策點和六大技術(shù)評審點，決策點主要評審產(chǎn)品投入的市場、財務(wù)、資源和計劃，而技術(shù)評審主要是評審技術(shù)，兩種評審的責任主體不同。Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程010402031、很多企業(yè)將Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程5、財務(wù)在產(chǎn)品的概念階段就要進行產(chǎn)品的定價分析和成本分析，以作為總體方案的輸入，在計劃階段要核算綜合成本，在開發(fā)階段要監(jiān)控成本，在發(fā)布階段要明確價格策略，在生命周期階段要進行價格的核準和調(diào)整價格策略。7、新模塊、新器件、新工藝在進入到產(chǎn)品開發(fā)前必須要提前進行驗證，可以作為一個獨立的子項目單獨提前進行。6、生產(chǎn)、維護和服務(wù)

18、人員在產(chǎn)品的方案設(shè)計階段就應(yīng)該參與進來，提出產(chǎn)品的可維護、可安裝、可驗證、可測試和可生產(chǎn)的需求，以使方案的設(shè)計一步到位。8、采購在概念階段應(yīng)該參與供應(yīng)商認證，計劃階段應(yīng)該完成器件認證，并明確提前采購的風險，在產(chǎn)品生命周期階段應(yīng)該時刻關(guān)注關(guān)鍵器件的產(chǎn)能情況，并提前預警。2341Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程5、財務(wù)在產(chǎn)品的概念階段就要進Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程9、很多企業(yè)通常將產(chǎn)品開發(fā)的概念階段和計劃階段合并，而且在這個階段投入的時間少，省略很多活動，而開發(fā)階段和驗證階段時間特別長，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，使得產(chǎn)品的開發(fā)總體周期長，其實概念階段更重要的是驗證市場需求，確立產(chǎn)品是否可以立項，計劃階段是

19、確定總體方案和資源投入，這兩個階段由產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理和高級系級工程師構(gòu)成，是不可缺省的。10、為什么計劃階段不叫總體方案設(shè)計而叫計劃階段，最主要的原因是這一階段不僅要完成總體方案的設(shè)計，更重要的是考慮資源是否與方案匹配，同時確保工藝、結(jié)構(gòu)方案與設(shè)計方案同步，以避免重復開發(fā)。11、很多企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)和驗證階段混在一起，重視開發(fā)，輕視測試和驗證，甚至測試和驗證部門都沒建立，其實驗證階段強調(diào)產(chǎn)品在設(shè)計中要將問題解決，而不是在產(chǎn)品發(fā)布以后還存在很多問題。010302Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程9、很多企業(yè)通常將產(chǎn)品開發(fā)的概Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程12、產(chǎn)品發(fā)布階段的主要目的是尋找樣板客戶的同

20、時，將商標、命名、市場指導書、產(chǎn)品實驗局、初步定價策略等進行準備完善，同時完成銷售工具包，包括售前膠片、銷售指導書、產(chǎn)品的配置及商業(yè)模式設(shè)計、產(chǎn)品的成功案例分析等，進行銷售的培訓，發(fā)布計劃，以確保完成產(chǎn)品進入市場的前期準備。0113、新產(chǎn)品的前三單的責任銷售主體是產(chǎn)品開發(fā)的責任，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該確認早期客戶經(jīng)理，早期客戶經(jīng)理一般由公司的高層領(lǐng)導和任職資格較高的客戶經(jīng)理擔任。0214、產(chǎn)品生命周期階段成立LMT，專門解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題和客戶維護問題，讓其他成員安心地做新的下一個版本的開發(fā)，這有利于總體效率的提高。03Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程12、產(chǎn)品發(fā)布階段的主要目的是Chapter5 產(chǎn)品開

