2022年系統(tǒng)集成項目管理復(fù)習(xí)筆記

1、信息化基本知識商業(yè)智能（Business Intelligence, BI）一般由數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機分析解決（OLAP）、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)等部分構(gòu)成。建立公司信息系統(tǒng)往往應(yīng)當(dāng)自上而下的規(guī)劃，和自下而上地分步實現(xiàn)，這樣信息系統(tǒng)就可以按部就班地以模塊化的方式進行建設(shè)，并照顧到公司的終點部門和資金投入的能力。公司信息化就是指公司將信息技術(shù)手段應(yīng)用到公司的生產(chǎn)和運營管理中，運用信息技術(shù)來改造和提高自己業(yè)務(wù)和管理水平的過程。信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同是公司信息系統(tǒng)的重要目的。公司信息系統(tǒng)項目的基本是公司信息戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃的起點是將公司戰(zhàn)略目的與公司的信息需求轉(zhuǎn)換成信息系統(tǒng)目的，實行信息系統(tǒng)項目是要為公司建立

2、起數(shù)據(jù)解決中心，以滿足各級管理人員有關(guān)信息的需求，它堅持以應(yīng)用為中心的原則。想想國家信息化的某些知識。國家信息化體系涉及的六個要素：信息技術(shù)應(yīng)用、信息資源、信息網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)、信息化人才、信息化政策法規(guī)和原則規(guī)范。能源、材料、信息為三大資源。信息資源的開發(fā)運用時國家信息化的核心任務(wù)。信息系統(tǒng)服務(wù)管理信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系涉及如下管理內(nèi)容：計算機信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理；（四級）系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資格管理；信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理；（甲乙丙三級）信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。信息系統(tǒng)集成項目是根據(jù)顧客需求，優(yōu)選多種技術(shù)和產(chǎn)品，進行設(shè)計開發(fā)，將各個分離的“信息孤島”連接、集成為一種完整、可靠

3、、經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮整體效益，達到整體優(yōu)化的目的。信息系統(tǒng)集成重要涉及設(shè)備系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成和應(yīng)用系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成項目建設(shè)過程中的控制管理工作是由三方（建設(shè)單位即主建方、集成單位即承建單位和監(jiān)理單位）分工合伙實行的，這三方應(yīng)遵守統(tǒng)一的項目管理措施，這就是“三方一法”。信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理的必要性和意義：有助于顧客選擇項目承建單位；有助于系統(tǒng)集成公司展示自身實力，參與市場競爭，按照級別條件，加強自身建設(shè)；有助于規(guī)范信息系統(tǒng)集成市場；有助于保證信息系統(tǒng)工程質(zhì)量。信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理原則：先由認證機構(gòu)認證，再由信息產(chǎn)業(yè)主管部門審批，即認證和審批分離。公司的系統(tǒng)集成資質(zhì)

4、級別評估重要從綜合條件、業(yè)績、管理能力、技術(shù)實力、人才實力五個方面來考核。資質(zhì)級別條件公司資質(zhì)注冊資金軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成人員信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理高檔項目經(jīng)理一級萬以上不少于150人不少于25名不少于8名（其中）二級1000萬以上不少于100人不少于15名不少于3名三級200萬以上不少于50人不少于6名不少于1名四級30萬以上不少于15人不少于3名信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)管理必要性、意義和內(nèi)容：必要性和意義：實行監(jiān)理可覺得工程建設(shè)提供更合理、更專業(yè)、更全面的保證。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理可以協(xié)助業(yè)主單位更合理的保證工程的質(zhì)量、進度、投資，并合理、客觀的解決好它們之間的關(guān)系，監(jiān)理也可以合理地協(xié)調(diào)業(yè)主和建設(shè)單位

