供應(yīng)鏈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造

1、第六章 供應(yīng)鏈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程再造第一節(jié) 概述第二節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程第三節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造案例：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃一點(diǎn)殘羹?，F(xiàn)在問：“兩只豬各會(huì)采取什么策略？”“智豬”博弈大豬小豬搶食 大豬小豬 主動(dòng) 等待主動(dòng) 5-1 9等待4 40 0成本：29：17

2、：36：4智豬博弈的思考一、博弈說明了什么問題？二、如何解決博弈中存在的問題？ A：獎(jiǎng)勤罰懶 B：增加收益 C：改變結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)變革及流程再造的必要一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型1、傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制U型組織（H型組織）M型組織傳統(tǒng)組織形態(tài)的弊病一、特點(diǎn) 基于分工、各自為政、等級(jí)森嚴(yán) 二、對(duì)于流程的影響 1、割裂流程 2、響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，效率低下 3、成本居高不下 4、局部?jī)?yōu)化的結(jié)果并非導(dǎo)致全局優(yōu)化。 5、授權(quán)不足及分工過細(xì)影響顧客滿意度。削弱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，OUT！流程型組織定義：以組織的各種流程為基礎(chǔ)設(shè)置部門，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織

3、的各項(xiàng)機(jī)能。優(yōu)點(diǎn)： 揭示流程走向，走出“黑箱狀態(tài)” 為確定核心能力與核心流程提供了依據(jù) 為主要流程的規(guī)范和再造提供了基礎(chǔ) 增加了企業(yè)把握核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力流程型組織U型組織M型組織集權(quán)程度即集權(quán)又分權(quán)集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)說明組織的第二級(jí)機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)主要流程的流程分部組織的第二級(jí)機(jī)構(gòu)是職能科室組織的第二級(jí)機(jī)構(gòu)是事業(yè)部總部與分支的關(guān)系總部是投資中心，各流程分部是利潤(rùn)中心總部是投資與利潤(rùn)中心，分部是成本中心總部是投資中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心事業(yè)部所屬工廠是成本中心特點(diǎn)流程通暢，客戶滿意度高。以過程為中心，客戶為導(dǎo)向職責(zé)明確，組織系統(tǒng)穩(wěn)定性高，有利于工作效率提高對(duì)外界適應(yīng)性強(qiáng)，組織穩(wěn)定性強(qiáng)，便于培養(yǎng)和儲(chǔ)備后備人才領(lǐng)

4、導(dǎo)模式協(xié)調(diào)和激勵(lì)集權(quán)管理授權(quán)2、企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式（1）一般制造型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（2）各職能部門的職責(zé) 研發(fā)部、工程部、品質(zhì)部、PMC部、生產(chǎn)部（3）產(chǎn)品制造的運(yùn)作流程（4）職能型組織有缺點(diǎn)分析1）優(yōu)點(diǎn)。在同一個(gè)組織里把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作成員之間有一個(gè)在他們具體職業(yè)知識(shí)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境溝通鏈短，對(duì)于部門內(nèi)部的問題反映迅速在職能部門內(nèi)部有明確界定的職責(zé)和權(quán)利2）缺點(diǎn)組織里的每個(gè)職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，使整個(gè)組織具有狹隘性，不注重與其他部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很少有相互有益的溝通等級(jí)結(jié)構(gòu)多，解決問題及制訂決策進(jìn)展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個(gè)組織

5、的工作氣氛部門之間沒有正式的溝通鏈，職能部門間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突會(huì)妨礙信息的流動(dòng)項(xiàng)目范圍從一個(gè)部門移到另一個(gè)部門，故不容易進(jìn)行整體綜合的管理二、企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式的弊端企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)沒有形成“鏈”存在著部門主義障礙信息系統(tǒng)落后庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求沒有建立有效地市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差沒有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)與供應(yīng)商河經(jīng)營(yíng)商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ) 第二節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流

6、程 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間一般借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實(shí)施了電子化商務(wù)交易，因此引起業(yè)務(wù)流程的變化。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)

7、單功能集合的物流組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)顧客銷售服務(wù)成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù) 測(cè)總經(jīng)理物料倉儲(chǔ)采 購物料需求計(jì)劃工業(yè)工程運(yùn) 輸成品工廠倉儲(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃制造訂單處理設(shè)施計(jì)劃信貸授權(quán)庫存控制管理信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式物料倉儲(chǔ)采 購物料需求計(jì)劃運(yùn) 輸成品庫存控制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)訂單處理顧客銷售服務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程工廠倉儲(chǔ)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃信貸授權(quán)庫存控制財(cái)務(wù)制造總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù) 測(cè)物資配送物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu) 物料庫存控制物料倉儲(chǔ)采購物料需求計(jì)劃運(yùn)輸成品庫存控制制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)訂單處理顧客銷售服務(wù)信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制財(cái)務(wù)制造總

8、經(jīng)理預(yù)測(cè)市場(chǎng)營(yíng)銷物資配送物料管理生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃一體化物流組織形式采購 制造支持 物料配送物流運(yùn)作總經(jīng)理計(jì)劃控制原料裝卸工程倉儲(chǔ) 庫存控制交通和運(yùn)輸物流經(jīng)理包裝 原材料需求計(jì)劃訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè) 能力計(jì)劃功能計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃 第三節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造概述現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在國(guó)富論中提出的勞動(dòng)分工理論。 美國(guó)的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提

