三維績效系統(tǒng)課件

1、三維績效系統(tǒng)三維績效系統(tǒng)內(nèi)容大綱突破績效誤區(qū)三維績效系統(tǒng)打造高績效組織培養(yǎng)高績效管理者倍增績效的四大杠桿內(nèi)容大綱突破績效誤區(qū)人力資源管理的核心是什么?人產(chǎn)出績效招聘安置培訓開發(fā)薪酬福利員工關(guān)系人才規(guī)劃工作設計人力資源管理的核心是什么?人產(chǎn)出績效招聘安置培訓開發(fā)薪酬福利績效管理七個誤區(qū)（一）為了考核而考核， 與戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理七個誤區(qū)（一）為了考核而考核，績效管理七個誤區(qū)（二）完全交給人力資源部， 管理層逃避責任績效管理七個誤區(qū)（二）完全交給人力資源部，績效管理七個誤區(qū)（三）事后諸葛亮，考核 周期過長績效管理七個誤區(qū)（三）事后諸葛亮，考核績效管理七個誤區(qū)（四）以批判為核心，為了 打壓而考核績效管

2、理七個誤區(qū)（四）以批判為核心，為了績效管理七個誤區(qū)（五）考核標準不明確，影響 結(jié)果準確性及公平性績效管理七個誤區(qū)（五）考核標準不明確，影響績效管理七個誤區(qū)（六）以員工績效為重心，忽略組織及管理層績效管理績效管理七個誤區(qū)（六）以員工績效為重心，忽略績效管理七個誤區(qū)（七）只考核不獎勵，或者考核A卻獎勵B。績效管理七個誤區(qū)（七）只考核不獎勵，或者績效管理五大關(guān)鍵點績效管理聚焦戰(zhàn)略平衡指標薪酬掛鉤關(guān)聯(lián)個人高層推動績效管理五大關(guān)鍵點績效管理聚焦戰(zhàn)略平衡指標薪酬掛鉤關(guān)聯(lián)個人高三維績效系統(tǒng)組織績效管理層績效員工績效三維績效系統(tǒng)組織績效管理層績效員工績效打造高績效組織的五大步驟制定績效戰(zhàn)略量化績效指標關(guān)聯(lián)個人

3、行動構(gòu)建利益機制實施管控改善打造高績效組織的五大步驟制定績效戰(zhàn)略量化績效指標關(guān)聯(lián)個人行動制定績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是選擇，績效戰(zhàn)略要回答的問題是：一個高績效的組織，要在哪些領(lǐng)域做得非常優(yōu)秀？財務客戶流程人才企業(yè)的基本目的就是盈利盈利的關(guān)鍵在于為客戶提供價值價值創(chuàng)造源內(nèi)部流程人力資源是價值創(chuàng)造的主體制定績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是選擇，績效戰(zhàn)略要回答的問題是：財務客戶流財務層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略省錢增長戰(zhàn)略賺錢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值財務層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略省錢增長戰(zhàn)略賺錢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率客戶層面關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確的 定義：“創(chuàng)造顧客”是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只 有當顧客愿意付錢

4、購買商品或服務 時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬?把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐??？冃Ч芾淼恼嬲肟诰褪牵嚎蛻?！客戶層面關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確的是顧客決定了企業(yè)是什么客戶層面企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，他的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。要建立由外而內(nèi)的績效思維。客戶層面企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企 畢加索拿煙斗的男孩待運的糧食2-3元一斤1.04億美元！ 什么是客戶價值？ 畢加索拿煙斗的男孩待運的糧食2-3元一斤1.04億 什

5、么是客戶價值？ 什么是客戶價值？ 什么是客戶價值？ 在市場經(jīng)濟中 決定一個東西的價值是購買者的需求，需 求來自對商品價值的個人偏好。 所謂客戶價值，就是客戶對商品總體價值的認知，這個認知包括有形價值和無形價值。 什么是客戶價值？ 在市場經(jīng)濟中我想買一輛車，特點如下外形美觀大方內(nèi)部寬敞實用顯示身份檔次我想買一輛車，特點如下外形美觀大方我想要的是 我的一個好朋友要做媽媽了，我想送給她一部嬰兒車!我想要的是 我的一個好朋友要做媽媽了，我客戶價值是一種信仰：堅信在客戶面前，永遠要自我退后，只有給客戶提供價值，我們才有價值！客戶價值是一種信仰：堅信在客戶面前，永遠要自我退后，只有給客感受WALMART“