5、之間的關(guān)系，監(jiān)理還可以有助于第三方的專業(yè)化服務(wù)功能。監(jiān)理活動內(nèi)容“四控、三管、一協(xié)調(diào)”。（質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員間的工作關(guān)系）信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)的生命周期，各階段目的及其重要內(nèi)容：信息系統(tǒng)的生命周期可以分為四個階段：形成、開發(fā)、運維、消滅。典型的信息系統(tǒng)由軟件子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫子系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)構(gòu)成。其建設(shè)的原則為：為客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)；總體規(guī)劃，分步實行；保護客戶既有的IT資產(chǎn)；支持SOA構(gòu)架（面向服務(wù)的體系構(gòu)架）。常用的系統(tǒng)分析與系統(tǒng)設(shè)計措施有：構(gòu)造化措施和面向?qū)ο蟠胧?。常用的過程措施有：瀑布模型、螺旋

6、模型、原型法和迭代法。一般把信息系統(tǒng)項目的生命周期劃分為啟動、籌劃、實行和收尾等四個典型的階段，監(jiān)控作為過程貫穿于整個生命周期。（你明白了嗎？信息系統(tǒng)是信息系統(tǒng)項目的產(chǎn)品，我是明白了）RUP是信息系統(tǒng)開發(fā)的過程措施，是迭代模型的一種，其軟件生命周期分為四個順序的階段，分別是初始階段、細化階段、構(gòu)建階段和交付階段。其中細化階段解決了重要風(fēng)險、完畢了軟件體系構(gòu)造的基線。極限編程技術(shù)XP（Extreme Programming）是一種開發(fā)軟件的輕量級的措施。XP合用于小型或者中型軟件開發(fā)團隊，并且客戶的需求模糊或需求多變。軟件工程國際原則ISO9126定義的軟件質(zhì)量涉及“內(nèi)部質(zhì)量”、“外部質(zhì)量”和“

7、使用質(zhì)量”三部分。軟件過程是指軟件生存周期所波及的某些列有關(guān)過程。過程是活動的集合；活動是任務(wù)的集合；任務(wù)起著把輸入進行加工然后輸出的作用。軟件過程可概括為三類：基本過程類（獲取、供應(yīng)、開發(fā)、運作）、支持過程類（文檔管理、配備管理、質(zhì)量保證、驗證、評審）和組織過程類（基本設(shè)施、培訓(xùn)等）。軟件開發(fā)和維護的運作以過程為中心的方式在進行。信息（軟件）工程中的需求分析有兩個任務(wù)：建立分析模型；編寫需求規(guī)格闡明書。CMMI（軟件能力成熟度模型）提供了兩種表述方式：“持續(xù)式”和“階段式”。前者描述了過程的能力成熟度模型，后者描述了組織的能力成熟度模型。選擇信息系統(tǒng)開發(fā)工具和開發(fā)平臺時，應(yīng)考慮功能、易用性、

8、穩(wěn)健性、運營規(guī)定和性能、服務(wù)和支持。一般來說，軟件的維護活動可分為改正性維護、適應(yīng)性維護、完善性維護和避免性維護。懂得它們之間的區(qū)別。面向?qū)ο笙到y(tǒng)分析與設(shè)計面向?qū)ο蠹夹g(shù)中模式是一條由三部分構(gòu)成的規(guī)則，它表達了一種特定環(huán)境、一種問題和一種解決方案之間的關(guān)系。設(shè)計模式使得人們可以更加簡樸和以便地去復(fù)用成功的軟件設(shè)計和體系構(gòu)造，從而可以協(xié)助設(shè)計者更快更好地完畢系統(tǒng)設(shè)計。軟件復(fù)用是指將已有的軟件及其有效成分用于構(gòu)造新的軟件或系統(tǒng)。組件技術(shù)是軟件復(fù)用實現(xiàn)的核心。為了使構(gòu)件更切合實際、更有效地被復(fù)用，構(gòu)件應(yīng)當(dāng)具有可變性（variability）以提高其通用性。UML由符號和圖形兩部分構(gòu)成，2.0版本提供了

