生產(chǎn)問題分析與職責管理方法概論

1、生產(chǎn)問題題分析與與解決（節(jié)節(jié)選）第一部分分 分析析問題的的本質第一講 企業(yè)業(yè)生產(chǎn)中中的常見見問題1生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場常常見的問問題2探尋尋生產(chǎn)問問題的源源頭3案例例分析：管理袋袋鼠第二講 職責責是什么么1.職責責是交易易平臺2.職責責是工作作內容和和范圍3.常見見的誤區(qū)區(qū)第三講 職責責是一種種能力要要求1職責責不僅僅僅是工作作內容和和范圍2對職職責的狹狹隘理解解而導致致的問題題3職責責與能力力不匹配配及其處處理誤區(qū)區(qū)第二部分分 如何何發(fā)現(xiàn)問問題第四講職職責是一一種關聯(lián)聯(lián)1每項項職責都都離不開開其它職職責的履履行2企業(yè)業(yè)內部的的供應鏈鏈3職責責的賦予予是為了了實現(xiàn)組組織目標標第五講 職責責是一種種期望

2、1職責責是一種種投入產(chǎn)產(chǎn)出關系系2表達達期望的的事先性性第三部分分 如何何分析問問題第六講 職責責是一種種約定 1職責責描述中中的局限限性2如何何界定職職責第七講 職責責管理的的方法一一一職責描描述 1解讀讀職務說說明書2職責責的確認認與界定定第八講 職責責管理的的方法二二一匹配配職責與與能力1確認認理解2確認認職責與與能力的的缺口3確認認工作的的完成人人4激發(fā)發(fā)承諾5. 匹匹配職責責與能力力的一些些問題第四部分分 解決決生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場問題題的方法法第九講 職責管管理的方方法三職責責對話11. 與與誰對話話2. 對話內內容3. 對話話目的第第十講 職責管管理的方方法四表達達期望11. 事事先明確確

3、關聯(lián)人人的期望望2. 事先要要溝通雙雙方的期期望3. 對表表達的期期望加以以確認第第十一講講 職責責管理的的方法五五建建立約定定1. 建立約約定的四四個方面面2. 建立約約定的四四個要點點第十二二講 從從職責管管理出發(fā)發(fā)1. 誤解職職責而導導致的問問題2. 準確確理解職職責的涵涵義3. 職責責管理的的五個方方法4. 職責責管理的的四個要要點5. 讓職職責的孤孤島互聯(lián)聯(lián)互通第十三講講 從數(shù)數(shù)據(jù)解讀讀再次分分析問題題1.分析析問題的的本質22.現(xiàn)行行工具的的再思考考報報表流程程改善33.關于于數(shù)據(jù)的的思考44.案例例分析：如何選選擇副總總經(jīng)理第十四講講 解決決影響質質量的本本質問題題1.品品質問題

4、題的基本本觀念22.產(chǎn)品品開發(fā)流流程與生生產(chǎn)問題題的分析析與解決決第1講 企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)中的常常見問題題企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)中的常常見問題題常見的處處理問題題的方式式分析生產(chǎn)產(chǎn)問題的的產(chǎn)生根根源生產(chǎn)現(xiàn)場場常見的的問題及及錯誤的的解決方方式企業(yè)在其其成長過過程中，常常常會經(jīng)經(jīng)歷各種種不同的的階段和和遇到不不同層面面的許多多問題點點。對于于企業(yè)來來說，發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略是成功功的堅實實基礎，但但是企業(yè)業(yè)往往失失敗在戰(zhàn)戰(zhàn)術方面面。所謂謂的戰(zhàn)術術失敗，指指的是在在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場的問問題點沒沒能得到到及時、有效的的解決，從從而也相相應的使使問題層層出不窮窮。這種種戰(zhàn)術上上的失敗敗極有可可能導致致戰(zhàn)略上上的失敗敗。因此此，分析

5、析企業(yè)生生產(chǎn)現(xiàn)場場所常遇遇見的各各類問題題，以及及研究企企業(yè)對問問題處理理過程中中所通常常貫用的的方式，是是很有現(xiàn)現(xiàn)實意義義的。常見的問問題所謂管理理，就是是要管理理異常的的事情，而而正常的的事情并并不需要要加以管管理。作作為管理理干部，本本身并不不需要參參與具體體生產(chǎn)的的活動，管管理者所所要做的的就是在在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場出現(xiàn)現(xiàn)問題時時，能及及時、有有效地排排除異常常的問題題。生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場的的活動是是很復雜雜的，其其中可能能包含了了很多繁繁瑣的流流程。因因此，在在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場將會會遇到各各方面的的很多問問題。1.作業(yè)業(yè)流程不不順暢每一條生生產(chǎn)線中中，一般般都包含含多個流流程。因因此，生生產(chǎn)現(xiàn)場場最常見見

6、的問題題就是作作業(yè)流程程不順暢暢。作業(yè)業(yè)流程不不順暢的的最直接接影響就就是致使使公司生生產(chǎn)產(chǎn)品品所需的的平均工工時增加加，從而而相應地地降低了了生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場的工工作效率率，甚至至導致產(chǎn)產(chǎn)品不能能按時交交貨。當當遇到作作業(yè)流程程不順暢暢時，最最常用的的方法是是再增加加同樣的的生產(chǎn)線線。這樣樣一來勢勢必就浪浪費了不不少工時時，增加加了企業(yè)業(yè)對生產(chǎn)產(chǎn)設備的的投入，從從而嚴重重影響到到公司產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)的成本本不斷增增加和效效率不斷斷下降。2.不良良品的混混入如果生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場不不是井井井有條，就就會經(jīng)常常發(fā)生不不良品混混入的情情況。所所謂不良良品的混混入，指指的是進進料檢驗驗過程中中出現(xiàn)的的漏檢，導導致一部