21、發(fā)流程 1、很多企業(yè)將技術(shù)開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程混在一起，導致開發(fā)風險巨大的同時產(chǎn)品開發(fā)周期巨長，很多企業(yè)甚至沒有CBB和平臺開發(fā)流程，有的以項目為主的企業(yè)甚至只有定制項目流程，導致所有項目都從頭做起，為了使研發(fā)管理有序，企業(yè)研發(fā)流程從開發(fā)形態(tài)上應(yīng)分為： 技術(shù)開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 CBB和平臺開發(fā)流程 平臺項目定制流程Chapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理06Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理06Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理010402031、當公司多個產(chǎn)品線同步開展多個項目時，公司的項目管理分成單項目管理和多項目管理，單項目管理的責任主體是項目經(jīng)理，而如

22、何進行項目的資源配置、協(xié)調(diào)、績效管理、項目預警、監(jiān)控、項目成本控制，則應(yīng)當成立項目管理部進行多項目管理。2、一個復雜的產(chǎn)品開發(fā)項目通常分成階段、步驟、任務(wù)、活動四個層次，階段到步驟為一級計劃，步驟到任務(wù)是二級計劃，任務(wù)到活動是三級計劃。3、一級計劃主要是解決全流程、全要素的協(xié)同，全流程指從產(chǎn)品需求到產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品發(fā)布的全過程，全要素包括研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)、采購、服務(wù)等；二級計劃解決在全流程協(xié)同下各要素或各部門的協(xié)同，如研發(fā)分解為軟件、硬件、工藝、結(jié)構(gòu)等；三級計劃是指導更小的模塊或個人具體執(zhí)行任務(wù)的計劃。4、提高計劃的準確度和完成率，最重要的三個要素是：需求管理、關(guān)鍵資源的及時到位和項目經(jīng)理

23、的能力，只有進行完需求的分解分配吼才能確定項目的關(guān)鍵路徑和詳細的第三級計劃。Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理010402031、當公Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理010402035、研發(fā)人員某段時間內(nèi)聚焦做一件事情的效率最高，為了讓研發(fā)人員在某一段時間內(nèi)聚焦，項目設(shè)計四個評審點進行分階段評審，確保項目每個階段的周期較短（不超過三個月），同時開工會議分為四次，分別進行。6、項目績效考核分兩個層次，項目管理部對項目和項目經(jīng)理進行考核，項目經(jīng)理對項目組成員進行考核，為了保證完成項目進度，項目經(jīng)理應(yīng)該對項目組成員的個人績效獎金擁有考核權(quán)。7、計劃考核的基礎(chǔ)首先是周期，尤其是階段周期（通常要求

24、概念和計劃階段占三分之一，開發(fā)階段占三分之一，驗證和發(fā)布階段占三分之一，以確保前期市場的調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計準確，縮短后續(xù)開發(fā)周期），其次是進度計劃完成率，同時參考計劃變更次數(shù)，還要綜合考慮成本與進度的匹配。8、計劃制定是分階段、分級進行的，而不是一次到位，只有在需求的分解分配、概要設(shè)計完成以后，才能確定最終的一級計劃、二級計劃和詳細開發(fā)的三級計劃。Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理010402035、研發(fā)Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理No.39、項目監(jiān)控計劃不僅要監(jiān)控項目進度，還要監(jiān)控成本和關(guān)鍵資源的投入，項目一級計劃的監(jiān)控，不僅包括各階段的節(jié)點還要監(jiān)控到關(guān)鍵路徑的二級計劃的節(jié)點，以及關(guān)鍵

25、資源在關(guān)鍵時間段的三級計劃的節(jié)點。10、資源永遠是有限的，項目管理部應(yīng)該確定排序要素和進行項目排序，分級分批地開展項目和分配資源，將資源聚焦到投入產(chǎn)出比最高的項目。11、項目經(jīng)理與公司簽訂的任務(wù)書或合同書是雙向的，項目經(jīng)理對公司完成進度、質(zhì)量和交付負責，公司必須保證承諾的資源到位，當公司保證承諾的資源不能到位時，允許項目經(jīng)理更改計劃。No.2No.1Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理No.39、項目監(jiān)控計劃Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理07Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理07Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理011、技術(shù)分為四類022、技術(shù)并不是越多越好，而是越具有核心技術(shù)和關(guān)鍵