9、13種圖來看待建系統(tǒng)建模，它們可以提成兩大類：構(gòu)造圖和行為圖。構(gòu)造圖分為：類圖、復(fù)合（組合）構(gòu)造圖、組件圖、部署圖、對象圖、包圖；行為圖涉及：活動圖、交互圖(順序圖、通信圖、交互概圖、時序圖)、用例圖和狀態(tài)機圖。UML模型來描述系統(tǒng)的構(gòu)造和行為，描述構(gòu)造的圖叫UML靜態(tài)圖，描述行為的圖叫UML動態(tài)圖。也可用UML從不同的視角為系統(tǒng)建模，形成了5個不同的視圖。涉及：用例視圖、設(shè)計視圖（邏輯視圖）、進程視圖、實現(xiàn)視圖（構(gòu)件視圖）和實行視圖（部署視圖）。UML是一種圖形語言，顧客可對語言進行擴展，它貫穿于系統(tǒng)開發(fā)的各個階段，并且和系統(tǒng)的開發(fā)過程相對立。當(dāng)顧客較多時，用例是捕獲系統(tǒng)需求較好的工具，可用

10、來較好地定義系統(tǒng)的邊界。 面向?qū)ο蟮姆治瞿Ｐ陀捎美Ｐ?、?對象模型、對象-關(guān)系模型和對象-行為模型構(gòu)成。軟件架構(gòu)典型的軟件體系構(gòu)造涉及：（1）層次型；（2）客戶/服務(wù)器；（3）瀏覽器/服務(wù)器；（4）事件驅(qū)動；（5）面向服務(wù)的體系構(gòu)造（SOA）。軟件體系構(gòu)造設(shè)計目的：復(fù)用，分解以把復(fù)雜問題簡樸化，可擴展。典型應(yīng)用集成技術(shù)典型的公司級應(yīng)用集成技術(shù)涉及Web Service技術(shù)、J2EE構(gòu)架、.NET構(gòu)架、工作流技術(shù)。Web Service有關(guān)的合同和技術(shù)涉及：XML（可擴展語言）、SOAP（訪問合同）、WSDL（描述）、UDDI（黃頁）。Web服務(wù)容許松耦合，可以與任何平臺上的用任何語言編寫的W

11、eb服務(wù)進行交互。工作流是一類可以完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，用于業(yè)務(wù)流程分散或者多變的場合。J2EE的核心技術(shù)涉及：（1）Java Server Page(JSP)（2）Servlet（3）Enterprise JavaBeans (EJB)（4）RMI/IIOP（Web Service）數(shù)據(jù)倉庫（Data Warehouse, DW）是一種面向主題的、集成的、相對穩(wěn)定的、反映歷史變化的數(shù)據(jù)集合，用于支持管理決策。訪問工具有聯(lián)機分析解決（OLAP）、數(shù)據(jù)挖掘(DM)等。計算機網(wǎng)絡(luò)知識典型的網(wǎng)絡(luò)合同有：TCP/IP、UDP、NETBEUI和IPX/SPX。TCP/IP采用了4層的層級構(gòu)造，

12、每一層都呼喊它的下一層所提供的服務(wù)來完畢自己的需求，從底層到高層分別為網(wǎng)絡(luò)接口層、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)層、傳播層和應(yīng)用層。網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)層中ARP合同就能把IP地址解析成MAC（物理）地址。ISO OSI/RM7個合同層功能概括如下：物理層：設(shè)備間物理連接的原則，在設(shè)備間透明地傳播比特流。（調(diào)制解調(diào)器、中繼器）數(shù)據(jù)鏈路層：提供相鄰節(jié)點之間可靠的數(shù)據(jù)傳播功能。（以太互換機、集線器、網(wǎng)橋）網(wǎng)絡(luò)層：在通信子網(wǎng)中進行路由選擇和通信控制。（路由器）傳播層：提供兩個端系統(tǒng)之間的可靠通信。會話層：建立和控制兩個應(yīng)用實體之間的會話過程。表達層：提供統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)表達。（實現(xiàn)數(shù)據(jù)壓縮功能）應(yīng)用層：提供兩個網(wǎng)絡(luò)顧客間的分布式應(yīng)用環(huán)