7、部分不良良的原料料混入到到生產(chǎn)線線；或在在進料檢檢驗過程程中已經(jīng)經(jīng)檢驗出出來，并并隔離在在倉庫，而而在領料料的過程程中又粗粗心地領領出來，混混入了生生產(chǎn)制造造過程中中；甚至至有可能能檢驗隔隔離出來來的半成成品，在在進入下下一道工工序時又又粗心地地混入其其中。不良品的的混入必必然會造造成重復復返工。重復返返工在作作業(yè)過程程中的經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生，又相相應地使使產(chǎn)品的的品質不不斷下降降。最后后，不合合格的產(chǎn)產(chǎn)品必將將直接導導致客戶戶產(chǎn)生抱抱怨，要要求退貨貨，更為為嚴重的的是，客客戶以后后不再愿愿意與企企業(yè)合作作。產(chǎn)品品質量的的好壞，直直接影響響到生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的聲譽，影影響客戶戶對企業(yè)業(yè)的信賴賴度，最最終

8、必將將嚴重損損害企業(yè)業(yè)在廣大大客戶心心中樹立立的高大大企業(yè)形形象。3.設備備故障設備故障障也是生生產(chǎn)線中中經(jīng)常容容易出現(xiàn)現(xiàn)的問題題點。生生產(chǎn)中，往往往是通通過對生生產(chǎn)設備備的經(jīng)常常維護保保養(yǎng)以及及出現(xiàn)問問題后的的及時維維修，來來保證生生產(chǎn)設備備的正常常使用。生產(chǎn)設設備的使使用壽命命一般都都比較長長，但在在生產(chǎn)過過程中設設備可能能突然發(fā)發(fā)生故障障，導致致企業(yè)來來不及正正常生產(chǎn)產(chǎn)急需的的產(chǎn)品。另外，在在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場可能能將不同同的工作作模具混混放在一一起，這這樣，由由于工作作模具用用錯而生生產(chǎn)出來來的不合合格產(chǎn)品品，是很很難補救救的。4.資金金積壓作為企業(yè)業(yè)的管理理者，最最關心的的就是資資金的流流動

9、問題題。生產(chǎn)產(chǎn)過程中中的半成成品或成成品積壓壓在倉庫庫，這些些庫存可可以折算算成積壓壓資金，這這對企業(yè)業(yè)的成本本管理以以及資金金的有效效流動是是極為不不利的。積壓在生生產(chǎn)線上上的半成成品數(shù)量量通常很很難統(tǒng)計計，往往往只能憑憑感覺來來判斷是是否比上上月多還還是少。生產(chǎn)管管理人員員常常誤誤認為半半成品較較多是因因為本月月比上個個月的訂訂單多。然而實實際情況況并不一一定果真真如此，管管理人員員需要深深入了解解半成品品積壓的的真正原原因，否否則勢必必容易出出現(xiàn)重大大的質量量事故。5.人力力增加但但產(chǎn)能卻卻不能相相應地增增加在很多企企業(yè)中，人人力的增增加并不不能相應應地帶來來產(chǎn)能的的增加。對于中中國企業(yè)

10、業(yè)，正處處于市場場蓬勃發(fā)發(fā)展的有有利時機機，處于于這種情情況下的的企業(yè)所所最為關關鍵的不不是降低低成本，而而是竭盡盡全力的的更多地地搶占市市場份額額。因此此，企業(yè)業(yè)會想盡盡辦法地地全力支支援銷售售部門，在在爭取到到訂單的的前提下下，增加加生產(chǎn)線線以盡快快地完成成訂單。當產(chǎn)能能和人力力不夠時時，企業(yè)業(yè)就增加加相關的的人員。但是，問問題往往往是人員員雖然增增加了，而而產(chǎn)能卻卻沒有相相應地得得到明顯顯的增加加。6.安全全事故在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場還可可能出現(xiàn)現(xiàn)一些重重大的安安全事故故。安全全事故的的影響是是很大的的，發(fā)生生安全事事故會直直接打擊擊員工的的工作士士氣。尤尤其是加加工企業(yè)業(yè)和生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)環(huán)環(huán)境的危危

11、險程度度比較大大的企業(yè)業(yè)，更應應針對安安全生產(chǎn)產(chǎn)的特點點，認真真地做到到安全生生產(chǎn)。任何企業(yè)業(yè)只要生生產(chǎn)活動動還在進進行，就就難免有有不安全全的因素素存在，就就往往存存在著安安全事故故的防范范問題?？梢院梁敛豢鋸垙埖卣f，這這一管理理工作在在生產(chǎn)獻獻場具有有極為重重要的“生命”一樣的的地位。因此，企企業(yè)必須須嚴謹?shù)氐嘏懦⒉㈦S時防防范任何何可能出出現(xiàn)的安安全隱患患。常見問題題的錯誤誤解決方方式圖111常見見問題的的錯誤解解決方式式當企業(yè)的的管理人人員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場的問問題時，就就會思考考解決問問題的方方式。但但是，通通常的解解決方式式往往只只是解決決表面問問題，經(jīng)經(jīng)過一段段時間，問問題又可可能