6、客戶第一”的企業(yè)文化！1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者山姆沃爾頓這樣說過：我們的老板只有一個，那就是我們的顧客；是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人，做法很簡單，只要他改變購物習慣，換到別家商店買東西就是了。WALMART成功精髓：“客戶第一”；沃爾瑪?shù)慕?jīng)營信條：第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條；感受WALMART“客戶第一”的企業(yè)文化！1992年美總統(tǒng)自山姆在一個圣誕節(jié)的講話我希望你們跟著我宣誓，我要你們承諾，無論何時，當你們與顧客的距離在三米之內(nèi)時，你必須看著他的眼晴，微笑著問候他并詢問，你需要什么？有什么可以幫你的嗎？我想世界上任何零售商都做不到

7、我向你們提出的建議，這其實很簡單，也并不花費什么，但我相信它能夠創(chuàng)造奇跡，對我們的顧客絕對是一種奇跡，而且我們的銷售額會直線上升。我知道你們中有人是因為天生害羞，有人是因為不愿意打擾他人，但如果你們照我的話去做，我肯定它一定能夠幫助你成為一個領(lǐng)導者。因為這樣做會讓你的人格得到健全，會讓你變得外向，會在未來間你成為商店經(jīng)理，部門經(jīng)理或者地區(qū)經(jīng)理，甚至是任何你想要的職位。這會給你帶來奇跡，我保證。山姆在一個圣誕節(jié)的講話我希望你們跟著我宣誓，我要你們承諾，無人們不會被產(chǎn)品感動，人們只會被人感動 當你的所有的員工都微笑的時候，那是力量-是震撼是海嘯。 這種組織的力量是不可戰(zhàn)勝的、是無價的。人們不會被產(chǎn)

8、品感動，人們只會被人感動 當你的所有的員工戰(zhàn)略的基礎是差異化的價值主張兩種競爭戰(zhàn)略低成本差異化戰(zhàn)略的基礎是差異化的價值主張兩種競爭戰(zhàn)略低成本差異化四種客戶價值主張成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先解決方案系統(tǒng)鎖定四種客戶價值主張成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先解決方案系統(tǒng)鎖定IBM 的轉(zhuǎn)型營業(yè)收入（億美元）軟件 111服務 150硬件 338IBM 的轉(zhuǎn)型營業(yè)收入（億美元）軟件服務硬件IBM 的轉(zhuǎn)型營業(yè)收入（億美元）軟件 129服務 350技術(shù) 80IBM 的轉(zhuǎn)型營業(yè)收入（億美元）軟件服務技術(shù)IBM的轉(zhuǎn)型以硬件為核心以服務為核心IBM的轉(zhuǎn)型以硬件為核心以服務為核心華為向IBM學習從1998 年8 月，IBM全球服務部負責的IT

9、 戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50 位IBM 顧問在華為一呆就是5 年，按照人均顧問費20 萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000 萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10 億元。這個期間，華為的平均營業(yè)收入大概是200 億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。華為向IBM學習從1998 年8 月，IBM全球服務部負責的流程層面“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。邁克爾.波特

10、”流程層面“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具流程層面價值鏈落地的關(guān)鍵在于優(yōu)秀的流程設計。流程層面價值鏈落地的關(guān)鍵在于優(yōu)秀的流程設計。核心內(nèi)部流程創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程機會識別 設計研發(fā) 推向市場 供應鏈生產(chǎn)分銷選擇獲取保持增值核心內(nèi)部流程創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程機會識別 設計人才層面如何最有效 的組織人？如何快速勝 任崗位？如何統(tǒng)一價 值觀？如何提升工 作效率？人才結(jié)構(gòu)能力文化工具如何快速勝 任崗位？人才層面如何最有效如何快速勝如何統(tǒng)一價如何提升工人才結(jié)構(gòu)能力工具：績效地圖財務層面客戶層面流程層面人才層面長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高

11、客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略價格質(zhì)量選擇功能服務伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張運營管理流程創(chuàng)新管理流程客戶管理流程結(jié)構(gòu)能力文化工具工具：績效地圖財務層面客戶層面流程層面人才層面長期股東價值改高績效管理者的五項能力績效領(lǐng)導力聚焦成果有效決策善用優(yōu)勢培養(yǎng)下屬激勵人心高績效管理者的五項能力績效領(lǐng)導力聚焦成果有效決策善用優(yōu)勢培養(yǎng)善用優(yōu)勢 互動：步驟1：寫出自己三位下屬的名稱以及他們的優(yōu)勢步驟2：和本人確認：自己最大的優(yōu)勢是什么？步驟3：對比二者的描述，匹配度有多少？ 善用優(yōu)勢 互動：從華容道看用人關(guān)羽曹操VS如果換成其他人守華容道，結(jié)果會怎樣？從華容道看用人關(guān)羽曹操VS如果換成其他人守華容道，PK木桶原理一個