26、技術(shù)越好，一般技術(shù)和通用技術(shù)最好進合作或外包。033、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離，在產(chǎn)品開發(fā)中如果有核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)沒有開發(fā)完成，應(yīng)先進行預研。044、公司的預研應(yīng)著眼于核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，公司對外包的技術(shù)開發(fā)應(yīng)進行嚴格的評審，避免核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)外包，一般技術(shù)、通用技術(shù)自主研發(fā)。055、產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)從成熟的技術(shù)貨架上采用成熟技術(shù)并盡量共享技術(shù)和產(chǎn)品平臺。066、平臺通常不是規(guī)劃出來的，而是后向梳理，先做減法，找共享，然后重新整理和開發(fā)，再去規(guī)劃。Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理011、技術(shù)分為四類02Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理17、技術(shù)開發(fā)尤其是預研的結(jié)果考核要寬松，過程考核要嚴

27、格，尤其時文檔的及時管理和歸檔要嚴格。28、進行預研和平臺開發(fā)的人員級別要高，要有豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。511、成熟度評估分為五級：410、CBB和產(chǎn)品平臺有區(qū)別，平臺產(chǎn)品時經(jīng)過成熟度評估并由大量市場應(yīng)用的CBB。39、預研團隊不能長期做技術(shù)開發(fā)，不做產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)人員要從項目開發(fā)流動到產(chǎn)品開發(fā)，以實現(xiàn)技術(shù)成果的產(chǎn)品化。Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理17、技術(shù)開發(fā)尤其是預研Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理1、技術(shù)分為四類核心技術(shù)01關(guān)鍵技術(shù)02一般技術(shù)03通用技術(shù)04Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理1、技術(shù)分為四類核心技術(shù)Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理11、成熟度評估分為五級

28、：工程樣機（產(chǎn)品開發(fā)）02原理樣機（預研）01小批量03批量04轉(zhuǎn)生產(chǎn)05Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理11、成熟度評估分為五級Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理08Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理08Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理1、新產(chǎn)品的營銷開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)的一部分，主要完成產(chǎn)品的賣點設(shè)計、商標、命名、宣傳策略、推廣策略及樣板點的形成和銷售工具包，并完成對銷售人員的培訓，其責任主體是產(chǎn)品開發(fā)團隊，而不是銷售，產(chǎn)品開發(fā)只有完成上述工作并對外發(fā)布以吼，研發(fā)工作才結(jié)束。3、產(chǎn)品的賣點設(shè)計不僅要考慮技術(shù)賣點和功能賣點，還要考慮給客戶帶來什么好處，解決了什么問題，客戶最關(guān)心的

29、要素是否解決了。5、客戶滿意度不是越高越好，要分析價值客戶、利潤客戶、非利潤客戶、大客戶及戰(zhàn)略客戶，價值客戶的滿意度必須達到100%，而非戰(zhàn)略的非利潤客戶的滿意度則不要超過50%。2、新產(chǎn)品開發(fā)的前三單客戶也是產(chǎn)品開發(fā)的一部分，必須由公司高級別的人員完成而不是一味地交給客戶經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理去銷售。4、產(chǎn)品的定價要根據(jù)競爭對手的情況和客戶的類別在一個產(chǎn)品上設(shè)計不同的定價。6、產(chǎn)品經(jīng)理要建立六個資料庫：Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理1、新產(chǎn)品的營銷開發(fā)是Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理7、產(chǎn)品推廣有五種手段：018、公司高層領(lǐng)導、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理都要進行客戶關(guān)系的維護和開拓

30、，尤其是產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)級工程師更要對技術(shù)型客戶進行開拓和維護。029、產(chǎn)品銷售工具包包括一紙禪、售前膠片、案例分析、銷售指導書等，主要目的是通過規(guī)范的資料培訓銷售人員，營造產(chǎn)品大量進入市場進行銷售的基本條件。03Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理7、產(chǎn)品推廣有五種手段LOGOChapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理6、產(chǎn)品經(jīng)理要建立六個資料庫：案例庫問題庫產(chǎn)品資料庫競爭對手資料庫需求庫市場資料庫LOGOChapter87、產(chǎn)品推廣有五種手段：Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理公司展廳展覽會廣告網(wǎng)站網(wǎng)頁軟性文章研討交流會樣板點7、產(chǎn)品推廣有五種手段：Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管Ch