12、重復復發(fā)生。例如，發(fā)發(fā)生重大大事故時時，企業(yè)業(yè)就將所所有的管管理人員員集中到到一起開開會，討討論了很很長時間間才拿出出臨時改改善方案案，到最最后卻發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題依然存存在。生產(chǎn)現(xiàn)場場出現(xiàn)問問題時，現(xiàn)現(xiàn)場管理理人員往往往采用用錯誤的的解決方方式。實實際上，很很多管理理人員并并沒有仔仔細地分分析問題題，沒有有意識到到問題產(chǎn)產(chǎn)生的根根源，采采取的措措施常常常過于表表面化，而而不能使使問題得得到真正正的實質質性的改改善和解解決。例例如，當當產(chǎn)能不不夠時，往往往是因因為產(chǎn)能能利用率率不高所所造成的的，直接接增加作作業(yè)人員員并不會會對產(chǎn)能能利用率率的提高高有任何何改善。正確的的方法應應是在招招聘作業(yè)業(yè)人員時

13、時就事先先注意擇擇優(yōu)錄用用，優(yōu)秀秀的作業(yè)業(yè)人員的的個人績績效高，企企業(yè)能最最大限度度地發(fā)揮揮這些作作業(yè)人員員優(yōu)異的的技能，這這樣整體體的產(chǎn)能能自然也也相應地地就可以以得到大大大提高高。【自檢】某企業(yè)生生產(chǎn)現(xiàn)場場經(jīng)常遇遇到不良良品混入入生產(chǎn)線線的問題題。為了了解決這這個問題題，公司司加強了了檢驗，要要求主管管人員增增強責任任意識。在這樣樣的不斷斷努力下下，取得得了一定定的改善善效果。但是，沒沒過多久久，不良良品混入入生產(chǎn)線線的問題題又重復復地出現(xiàn)現(xiàn)了，并并且屢改改屢犯。為此，總總經(jīng)理很很生氣，將將所有部部門的人人員全都都召集起起來，討討論這個個問題，并并要求找找出責任任部門，要要求責任任部門寫寫

14、出糾正正和預防防的報告告來防止止這類問問題的再再度發(fā)生生。結果果，替罪罪的責任任部門終終于費力力地找出出來了，但但真正的的實際問問題卻依依然沒有有得到有有效解決決。閱讀上述述案例，你你認為該該企業(yè)生生產(chǎn)問題題無法得得到有效效解決的的根本原原因是什什么？如如果你是是該企業(yè)業(yè)的高級級主管，你你打算采采取什么么樣的措措施呢？探尋生生產(chǎn)問題題的產(chǎn)生生源頭企業(yè)在解解決具體體問S題題時，往往往抱著著有火災災就先滅滅火的心心態(tài)，而而沒有探探尋生產(chǎn)產(chǎn)問題出出現(xiàn)的根根源，沒沒有采取取有效的的方法防防堵根本本性的問問題。這這樣，常常見的后后果便是是導致企企業(yè)本身身生命力力的慢慢慢被耗損損掉，直直至陷入入困境。因此

15、，在在生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場遇到到問題時時，要透透過表面面現(xiàn)象去去尋找背背后隱藏藏的更深深層次的的根本性性問題，然然后有效效地分析析問題產(chǎn)產(chǎn)生的根根源，思思考解決決生產(chǎn)線線問題的的手法如如何運用用。這需需要從整整個流程程的運作作上著手手，然后后逐漸細細化到每每一條生生產(chǎn)線的的每一道道工序以以及每個個生產(chǎn)人人員等。尋找問題題源頭的的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和和處理問問題時，管管理人員員需要判判斷真正正的核心心問題點點。工作作中的沖沖突來源源通常來來自于運運作的不不順暢或或流程運運作的不不夠合理理。尋找找問題產(chǎn)產(chǎn)生的源源頭時，一一般要經(jīng)經(jīng)過以下下的步驟驟：界定定、衡量量、分析析、改進進與控制制。圖122尋找找問題源源

16、頭的步步驟1.界定在遇到問問題時，首首先要界界定問題題。例如如，企業(yè)業(yè)在約定定的交貨貨期卻無無法發(fā)貨貨和完成成對客戶戶的時間間承諾。在這種種情況下下，企業(yè)業(yè)的管理理者首要要的任務務就是去去界定問問題點究究竟出在在哪里。另外，界界定問題題點的目目的并不不是要將將責任推推卸給某某一個部部門。尋尋找替罪罪的部門門，對尋尋找問題題的根源源沒有任任何的幫幫助。企業(yè)的管管理人員員在分析析問題來來源的過過程中，可可能涉及及到相當當多的部部門。因因此，界界定問題題絕對不不是要界界定責任任，而是是為了徹徹底尋找找問題產(chǎn)產(chǎn)生的根根源，從從而為下下一步更更好地衡衡量、分分析和解解決問題題打下堅堅實的基基礎。2.衡量