12、水桶無論有多高，它盛水的 高度取決于其中最低的那塊木板。一個人要想成功，最關(guān)鍵的是要克服自己的缺點。PK木桶原理一個水桶無論有多高，它盛水的 高度取決于其中打破優(yōu)勢誤區(qū)誤區(qū)1 在成長過程中，你的個性會不斷改變。真相 在你成長的構(gòu)成中，你的個性不會改變，你還是你。你的價值觀、技能、自我意識以及你的一些行為會變，但你的個性中最為核心的部分卻永遠不會變。打破優(yōu)勢誤區(qū)誤區(qū)1 在成長過程中，你的個性會不斷改變。真相 打破優(yōu)勢誤區(qū)誤區(qū)2 在最弱的方面才會取得最大的進步。真相 在最強的方面才會取得最大的進步。在你的優(yōu)勢方面，你才會有求知欲，最具創(chuàng)造力，也最樂于學習新事物。打破優(yōu)勢誤區(qū)誤區(qū)2 在最弱的方面才會

13、取得最大的進步。真相 在打破優(yōu)勢誤區(qū)誤區(qū)3 一個優(yōu)秀的團隊成員為了團隊利益是愿意做任何事的。真相 大多數(shù)時候，一個優(yōu)秀的團隊成員會主動要求發(fā)揮自己的優(yōu)勢。一個偉大的團隊成員并不是一位“多面手”。整個團隊成了一個“多面手”，而這恰恰正是因為每個人只精于某個方面。打破優(yōu)勢誤區(qū)誤區(qū)3 一個優(yōu)秀的團隊成員為了團隊利益是愿意做任如何識別優(yōu)勢？SIG NSuccess成功Instinct直覺Growth成長Need需求你的優(yōu)勢是指那些讓你感到自己很強大的事情如何識別優(yōu)勢？SIG NSuccess成功Instinct直如何發(fā)揮下屬的長處？ 因崗用人，而非因人設崗。戰(zhàn)略績效職位人才 避免家族企業(yè)的通病。如何發(fā)

14、揮下屬的長處？ 因崗用人，而非因人設崗。戰(zhàn)略績效職位人如何發(fā)揮下屬的長處？ 不因個人喜好用人管理者有時候會選擇和自己個性相近的人擔當要職！這就是管理上的 “近親繁殖”，會產(chǎn)生思維及能力上的集體“盲點”。優(yōu)秀的管理者，是善于利用別人的優(yōu)勢，來彌補自己的不足！下屬不是用來討好上級的，是要創(chuàng)造價值的！ 案例：馬謖失街亭如何發(fā)揮下屬的長處？ 不因個人喜好用人管理者有時候會選擇和如何發(fā)揮下屬的長處？ 職位設計的難度不宜過大?！白屍椒踩硕寄茏龀霾黄椒驳氖隆钡慕M織，才是好的組織。為什么某些職位的難度過大？（1）一個能力超強的前任（2）責任與權(quán)力不對等如何發(fā)揮下屬的長處？ 職位設計的難度不宜過大。“讓平凡人都

15、能如何發(fā)揮下屬的長處？ 用人所長的同時，必須容人之短。長處與短處往往是一體兩面，看似沒有缺點的人往往無處可用。 案例：亮劍李云龍如何發(fā)揮下屬的長處？ 用人所長的同時，必須容人之短。長處與短如何發(fā)揮下屬的長處？ 發(fā)揮優(yōu)勢從招聘開始。優(yōu)勢面試法(SPQ)：1 你最大的優(yōu)勢是什么？(Strength)3 你對所應聘職位理解是什么？(Position)3 你為什么覺得你能夠勝任該職位？(Qualified)如何發(fā)揮下屬的長處？ 發(fā)揮優(yōu)勢從招聘開始。優(yōu)勢面試法(SPQ倍增績效的四大杠桿招聘培訓薪酬文化倍增績效的四大杠桿招聘培訓薪酬文化招聘杠桿 需要哪些人才？ 如何吸引人才？ 如何識別人才？招聘杠桿 需要