31、apter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理09Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理09Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理1、產(chǎn)品開發(fā)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的收入及費用結(jié)構(gòu)，還要關(guān)注成本與價格的聯(lián)動。2、產(chǎn)品成本主要考慮綜合成本，綜合成本包括三個方面：物料成本、研發(fā)費用成本和維護服務(wù)成本，除了考慮這三個因素以外，還要考慮因共享帶來的分攤成本和元器件采購量的提升帶來的采購成本的下降因素。3、產(chǎn)品發(fā)布后，產(chǎn)品經(jīng)理要及時進行經(jīng)營分析，及時分析產(chǎn)品成本和調(diào)整產(chǎn)品定價策略。4、在產(chǎn)品總體方案中必須考慮到產(chǎn)品價格下降趨勢與產(chǎn)品成本的聯(lián)動。5、產(chǎn)品的預算是按年度進行的，項目的預算是隨項目的立項進行的。6、項

32、目的預算是隨著產(chǎn)品開發(fā)流程和決策評審分階段進行的。Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理1、產(chǎn)品開發(fā)不僅要Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理7、產(chǎn)品進入量產(chǎn)后，必須再次進行成本分析，為了降低使用最多的新元器件的采購成本，有必要進行器件重新選型的產(chǎn)品改進。8、產(chǎn)品經(jīng)理學會財務(wù)及成本知識后管理成本比財務(wù)經(jīng)理管理更容易與專業(yè)結(jié)合，產(chǎn)品經(jīng)理主要的財務(wù)與成本活動包括：Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理7、產(chǎn)品進入量產(chǎn)后Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理 8、產(chǎn)品經(jīng)理學會財務(wù)及成本知識后管理成本比財務(wù)經(jīng)理管理更容易與專業(yè)結(jié)合，產(chǎn)品經(jīng)理主要的財務(wù)與成本活動包括： 產(chǎn)品的收入和成分

33、析 產(chǎn)品的盈虧平衡點 產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析 產(chǎn)品的人均利潤 產(chǎn)品的現(xiàn)金流 審核新產(chǎn)品開發(fā)項目中的預算Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理 8、產(chǎn)品經(jīng)理學會財務(wù)及成本知識后管理成本比財務(wù)經(jīng)理管理更容易與專業(yè)結(jié)合，產(chǎn)品經(jīng)理主要的財務(wù)與成本活動包括： 定期進行經(jīng)營分析Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理Chapter10 質(zhì)量管理10Chapter10 質(zhì)量管理10Chapter10 質(zhì)量管理1、質(zhì)量管理不是事后優(yōu)化和缺陷歸零的管理，而是要在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量優(yōu)勢。2、質(zhì)量是一個體系，質(zhì)量體系的總體原則由質(zhì)量管理部進行管理，質(zhì)量監(jiān)控通常由質(zhì)量管理部派櫥

34、的PQA完成，而質(zhì)量設(shè)計的責任主體為系統(tǒng)級工程師，評審的責任主體為主審人，質(zhì)量計劃的責任主體為項目經(jīng)理。3、為了提高質(zhì)量，應(yīng)該對需要應(yīng)用的技術(shù)和沒有認證的核心器件提前規(guī)劃和預研，確保產(chǎn)品開發(fā)中沒有未突破的技術(shù)難題和未論證的器件。4、為了確保質(zhì)量，產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品實現(xiàn)要進行相對分離，高級別的工程師進行產(chǎn)品設(shè)計，低級別的工程師進行實現(xiàn)，避免讓低手做需求分析和總體方案設(shè)計工作，導致出現(xiàn)大量問題，讓高手忙于救火。5、為了保證質(zhì)量，必須明確評審的責任主體，而且評審的主審人不要變更，同時要對評審的主審人進行績效考核。6、對于一個新開發(fā)的系統(tǒng)，最好的方案是集中公司的高手分別做方案，選擇一個方案后再確定系統(tǒng)設(shè)計