17、界定問題題之后，根根據(jù)調查查所得到到的數(shù)據(jù)據(jù)，必須須對這些些數(shù)據(jù)進進行衡量量，衡量量整個生生產(chǎn)過程程中的每每一個部部門在處處理事情情上的作作為。例例如，企企業(yè)在進進行合同同評審時時，需要要在合約約審查上上花費相相當多的的時間，尋尋找足夠夠的參考考資料，評評估對客客戶的承承諾是否否值得信信賴。另外，在在安排生生產(chǎn)日程程時，要要仔細審審定是否否存在標標準的數(shù)數(shù)據(jù)、工工時，以以及生產(chǎn)產(chǎn)日程安安排后的的合格率率究竟能能達到多多少?，F(xiàn)現(xiàn)場達成成的合格格率，是是與設備備故障、材料供供給情況況等因素素密切相相關的。經(jīng)過衡衡量后，再再進行認認真統(tǒng)計計和分析析數(shù)據(jù)，最最后才能能發(fā)現(xiàn)根根本的問問題主要要是設備備故

18、障還還是材料料供給不不足。3.分析當真正清清楚了問問題點的的核心所所在時，企企業(yè)才能能針對核核心的問問題進行行專門、細致的的分析。例如，企企業(yè)交貨貨期的延延誤有可可能是因因為材料料供應商商本身的的交期延延誤，相相應地造造成了企企業(yè)的生生產(chǎn)線上上的延誤誤，從而而最終導導致企業(yè)業(yè)的銷售售人員對對客戶所所做的承承諾的延延誤。這這樣，企企業(yè)在處處理問題題時，才才能更有有針對性性。因此，對對問題的的分析，尤尤其是對對核心問問題的分分析這一一步驟是是必不可可少的，因因為它決決定了解解決問題題的方向向，也直直接影響響到解決決問題的的效果。4.改進進與控制制只有分析析真正觸觸動到問問題的核核心點時時，才能能卓

19、有成成效地幫幫助企業(yè)業(yè)的相關關管理者者徹底找找出完善善的整改改計劃，或或找到一一種協(xié)助助供應商商與企業(yè)業(yè)進行有有效溝通通的方法法。這對對于保證證產(chǎn)品的的及時供供貨和提提高公司司的信譽譽是非常常有利的的。在實施了了有效地地改善措措施之后后，事情情并不是是到此為為止了。還需要要將所做做的有效效措施進進行標準準化，把把應做到到的事情情都分別別按步驟驟地逐個個記錄下下來，并并要求每每個部門門都嚴格格地按照照這種方方式運行行，同時時要求供供應商也也同樣按按照這樣樣的方式式運行。這樣，企企業(yè)才能能出色地地控制問問題點。尋找問題題的核心心流程一家企業(yè)業(yè)在遇到到運作不不順暢時時，首先先要尋找找問題的的核心流流

20、程。所所謂尋找找問題的的核心流流程，指指的是思思考企業(yè)業(yè)本身成成立的目目的是什什么，追追求利潤潤所采用用的方式式是什么么，企業(yè)業(yè)持續(xù)地地關注客客戶的需需求是什什么?？蛻糍徺I買企業(yè)生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品，企企業(yè)才有有可能盈盈利?？涂蛻舨毁徺徺I產(chǎn)品品的原因因未必是是產(chǎn)品問問題，而而是由于于客戶心心目中所所期待的的需求并并沒有得得到充分分的滿足足。實際際上，如如果產(chǎn)品品品質有有問題，但但是品質質問題不不會影響響到產(chǎn)品品的使用用功能，客客戶也是是愿意購購買的。滿足客客戶需求求的標準準并不是是惟一的的。因此此，為了了爭取并并滿足客客戶，需需要抓住住幾個核核心的流流程。如如圖13所示示。圖133尋找找問題的的核心

21、流流程1.客戶戶導向流流程客戶導向向流程指指的是：首先，對對市場進進行分析析，了解解客戶的的需求和和整個市市場的需需求；其其次是根根據(jù)與客客戶的合合約，具具體實施施如何去去滿足客客戶。公公司在進進行新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)時，還還需將各各個部門門串聯(lián)起起來，共共同努力力完成生生產(chǎn)任務務。這其其中包含含供應商商部分，因因為供應應商也是是企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的一個個環(huán)節(jié)，它它必須提提供資源源和設備備來協(xié)助助完成新新產(chǎn)品的的開發(fā)。當新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)完成之之后，還還需要確確認新產(chǎn)產(chǎn)品是否否達到了了設計目目標，反反饋客戶戶的需求求是否真真正得到到了滿足足。2.相關關的支持持流程為了滿足足客戶導導向流程程，需要要更多的的

22、相關部部門都來來提供協(xié)協(xié)助。這這些相關關的支持持流程包包括：訓訓練與發(fā)發(fā)展、信信息情報報系統(tǒng)、設備的的維護保保養(yǎng)、采采購、供供應商管管理、物物流管理理，以及及工裝設設備管理理等。在這些流流程中，訓訓練與發(fā)發(fā)展是為為了確保保人員具具備必要要的工作作能力和和足夠的的個人發(fā)發(fā)展機會會，充分分發(fā)揮員員工的聰聰明才智智；信息息情報系系統(tǒng)的建建立，能能有效地地幫助公公司收集集數(shù)據(jù)，為為分析決決策服務務；設備備的維護護保養(yǎng)、工裝設設備管理理和質量量控制等等流程對對產(chǎn)品質質量都有有比較重重要的影影響。3.企業(yè)業(yè)的相關關流程企業(yè)的相相關流程程主要包包括經(jīng)營營和企業(yè)業(yè)發(fā)展的的計劃。企業(yè)首首先要考考慮的是是今后的的