16、哪些人才？ 如何吸引人才？ 如何識別人才如何識別人才？互動：現(xiàn)場面試如何識別人才？互動：現(xiàn)場面試如何識別人才？ 構(gòu)建勝任力模型“勝任力”概念最早是由哈佛大學教授麥克蘭德于1973年正式提出來的。勝任特征是指“將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、認知或行為特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認知或行為技能任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征”。如何識別人才？ 構(gòu)建勝任力模型“勝任力”概念最早是由哈佛大學 與工作績效有密切的關(guān)系，或者從某種角度來看，它可以預測員工的未來工作績效。特點一 與員工所在工作

17、崗位的要求緊密聯(lián)系，也就是說它在很大程度上會受到工作環(huán)境、工作條件以及崗位特征的影響。在某一工作崗位上非常重要的知識技能，在另一個崗位上可能會成為制約其發(fā)展阻礙因素，具有相對性。特點二 運用勝任力這一概念能夠?qū)⒔M織中績效優(yōu)秀者與績效一般者加以區(qū)分。換句話說，優(yōu)秀員工與一般員工在勝任力上會表現(xiàn)出顯著的差異，組織可以將勝任力指標作為員工招聘、考評以及提升的主要根據(jù)之一。特點三勝任力具有三個重要特點：勝任力具有三個重要特點 與工作績效有密切的關(guān)系，或者從某種角度來看勝勝任力模型概念 勝任力模型是指出色地完成特定工作所需要勝任特征的總和。勝任特征通常用下圖的冰山模型來表示：知識技能 自我概念 特質(zhì) 動

18、機表象的潛在的勝勝任力模型概念 勝任力模型是指出色地完成特定工 指一個人對自身存在的體驗。它包括一個人通過經(jīng)驗、反省和他人的反饋，逐步加深對自身的的了解。自我概念是一個有機的認知結(jié)構(gòu)，有態(tài)度、情感、信仰和價值觀等組成。如自信心就是一個人的自我概念之一，指的是一個人相信自己幾乎在任何情景中都能有效地去應對和承受的信念。3）自我概念 指掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力等）。其中，認知技能包括分析思維和概念思維，前者包括加工信息和數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)因果關(guān)系、組織和計劃數(shù)據(jù)，后者是指識別復雜數(shù)據(jù)中的模式的能力。2）技能 是某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息。知識只能說明一個人能夠做些什么，但不能

19、預測他真的會那么做。1）知識個體身上存在五種類型的勝任力特征：個體身上五種類型的勝任力特征 指一個人對自身存在的體驗。它包括一個人通過 決定外顯行為的內(nèi)在的、穩(wěn)定的想法或意圖。動機驅(qū)動、指導和選擇那些指向特定行動或目標的行為，而遠離其他行動或目標。例如，成就動機強的人往往會為自己設定挑戰(zhàn)性強的目標，為達到這個目標承擔起個人責任，以及對反饋信息的關(guān)注會促使他把事情做得更好。1）動機 人們所具有的特征或典型的行為方式，他使個體在面對類似情景或信息時都會有一致的反應。如情緒自控性和主動性都是成功管理者的勝任力特征，在壓力情境中，這種勝任力顯得更加重要。情緒自控能力強的人，在各種情境中以及較長的周期內(nèi)

20、都能保持穩(wěn)定和鎮(zhèn)靜。2）特質(zhì) 動機和特質(zhì)都能預測人們在長期性的、無人監(jiān)督的情況下從事工作的行為。 決定外顯行為的內(nèi)在的、穩(wěn)定的想法或意圖。動機 員工的業(yè)績優(yōu)劣，是由深層次的動機引發(fā)的。要想改變一個人很困難，如果員工自身沒有改變的動機，或不努力配合，改變特質(zhì)幾乎是不可能的。被改變的人也會很難受，往往事倍功半。因此，作為管理者，與其試圖改變?nèi)?，不如去做選拔人的工作。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)要根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作，確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。選擇重于培養(yǎng)！ 員工的業(yè)績優(yōu)劣，是由深層次的動機引發(fā)的。要想改建立任力模型的方法 在開發(fā)勝任力模型的方法中，行為事件訪談法是最客觀、最系統(tǒng)的方法，通過讓被仿者講述自己工作中的經(jīng)歷的行為事件，來挖掘被仿者的勝任力。被仿者所描述的行為事件包括最成功和最失敗的事例，對事件的描述非常詳盡，包括背景、目標、行動和結(jié)果等要素，這是對事件的完整描述。BEI建立勝任力模型的一般過程 行為事件訪談法（BEI）建立任力模型的方法 在開發(fā)勝任力模型的方法選取業(yè)績突出和業(yè)績普通者各若干人（根據(jù)崗位員