13、境和應(yīng)用開發(fā)環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)分類措施有兩種：一種按分布范疇劃分，分為局域網(wǎng)（LAN）、城域網(wǎng)和廣域網(wǎng)（WAN）。另一種按網(wǎng)絡(luò)拓撲構(gòu)造分，共分為總線型、星型和環(huán)型等三種拓撲構(gòu)造。網(wǎng)絡(luò)管理的工作涉及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備管理、服務(wù)器管理、資源管理和顧客管理。網(wǎng)絡(luò)機房一般選擇高層大樓的中層為宜，機房面積設(shè)計應(yīng)為設(shè)備占用面積的57倍。虛擬專用網(wǎng)使用PPTP或IPSec等合同構(gòu)建。RC-5是一種對稱加密算法，UDP是一種傳播層合同，Telnet是一種遠程登錄合同。防火墻可以避免外部對內(nèi)部的襲擊，對網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部發(fā)生的襲擊事件卻無能為力。網(wǎng)絡(luò)接入方式分為：撥號接入（調(diào)制解調(diào)器、ISDN）專線接入（DDN、GPRS和3G）寬帶網(wǎng)絡(luò)接

14、入（DSL、光纖入戶、Cable Modem、以太網(wǎng)接入、光纖接入）網(wǎng)關(guān)是互聯(lián)兩個合同差別很大的網(wǎng)絡(luò)時使用的設(shè)備，它可以對兩個不同的網(wǎng)絡(luò)進行合同的轉(zhuǎn)換，只要用于連接網(wǎng)絡(luò)層之上執(zhí)行不同合同的網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部網(wǎng)關(guān)合同和外部網(wǎng)關(guān)合同針對AS（自治系統(tǒng)）而言。AS之間的路由合同稱為外部網(wǎng)關(guān)合同。層次化網(wǎng)絡(luò)設(shè)計在互聯(lián)網(wǎng)組建的通信中引入了三個核心層的概念，分別是核心層（提供骨干組建或高速互換組建，完畢數(shù)據(jù)互換）、匯聚層（是核心層和終端顧客接入層的分界面，完畢了網(wǎng)絡(luò)訪問方略控制、數(shù)據(jù)包解決、過濾、尋址及其她數(shù)據(jù)解決的任務(wù)）、接入層（向本地網(wǎng)段提供顧客接入）。項目管理一般知識基本概念項目是為創(chuàng)立某一獨特產(chǎn)品、服務(wù)或

15、成果而臨時進行的一次性努力。項目的特點：獨特性、臨時性（或叫一次性）和漸進明細。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具、技術(shù)和措施來實現(xiàn)項目規(guī)定。時間規(guī)定、成本規(guī)定、質(zhì)量規(guī)定和項目的產(chǎn)品構(gòu)成了項目的規(guī)定。項目目的是實行項目所要達到的盼望成果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。項目目的特性：多目的性、優(yōu)先性、層次性。系統(tǒng)集成項目管理概述項目管理通過一種個過程來完畢。按照時間先后劃分，管理過程分為“啟動、籌劃、執(zhí)行（實行）、監(jiān)督與控制、收尾”等五個過程組。以上五大過程組也可按過程波及的項目管理知識分類，合并同類項，同樣地管理過程被組織成整體管理、范疇管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、

16、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理等九大知識領(lǐng)域。這些知識領(lǐng)域稱為項目管理知識體系。項目管理與運作管理、戰(zhàn)略管理的區(qū)別與聯(lián)系：項目和運作的共性為：需要由人來完畢。受制于有限的資源。需要進行籌劃、執(zhí)行和控制等。項目和運作的重要區(qū)別為：運作是具有持續(xù)性和反復(fù)性的，而項目則是臨時性的和獨特性的。項目目的與運作的目的有主線區(qū)別。項目管理與戰(zhàn)略管理的區(qū)別與聯(lián)系如下：戰(zhàn)略管理是指組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策，實行戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。項目管理是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略的一種重要措施。溝通、領(lǐng)導(dǎo)和磋商是屬于軟技能的技能。項目的組織方式在一種組織內(nèi)，組建項目團隊的三種組織類型：職能型、項目型和矩陣型。項