23、經(jīng)營和和發(fā)展方方向。根根據(jù)對市市場需求求的調查查，確定定最適合合本企業(yè)業(yè)未來發(fā)發(fā)展的方方向，進進而為這這個總體體目標付付出最大大的努力力。制訂了企企業(yè)的長長遠發(fā)展展計劃之之后，接接下來就就要制訂訂企業(yè)在在近一二二年內的的經(jīng)營計計劃，并并根據(jù)市市場需求求的變化化，不斷斷地修正正經(jīng)營計計劃的具具體內容容，從而而使經(jīng)營營計劃隨隨時與市市場需求求保持高高度的一一致?！景咐抗芾泶笫蟮膯⑹臼居幸患覄觿游飯@，主主要圈養(yǎng)養(yǎng)大袋鼠鼠。公園園在飼養(yǎng)養(yǎng)袋鼠時時，袋鼠鼠在籬笆笆里面跑跑來跑去去，好讓讓所有游游客都能能清楚地地看到袋袋鼠活動動時的情情形。但但是，動動物園的的管理人人員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，所有有的袋鼠鼠全跑到到

24、長頸鹿鹿那邊去去了，這這種現(xiàn)象象讓所有有的動物物園管理理人員很很緊張。因為袋鼠鼠的身高高是1.5米，而而籬笆只只有2米米高，袋袋鼠用力力一跳就就可以跳跳出籬笆笆。所有有的管理理員經(jīng)過過仔細研研究以后后，決定定把籬笆笆從2米米圍到了了2.55米高。但是，圍圍起來的的第二天天，袋鼠鼠又統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)都跑出出去了。所以管管理人員員打電話話詢問澳澳洲的動動物學家家：袋鼠鼠最高到到底能跳跳多高？澳洲的的動物學學家告訴訴動物園園管理員員一個事事實：袋袋鼠最高高只能跳跳到2.5米。所以籬籬笆應該該沒有問問題，可可能是籬籬笆本身身的結構構存在問問題。管管理人員員馬上將將籬笆拍拍照，迅迅速傳真真到澳洲洲。澳洲洲的動物物

25、學家發(fā)發(fā)現(xiàn)，果果然是籬籬笆本身身的結構構不對。因為動動物園管管理人員員沒有注注意到袋袋鼠的兩兩只前爪爪很有力力，籬笆笆不是鐵鐵欄桿的的，而是是網(wǎng)做成成的，袋袋鼠就是是通過網(wǎng)網(wǎng)格爬出出去了。因此，管管理員在在加高籬籬笆的同同時向內內彎折。因為一一旦折進進去，袋袋鼠爬到到最上面面時自然然就會掉掉下來。當管理理人員完完成籬笆笆改造后后，第二二天，又又發(fā)現(xiàn)所所有的袋袋鼠又都都跑出去去了。管管理人員員更加奇奇怪了，百百思不得得其解，只只好將所所有的籬籬笆再加加高，并并且再加加第二道道、第三三道籬笆笆，這樣樣的抗爭爭持續(xù)了了很久。但是，一一個月之之后，管管理人員員發(fā)現(xiàn)袋袋鼠又全全跑到長長頸鹿那那邊去了了，

26、于是是管理人人員絕望望了。為什么現(xiàn)現(xiàn)在籬笆笆的高度度已經(jīng)有有10米米多高了了，甚至至已經(jīng)比比長頸鹿鹿還要高高，而且且管理人人員還在在開會研研究要不不要把籬籬笆再繼繼續(xù)加高高，或者者像鳥籠籠一樣關關起來。其實后后來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題出出在管理理人員每每次喂完完袋鼠之之后，往往往總是是忘記了了關門。實際上，在在工廠的的生產(chǎn)中中，大家家在設法法解決生生產(chǎn)問題題時也經(jīng)經(jīng)常容易易犯同樣樣的錯誤誤。沒有有真正找找到問題題產(chǎn)生的的根源，使使得問題題越來越越嚴重和和復雜。在分析析、解決決問題時時，經(jīng)常常遺漏了了最為關關鍵的事事情。【本講小小結】企業(yè)在其其成長過過程中，常常常會經(jīng)經(jīng)歷各個個不同的的階段，遭遭遇不同同層面

27、的的許多問問題點。對于企企業(yè)來說說，發(fā)展展戰(zhàn)略是是成功的的基礎，但但是企業(yè)業(yè)往往又又因為生生產(chǎn)現(xiàn)場場問題的的層出不不窮而陷陷入困境境。在生生產(chǎn)現(xiàn)場場可能出出現(xiàn)的問問題包括括：作業(yè)業(yè)流程的的不順暢暢、不良良品的混混入、安安全事故故、設備備故障以以及資金金積壓等等。生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場的的問題如如果不能能得到有有效的解解決，最最終可能能導致企企業(yè)戰(zhàn)略略的失敗敗。在解決生生產(chǎn)問題題時，需需要探尋尋問題產(chǎn)產(chǎn)生的根根源。管管理人員員首先需需要思考考的是分分析解決決問題的的目的，明明確所要要達到的的目的后后，才能能思考究究竟使用用什么樣樣的技巧巧和方法法去分析析、解決決問題。另外，企企業(yè)還需需要對措措施實施施后的效