35、工程師。Chapter10 質(zhì)量管理1、質(zhì)量管理不是事后優(yōu)化和缺陷歸Chapter10 質(zhì)量管理7、要設(shè)立產(chǎn)品成熟度評估，對各個層次的產(chǎn)品進行定型鑒定，否則不要放大到系統(tǒng)中去而要進行外掛。8、測試和驗證要分離，驗證一定要在一個實體環(huán)境中進行，一個質(zhì)量好的產(chǎn)品應(yīng)該在測試和驗證以后幾乎所有的質(zhì)量問題都得到解決，而不是要進行質(zhì)量改進、優(yōu)化或缺陷歸零管理。Chapter10 質(zhì)量管理7、要設(shè)立產(chǎn)品成熟度評估，對各個Chapter11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理11Chapter11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理11Chapter11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理1、產(chǎn)品研發(fā)績效管理首先考慮組織績效而不是個人績效，組織績效的表現(xiàn)主要是市

36、場指標和財務(wù)指標的成功及公共共享模塊的形成，因此，研發(fā)的績效管理要分成組織績效和個人績效，研發(fā)人員的個人成功必須建立在組織績效成功的基礎(chǔ)上，不鼓勵個人的能力提升而組織績效不提升。3、研發(fā)人員的個人績效考核通常分成：5、任職資格主要考核研發(fā)人員的經(jīng)歷、必備知識和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，研發(fā)人員應(yīng)該按任職資格考核就分級考核，各級的考核要素不同。2、研發(fā)人員要有部分薪酬與組織績效掛鉤，即與所在部門的財務(wù)與市場指標有效關(guān)聯(lián)。4、最基層的研發(fā)人員主要考核行為準則、基本素質(zhì)和PBC；中高級干部主要考核KPI、任職資格、PBC和KCP；高級干部主要考核任職資格和KPI。6、并不是所有的人都要承擔KPI指標，低層次人員

37、沒有經(jīng)歷過行為準則和任職資格不具備承擔KPI指標的能力。Chapter11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理1、產(chǎn)品研發(fā)績效管理首先Chapter11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理7、強制分布的比例可以隨著團隊考核結(jié)果的不同而變化。9、績效考核的最終結(jié)果必須體現(xiàn)在激勵上，薪酬不是激勵的唯一手段，同時，除薪酬激勵之外，職務(wù)升遷，必要的培訓，甚至崗位的輪換都可作為績效靠管理的最終應(yīng)用手段。8、創(chuàng)新型工作主要考核領(lǐng)軍人物的任職資格，成熟型的業(yè)務(wù)主要考核團隊的過程和結(jié)果。10、職能部門的考核最好少一些KPI，多考核任職資格和行為準則即PBC。2341Chapter11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理7、強制分布的比例可以隨LOGOChapte

38、r11 產(chǎn)品研發(fā)績效管理3、研發(fā)人員的個人績效考核通常分成：任職資格01PBC03項目KCP05行為準則02組織KPI04LOGOChapter1基本術(shù)語12基本術(shù)語12基本術(shù)語P6P5P4P3P2P1$APPEALSCBBDCPIPDIPMTIRB基本術(shù)語P6P5P4P3P2P1$APPEALSCBBDCP基本術(shù)語P6P5P4P3P2P1KCPKPILMTPBCPMTTDT基本術(shù)語P6P5P4P3P2P1KCPKPILMTPBCPM基本術(shù)語P6P5P4P3P2P1PDTPQAR&DTPBCTRVRM基本術(shù)語P6P5P4P3P2P1PDTPQAR&DT基本術(shù)語WBS基本術(shù)語WBS$APPEALS基本術(shù)語$Price-價格Availability-可獲得性Packaging-包裝Assurances-保證性Ease of Use-易用性Performance-性能$APPEALS基本術(shù)語$Price-價格Availabil基本術(shù)語$APPEALSALife Cycle Cost-生命周期成本Social Acceptance-社會接受度B基本術(shù)語$APPEALSALife Cycle Cost-生基本術(shù)