17、目生命周期從項目開始直到項目結(jié)束所涉及的所有項目階段被總稱為項目生命周期。項目生命周期一般定義：每個階段應(yīng)完畢哪些技術(shù)工作？每個階段的交付物應(yīng)何時產(chǎn)生？對每個交付物如何進行評審、驗證和確認？每個階段均有哪些人員參與？如何批準(zhǔn)每個階段的開始和結(jié)束？在每個階段，如何有效控制？大多數(shù)項目生命周期都具有如下特性：在初始階段，經(jīng)費和人力開銷較少，在中間階段達到最高，當(dāng)項目接近結(jié)束時則快速下降。（項目立項）在項目的初始階段不擬定性最高。在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最后產(chǎn)品特性的能力最高，這是由于初始階段的變更成本較小。在項目的后期階段，一般后期的變更會增長大量的成本，項目干系人影響項目的最后產(chǎn)品

18、特性的能力逐漸變低。系統(tǒng)集成項目管理各知識域之間關(guān)系的流程圖：正式批準(zhǔn)項目進入下一階段，這個決定的過程屬于啟動的一部分。項目啟動過程組是由正式批準(zhǔn)開始一種新項目或一種新的項目階段所必需的某些過程構(gòu)成。項目階段的結(jié)束一般以對完畢的工作和可交付物的技術(shù)和設(shè)計評審為標(biāo)志。評審的目的是決定項目與否可以進入下一種階段。典型的系統(tǒng)集成項目的生命周期模型典型的系統(tǒng)集成項目生命周期模型有：瀑布模型、螺旋模型、迭代模型。項目管理過程大多數(shù)項目生命周期定義的階段順序從技術(shù)上可以劃分為：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)建、系統(tǒng)運營；按管理活動浮現(xiàn)的先后可以劃分為：啟動、籌劃、執(zhí)行和收尾等四個典型的階段。項目管理過程與戴明

19、環(huán)PDCA之間有著簡樸的相應(yīng)關(guān)系?？蛻艉贤鳛轫椖繂拥母鶕?jù)。保證項目完畢的五個管理過程組如下：啟動過程組定義并批準(zhǔn)項目或階段?；I劃編制過程組定義和細化目的，選擇最優(yōu)方案。執(zhí)行過程組整合資源，執(zhí)行項目管理籌劃。監(jiān)督與控制過程組規(guī)定定期測量和監(jiān)控進展，辨認偏差并采用糾正措施。收尾過程組正式接受產(chǎn)品、服務(wù)或工作成果，結(jié)束項目或階段。項目管理的44個通用的項目管理過程，可以被組織成五個項目管理過程組，也可以按波及的知識域劃分為九個通用的項目管理知識域。項目的管理過程和產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程在整個項目過程中互相重疊和互相作用。一般項目在可行性分析階段變動最大，變動成本最小。項目立項與招投標(biāo)管理項目立項一

20、般應(yīng)涉及立項申請、可行性論證或評估、批準(zhǔn)或簽約等三個基本過程。項目申請涉及提交項目申請表和項目建議書，通過審查可以進入可行性分析并進行可行性論證或評估。通過論證的項目，應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)，通過合同或籌劃任務(wù)書形式，擬定項目各方的權(quán)利和義務(wù)。項目論證一般分為機會研究（謀求投資機會，鑒別投資方向）、初步可行性研究（研究項目與否有生命力，能否賺錢）和具體可行性研究（在多方案比較的基本上選擇出最優(yōu)方案）三個階段?？尚行匝芯恐匾獜募夹g(shù)可行性、經(jīng)濟可行性、操作可行性（運營環(huán)境可行性）等方面進行研究。項目整體管理1. 項目整體管理在整個項目管理中的角色和作用如下圖所示。2. 在實際管理項目時，項目籌劃也是漸進

21、明細的、逐漸完善的，一般來講至少有兩個版本的項目籌劃：制定技術(shù)解決方案之前的大體項目籌劃和制定技術(shù)解決方案之后的具體項目籌劃。項目的具體籌劃要等技術(shù)方案擬定，范疇擬定，進度籌劃完畢.，把這些分籌劃集成起來，才干完畢項目的具體籌劃，該籌劃一旦得到批準(zhǔn)和有關(guān)方的承認，就稱為項目的基準(zhǔn)籌劃或項目的基線（Baseline）。3. 項目整體管理流程圖。4. 項目章程（Project Charter）是正式批準(zhǔn)一種項目的文檔。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權(quán)。盡量在項目早起擬定和任命項目經(jīng)理。在項目啟動階段，把組織的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目的與項目啟動相結(jié)合的第一份文獻就是項目章程。5. 交付