28、效果進行行追蹤，并并逐步將將有用的的經(jīng)驗標標準化，積積累經(jīng)驗驗，以便便于將來來出現(xiàn)類類似問題題時能及及時地采采取有力力的措施施?！拘牡皿w體會】第2講 全全面分析析生產(chǎn)問問題的關關鍵明確確流程關關系企業(yè)組織織架構與與組織運運作的沖沖突原因因如何解決決組織架架構與組組織運作作的沖突突企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展過過程中的的問題的的演變報表的必必要性企業(yè)組織織架構與與組織運運作的沖沖突原因因1.組織織架構和和權責圖211企業(yè)業(yè)的一般般架構不同類型型的企業(yè)業(yè)由于其其經(jīng)營方方向的區(qū)區(qū)別，企企業(yè)的組組織架構構和組織織運行方方式各不不相同。一般來來說，對對于制造造型的企企業(yè)，其其組織架架構大致致按照如如圖21的所所示。在

29、在組織架架構的樹樹狀圖中中，總經(jīng)經(jīng)理處于于最高的的位置，一一般由公公司辦公公室來專專門協(xié)助助總經(jīng)理理開展工工作；往往下便是是企業(yè)的的一級主主管部門門，包括括采購部部、制造造部、財財務部和和市場部部等，其其中可以以存在多多個同樣樣類型的的部門；各主管管部門之之下，還還可以細細分為各各個執(zhí)行行具體任任務的科科室。企業(yè)中各各個部門門由于運運作時所所要實現(xiàn)現(xiàn)的目標標不同，承承擔的職職責也是是不同的的。每個個部門都都有各自自的控制制計劃或或管理規(guī)規(guī)定，以以便更好好地指導導各部門門完成工工作任務務。例如如，制造造部門的的作業(yè)指指導書規(guī)規(guī)定了生生產(chǎn)線上上應注意意的事項項；檢驗驗部門的的規(guī)范書書規(guī)定了了檢驗工

30、工程必須須使用的的工具，以以及產(chǎn)品品必須達達到的強強制標準準。2.組織織運作中中產(chǎn)生沖沖突的原原因在傳統(tǒng)的的90000質量量認證體體系中，44.34.77的部分分分別針針對各個個部門，具具體討論論了合同同評審、設計開開發(fā)，以以及文件件控制的的標準，要要求各個個部門都都要達到到各自相相應的標標準。但但是，各各部門都都達到了了90000的標標準，并并不意味味著就一一定能實實現(xiàn)整個個企業(yè)效效率和效效果的提提高。企業(yè)是多多部門的的綜合體體，企業(yè)業(yè)的整體體效率和和效果并并不是各各部門效效率和效效果的簡簡單累加加。實際際上，企企業(yè)所遇遇到的大大多數(shù)重重要課題題都是跨跨功能跨跨部門的的，需要要多部門門的協(xié)同

31、同努力，其其間任何何一個環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)問題，就就可能影影響整個個企業(yè)的的效率和和效果。多部門門協(xié)作過過程中，往往往不可可避免地地要產(chǎn)生生一些沖沖突，產(chǎn)產(chǎn)生原因因可能包包括：責責任部門門的權責責規(guī)定不不清晰、部門之之間存在在著利益益沖突，以以及表單單記錄的的過于繁繁瑣等因因素都可可能導致致效率的的下降。解決組織織運作中中的沖突突：流程程改造與與組織重重組什么是流流程（）流程是指指一個或或一系列列有規(guī)律律的行動動，這些些行動以以確定的的方式發(fā)發(fā)生或執(zhí)執(zhí)行，導導致特定定結果的的出現(xiàn)單個個或一系系列連續(xù)續(xù)的操作作。簡單單地說，流流程就是是將輸入入轉化為為輸出的的一系列列的活動動。流程程是單個個或一組組的

32、活動動，先獲獲取輸入入，再向向內部或或外部的的用戶提提供輸出出。圖222流程程的概念念公司所從從事的幾幾乎所有有活動都都至少包包括一個個流程。例如，生生產(chǎn)、交交易、銷銷售和招招聘等流流程。生生產(chǎn)流程程是指依依靠機器器生產(chǎn)，對對原材料料進行物物理加工工，并把把最終產(chǎn)產(chǎn)品交付付外部用用戶。產(chǎn)產(chǎn)品質量量受生產(chǎn)產(chǎn)流程的的影響很很大。改善善流程流程改善善的目的的是為了了消除流流程中的的不合理理、不順順暢和不不節(jié)約的的部分，提提高產(chǎn)品品和服務務的質量量，提升升客戶的的滿意度度，從而而獲得更更大的收收益。流流程改善善的方法法有方法，其其涵義為為：界定定核心流流程（）、分析關關鍵原因因（）、評估和和監(jiān)控問問題

33、（）、改改善問題題（）和和控制（）。如如圖23所示示，詳細細描述了了發(fā)發(fā)揮流程程改善作作用的過過程和所所涉及到到的要素素。圖233改善流流程：界定定核心問問題流程改造造和組織織重組時時，要思思考企業(yè)業(yè)各部門門之間的的關聯(lián)性性，因此此首先要要界定核核心問題題。以流流程的觀觀點確認認核心的的問題點點。：分分析關鍵鍵原因80/220原則則表明，絕絕大部分分的問題題可能都都集中在在某幾個個運作流流程，其其產(chǎn)生原原因也是是相對集集中的。只要能能真正分分析出關關鍵原因因，排除除主要問問題后，其其它的問問題也就就容易處處理了。：量量評和監(jiān)監(jiān)控問題題界定出核核心問題題后，應應注意追追蹤核心心問題的的發(fā)展情情形