9、高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭(zhēng)相模仿的典范。 基于勞動(dòng)職能分工的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu) 制造部總經(jīng)理銷售部采購部用戶需求定單落實(shí) 二、基于信息技術(shù)應(yīng)用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)MIS在企業(yè)中應(yīng)用的效果并不盡如人意。原因在于采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理的成分，這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響。企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣去做。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理和流程，就是在用計(jì)算機(jī)對(duì)許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行自動(dòng)化處理。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Busi

10、ness Process Reengineering)的概念是美國(guó)麻省理工學(xué)院 M .哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論上首先提出。其主要思想：傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，要想取得實(shí)效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。從BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 三、BPR概述其主要思想：傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，要想取得實(shí)效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程

11、的使能器。從BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?cè)趪?guó)外，不少企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)速度。建立計(jì)算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（Business Process Engineering，BPE）BPE實(shí)際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有和新的付款流程比較采購部 財(cái)會(huì)部采 購 單貨物 到貨單 付款 供應(yīng)商 采 購 單接收部發(fā)票 原有付款流程采 購 單貨物 付

12、款 發(fā)票 采購部 財(cái)會(huì)部供應(yīng)商 接收部數(shù)據(jù)庫新的付款流程 1）BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上， 按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。BPR ？2）BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理 效率，而是一種躍進(jìn)式的改革。3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。4）BPR不同于技術(shù)革新或業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是新 業(yè)務(wù)流程的使能器（Enabler）。5）BPR不同于質(zhì)量改進(jìn)、全面質(zhì)量改進(jìn)或其他質(zhì)量 改善方案，他們雖然都關(guān)注過程，但關(guān)注的角度 和程度有所不同。BPR一種企業(yè)管理的時(shí)尚 BPR明確關(guān)注的焦點(diǎn)有五個(gè)：流程及流程中非增值內(nèi)容的最小化。流程對(duì)組織整體效益的作用。流程產(chǎn)出對(duì)組織的作用。BPR是關(guān)

13、于績(jī)效的改進(jìn)而不是關(guān)于IT技術(shù)本身。BPR核心是改之有進(jìn)而不是為變而變。基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容 :企業(yè)應(yīng)是流程型組織流程（經(jīng)理）的作用職能部門也應(yīng)存在人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信 息 技 術(shù)基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖 二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型 基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計(jì)劃這一階段的業(yè)務(wù)流

14、程。其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工作績(jī)效。用戶銷售部信用審計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃部采購部供應(yīng)部制造部信用審計(jì)問題辦理入庫手續(xù)訂單送至生產(chǎn)計(jì)劃部訂單需求支付流程接收訂單解決嗎信用審計(jì)信用良好準(zhǔn)備發(fā)票發(fā)貨準(zhǔn)備發(fā)票制定生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)運(yùn)發(fā)出采購單發(fā)出采購單制定采購計(jì)劃采購申請(qǐng)審查采購申請(qǐng)表準(zhǔn)備供貨發(fā)運(yùn)包裝制造與裝配領(lǐng) 用停止訂單處理接收采購單傳統(tǒng)的跨企業(yè)供需業(yè)務(wù)的流程模型 基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過Internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡(jiǎn)化上游企業(yè)

15、的業(yè)務(wù)流程。用戶銷售部信用審計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃部采購部供應(yīng)部制造部信用審計(jì)問題辦理入庫手續(xù)訂單送至生產(chǎn)計(jì)劃部訂單需求支付流程Internet上接收訂單解決嗎信用審計(jì)信用良好準(zhǔn)備發(fā)票發(fā)貨準(zhǔn)備發(fā)票制定生產(chǎn)計(jì)劃編制物料需求計(jì)劃發(fā)出采購單Internet上發(fā)出采購單制定采購計(jì)劃準(zhǔn)備供貨發(fā)運(yùn)包裝制造與裝配領(lǐng) 用停止訂單處理接收采購單供應(yīng)鏈管理環(huán)境下跨企業(yè)業(yè)務(wù)的流程模型 供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型 三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則與方法1）采用合適的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足 一定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)。2）應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平。1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造原則4）正確應(yīng)用信息技術(shù)

16、。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況發(fā)展 信息技術(shù)，同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理 集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程再造。5）最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。3）采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的 人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。2、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的方法論1從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)2確定首要的企業(yè)流程再造的項(xiàng)目3分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程4選擇合適的信息技術(shù)手段5設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6取得合作伙伴的支持和配合 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的方法BRP的觀念再造組建BRP小組前期的宣傳準(zhǔn)備工作BRP的流程再造業(yè)務(wù)流程分析與診斷業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施BRP的組織結(jié)構(gòu)評(píng)估B

17、RP實(shí)施的效果建立長(zhǎng)期有效的組織保障文化與人才建設(shè)四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與物流外包1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力海爾集團(tuán)總裁張瑞敏：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。” (1)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念 在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能 所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素：采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷分析外觀特征顧客價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)差異化延展性（3）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)是一個(gè)