22、物涉及：工作闡明書（SOW）、范疇闡明書（初步）、項目管理籌劃（Project Plan）、基準(zhǔn)籌劃（Base Plan）。6. 項目進度的甘特圖不屬于項目章程的作用，由于項目籌劃是“滾動式籌劃”，漸進明細的。在項目早起的項目張承中頂多有項目的里程碑籌劃，還沒有具體的甘特圖進度籌劃。7. 在制定項目管理籌劃是，假設(shè)是被考慮為真實、真正的及擬定的因素。一般狀況下，假設(shè)也許會帶來一定的風(fēng)險。8. 項目執(zhí)行過程中也許浮現(xiàn)大量的不同的工作成果。項目經(jīng)理需要收集這些工作成果的信息，例如發(fā)生什么樣的成本，產(chǎn)生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等，項目經(jīng)理需要這些信息是為了報告績效。9. 你負責(zé)管理

23、的信息系統(tǒng)集成項目估計歷時一年，大部分的預(yù)算將用在實行階段?！旧婕傲巳肆Y源和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備】項目的監(jiān)督與控制10. 在項目執(zhí)行期間，常常會浮現(xiàn)績效偏差，必須采用糾正行動。這些糾正行動也許對其她項目經(jīng)理有所協(xié)助，應(yīng)當(dāng)分享并記錄歸檔，借助于經(jīng)驗教訓(xùn)學(xué)習(xí)過程。即應(yīng)追蹤措施的效果，還要把經(jīng)驗教訓(xùn)作為組織的過程資產(chǎn)存檔。（參看19）11. 信息分發(fā)、質(zhì)量保證和詢價屬于執(zhí)行過程組；績效報告過程屬于監(jiān)控過程組。12. 審計成本：用于審計工作所花的成本。沉沒成本：在過去已經(jīng)花的錢。直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本。間接成本：一般管理費用科目或幾種項目共同分擔(dān)的成本。項目經(jīng)理可以控制直接成本。變更控制13.

24、對項目范疇的變更，對項目進度、成本或質(zhì)量的變更需要項目整體變更控制過程統(tǒng)一管理。而對項目合同條款的變更、對技術(shù)部分的變更以及其她變更，則由第16章所講的措施來協(xié)調(diào)。14. 變更控制是對項目基線的變更進行標(biāo)記、文檔化、批準(zhǔn)或回絕，并控制。15. 雖然項目經(jīng)理可以批準(zhǔn)某項變更，而不必變更控制委員會的批準(zhǔn)，該項變更仍然執(zhí)行變更控制流程。16. 對項目某一部分的變更，應(yīng)通過對有關(guān)的領(lǐng)域的變化反映出來。即對一部分的變更也許會影響到其她部分。項目收尾17. 項目收尾涉及管理收尾和合同收尾。管理收尾時重要的工作是對本階段或本項目的交付物進行檢查和驗收并將有關(guān)文檔歸檔備案。合同收尾規(guī)定合同收尾的措施和流程，波

25、及結(jié)算和關(guān)閉項目所建立的任何合同、采購或買進合同，也定義了為支持項目的正式管理收尾所需的與合同有關(guān)的活動。18. 項目收尾的措施和技術(shù)有項目管理措施論、項目管理信息系統(tǒng)和專家判斷。其中專家判斷可被用于指定和執(zhí)行管理收尾和合同收尾的措施。19. 信息系統(tǒng)項目團隊成員在實行項目的過程中得到了鍛煉和成長，掌握了新的技術(shù)，熟悉了業(yè)務(wù)。因此及時掌握成員的成長對項目經(jīng)理和項目實行而言是非常重要的，這些可以通過管理收尾過程來完畢。項目范疇管理項目范疇管理保證項目涉及且僅僅只涉及項目所必需完畢的工作。基本概念與交付物產(chǎn)品范疇（產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能）、項目范疇（為了完畢具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品必須完畢的工作就