34、，調調查問題題點究竟竟是從哪哪個階段段或哪個個部門開開始產(chǎn)生生的，評評估問題題的來源源。：改改善解決決關鍵問問題分析得出出問題產(chǎn)產(chǎn)生的關關鍵原因因后，就就能有針針對性地地提出有有效的改改善措施施，將問問題所帶帶來的不不良影響響降低到到最低的的程度。：確確?？冃芸亓鞒痰母母纳剖且灰粋€長期期持續(xù)的的改善過過程，必必須加強強對流程程改善后后的監(jiān)控控，用標標準化的的技巧來來確保指指標績效效處于最最佳的受受控狀態(tài)態(tài)，進而而確保整整個運作作流程的的流暢。從流程角角度解決決組織運運作中的的沖突一般說，公公司組織織運作中中所出現(xiàn)現(xiàn)的矛盾盾和沖突突大部分分都來源源于責任任部門的的權責規(guī)規(guī)定不清清晰、部部門間

35、存存在著利利益沖突突，以及及過于繁繁瑣的表表單記錄錄等多方方面的因因素。為為了解決決組織運運作中的的沖突，從從流程分分析和改改善的角角度出發(fā)發(fā)，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)組組織的重重新組合合，從而而保證組組織運行行的順暢暢。實現(xiàn)現(xiàn)流程改改善和組組織重組組的具體體措施如如下：1.以流流程為主主軸組建建管理架架構界定出整整個運作作流程，描描繪出流流程運作作的現(xiàn)狀狀，這樣樣就容易易準確地地發(fā)現(xiàn)出出當前運運作流程程中的矛矛盾的來來源。針針對現(xiàn)狀狀提出最最適宜的的改善措措施，實實現(xiàn)流程程的合理理化。企企業(yè)內部部多種流流程經(jīng)過過改善并并匯總起起來，就就代表了了整個公公司的運運作方式式。如圖24所示示，以新新流程為為主軸組

36、組建公司司新的管管理架構構?？蛻魬舻男枨笄蠛屠麧櫇櫟淖非笄笫钦麄€個公司的的需求方方向，以以此將每每一個運運作流程程都分別別規(guī)劃下下來，并并規(guī)定相相關的責責任部門門，制訂訂運作流流程的衡衡量指標標。這樣樣，通過過流程改改造的步步驟，將將流程重重新組合合，進而而對公司司的責任任部門做做出相應應的調整整。圖244以流流程為主主軸組建建管理架架構2.以部部門職責責為主軸軸組建權權責當把運作作流程重重新確定定之后，公公司的責責任部門門也需要要做出相相應的變變化。為為了實現(xiàn)現(xiàn)提高客客戶的滿滿意度和和提高企企業(yè)經(jīng)濟濟效益的的目標，這這些不同同的責任任部門所所定義的的工作內內容是各各自不一一樣的，因因此，必必

37、然要涉涉及到各各責任部部門所承承擔權責責的重新新合理的的分配。如圖25所示示，以部部門職責責為主軸軸，剖析析每個運運作流程程中所涉涉及到的的部門，明明確各個個部門和和崗位在在流程中中所賦予予的權力力和所需需承擔的的責任。同時，部部門和個個人各自自分別需需要具備備必要的的能力，以以便勝任任所承擔擔的權責責。當發(fā)發(fā)現(xiàn)能力力不夠時時，應按按照工作作說明書書的要求求，擬定定教育訓訓練計劃劃，從而而有效地地提高部部門和員員工的能能力。圖255以部部門職責責為主軸軸的組建建權責3.以相相關規(guī)定定的合理理性來提提高效率率公司在日日常運作作中都要要執(zhí)行很很多相關關的規(guī)章章制度，這這些規(guī)章章制度對對公司的的各項

38、管管理提供供了很大大幫助。但是，并并不是所所有的規(guī)規(guī)定都是是正確的的，不合合理的規(guī)規(guī)定非但但不能幫幫助企業(yè)業(yè)改善管管理，甚甚至很可可能與公公司的正正常運作作發(fā)生沖沖突，從從而影響響到整個個企業(yè)的的行政效效率。圖266以相相關規(guī)定定的合理理性來提提高效率率因此，應應認真嚴嚴格地檢檢查企業(yè)業(yè)內各部部門的各各項規(guī)定定是否合合理和有有必要。凡是對對生產(chǎn)和和管理會會產(chǎn)生負負面影響響的規(guī)定定，都要要堅決、徹底地地予以廢廢除；對對于那些些比較繁繁瑣并且且累贅的的規(guī)定，要要盡最大大可能地地加以整整合和簡簡化。合合理的規(guī)規(guī)定應該該是行政政作業(yè)管管理的主主因，能能卓有成成效地提提高企業(yè)業(yè)的行政政效率。如圖226所

39、所示。4.以報報表記錄錄的簡化化減少行行政作業(yè)業(yè)企業(yè)運用用表單記記錄的最最終目的的是為了了提供管管理方面面的參考考資料，作作為分析析決策的的依據(jù)。與管理理規(guī)定的的運用一一樣，使使用表單單記錄時時也應清清楚使用用目的，而而不是追追求形式式的為了了記錄而而記錄。主觀、武斷地地認為推推行質量量體系就就意味著著要填寫寫大量的的程序文文件和表表單，“越多越越好”地將表表單記錄錄統(tǒng)統(tǒng)交交給評審審員進行行審查。這是對對報表記記錄使用用的一種種誤解。在任何公公司，都都不可避避免地要要填寫大大量的表表單記錄錄，這項項工作需需要耗費費相當大大的精力力和很多多寶貴的的時間。因此，必必須要根根據(jù)實際際需要，切切實地認

40、認真研究究報表記記錄存在在的必要要性，以以減少行行政作業(yè)業(yè)的過重重負擔。企業(yè)應應更多地地關注與與管理重重點有關關的報表表記錄，合合并和取取消那些些可有可可無、意意義不大大的報表表記錄。如圖227所所示。圖277以報報表記錄錄的簡化化減少行行政作業(yè)業(yè)5.以衡衡量指標標監(jiān)控管管理架構構的有效效性圖288以衡衡量指標標監(jiān)控管管理架構構的有效效性流程規(guī)劃劃的目的的是希望望能使流流程在最最有效的的狀態(tài)下下運作。那么，必必須有一一個合適適的衡量量指標來來衡量運運作流程程是否真真正有效效。例如如設備的的運作流流程的衡衡量指標標就是計計劃外的的停歇時時間，停停歇時間間越長，說說明流程程狀況越越糟糕。圖299問

41、題題的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與持續(xù)續(xù)改善衡量指標標并不僅僅僅是靜靜態(tài)的記記錄和列列表，而而是要和和上一階階段的情情形做比比較，并并與未來來一段時時間內的的趨勢作作比較，從從中找到到流程狀狀況的變變化規(guī)律律。因此此，制訂訂一種用用來衡量量流程狀狀況是否否有效的的指標是是非常必必要的。通過衡量量指標的的描繪，能能準確地地發(fā)現(xiàn)流流程運作作中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題點究竟竟集中在在什么地地方。如如圖29所示示，改善善前，流流程中的的問題點點的分布布比較寬寬；經(jīng)過過改善后后，問題題點越來來越往中中央集中中，在上上下界限限附近分分布越來來越少。改善后后的問題題點越集集中，越越能說明明流程運運作狀況況越穩(wěn)定定?！咀詸z】在流流程改善善

42、中，具體指指的是，指的是是，指指的是，指的是是，指指的是；并請結結合自身身在流程程改善方方面的實實際經(jīng)驗驗，談談談你對流流程和流流程改善善的理解解。見參考答答案21企業(yè)問題題的演變變和確保保流程有有效的標標準化技技巧企業(yè)發(fā)展展過程中中的問題題的演變變企業(yè)在成成立、發(fā)發(fā)展過程程中，不不可避免免地會常常常遇到到很多問問題。經(jīng)經(jīng)過分析析問題產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)所遇到到的問題題主要來來源于三三個方面面：總體運運作流程程過程中中的問題題；生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場人員員的人為為失誤；企業(yè)的的基本技技術問題題。如圖圖2110所示示。圖2110企企業(yè)所遇遇到的不不同問題題的影響響度1.基本本技術問問題由于企

43、業(yè)業(yè)基本技技術所造造成的問問題點所所占的比比例最低低。企業(yè)業(yè)的基本本技術包包含：設設備部分分、產(chǎn)品品設計與與開發(fā)部部分，以以及工藝藝設計與與開發(fā)部部分。一一般來說說，基本本技術是是企業(yè)最最基礎的的部分，企企業(yè)的全全體人員員都會關關注基本本技術方方面的問問題，因因此，這這方面的的問題相相應地也也自然發(fā)發(fā)生得最最少。2.人為為問題大部分問問題的產(chǎn)產(chǎn)生與人人員有直直接的關關系，因因為公司司的組織織架構都都由人來來操作，所所有的工工藝參數(shù)數(shù)也大都都由人來來設定，所所有的設設備也都都由人來來進行保保養(yǎng)和操操作。因因此，由由于人為為失誤造造成的問問題所占占的比例例最高。其中，新新手最容容易出現(xiàn)現(xiàn)人為的的失

44、誤。3.總體體流程運運作問題題總體流程程運行而而造成的的問題，其其比例雖雖然低于于人為失失誤所造造成的問問題比例例，然而而它對企企業(yè)效率率產(chǎn)生的的影響卻卻是最大大的。企企業(yè)中的的單個部部門運作作流程如如果不順順暢，很很可能會會導致整整個企業(yè)業(yè)的運行行效率低低下。因因此，流流程運作作問題是是企業(yè)需需要優(yōu)先先考慮解解決的問問題。標準化技技巧確保保流程有有效：程程序文件件1.什么么是程序序和程序序文件程序是一一種描述述一系列列活動或或運作流流程的方方式，它它可能以以文字的的形式記記錄下來來，也可可能是約約定俗成成的標準準，并不不需要文文字記錄錄。所謂謂程序文文件，就就是將程程序用文文字記錄錄下來，作作為文件件而長期期、妥善善地保留留下來。企業(yè)相關關的管理理規(guī)定是是企業(yè)的的經(jīng)過標標準化的的程序文文件。在在生產(chǎn)管管理中，不不能違背背標準程程序文件件的要求求。例如如，90000質質量認證證體系是是由一系系列標準準化的程程序文件件組成的的。如果果企業(yè)在在生產(chǎn)管管理中沒沒有遵循循90000的標標準，就就不能順順利地通通過專家家的評審審，無法法宣稱已已經(jīng)通過過90000質量量認證體體系的認認證。2.標準準化保證證流程的的有效性性流程運作作的有效效性需要要通過恰恰當?shù)暮夂饬恐笜藰藖砗饬苛?。程序序文件就?/p>