26、構(gòu)成了項目范疇）。WBS（工作分解構(gòu)造）具體描述了項目所要完畢的工作。工作分解構(gòu)造是組織管理工作的重要根據(jù)，是項目管理工作的基本。項目范疇管理流程圖如下：工作包（Work Package）是WBS的最低層次，這些包被分解成各項活動，它是WBS工作中的最小度量單位。一種人干80小時的工作一般作為一種工作包，或一種人兩周的工作作為一種工作包。WBS字典用來描述每個WBS元素，涉及其工作闡明、有關(guān)活動列表和里程碑列表。范疇基準(zhǔn)（Scope Baseline）確認后的WBS體現(xiàn)的具體工作將成為項目范疇的一種基準(zhǔn)參照。交付物：項目范疇闡明書。工作闡明書SOW與范疇闡明書的區(qū)別：工作闡明書是對項目所要提供

27、的產(chǎn)品或服務(wù)的論述性的描述。項目范疇闡明書通過明確項目應(yīng)當(dāng)完畢的工作擬定了項目范疇。編制范疇管理籌劃范疇管理籌劃是一種籌劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范疇、如何制定具體的范疇闡明書、如何定義和編制工作分解構(gòu)造，以及如何驗證和控制范疇。范疇管理籌劃的作用：指引如何進行范疇定義；指引如何制作WBS；指引如何進行范疇核算；指引如何進行范疇變更。產(chǎn)品范疇描述的產(chǎn)品必須支持項目建設(shè)方的整體戰(zhàn)略，該項目才有生命力。范疇定義在創(chuàng)立工作分解構(gòu)造過程中，項目有關(guān)人員要先通過項目有關(guān)人員的確認并對此達到共識后來，才干據(jù)此進行時間估算和成本估算。注意先后順序。創(chuàng)立工作分解構(gòu)造（WBS）工作分解構(gòu)造的表達形式重要

28、有如下兩種：（1）分級的樹形構(gòu)造；（2）表格形式。在分解WBS時，應(yīng)及時將分解出的WBS及其字典整頓為正式的文檔并存檔，當(dāng)做模板以備將來使用。范疇確認范疇確認的重要措施是檢查，由客戶和有關(guān)干系人進行范疇確認。項目范疇闡明書、工作分解構(gòu)造、項目范疇管理籌劃和可交付物都是范疇確認的輸入。項目范疇與否完畢和產(chǎn)品范疇與否完畢分別以項目管理籌劃和產(chǎn)品需求作為衡量原則。范疇確認應(yīng)當(dāng)在項目的每個階段進行。范疇確認和質(zhì)量控制關(guān)注的分別是可接受性和對的性。范疇確認是有關(guān)工作成果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作成果對的與否，質(zhì)量控制一般在范疇確認之前完畢，或者并行進行。范疇控制項目范疇變更控制，涉及必要的書面文獻

29、（如變更申請單）、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)級別。某項目的項目范疇已經(jīng)發(fā)生變更，因此成本基線也將發(fā)生變更，項目經(jīng)理需要盡快更新預(yù)算。進度管理項目進度管理知識域涉及使項目準(zhǔn)時完畢所必需的各個管理過程，它的環(huán)節(jié)為：活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，制定進度籌劃，按進度執(zhí)行項目。如果籌劃執(zhí)行浮現(xiàn)偏離，或籌劃自身發(fā)生了變化，則啟動進度控制過程或進度變更過程。概念活動（Activity）：WBS的最小單位是工作包，進度管理中將工作包分解為更小、更易于管理的單元以便更好地進行進度管理和控制，這就是活動。它以便了對項目時間的管理，對這些活動的辨認以及歸檔的過程就叫做活動定義?；顒右部煞Q為任務(wù)。里

30、程碑（Milestone）：里程碑是項目中的重大事件或一種明顯的時間點，一般指一種重要可支付成果的完畢。一種項目相應(yīng)一種或多種里程碑。邏輯關(guān)系：FS、FF、SS、SF。核心途徑（Critical Path）：項目網(wǎng)絡(luò)圖中，決定項目最早完畢日期的途徑。前導(dǎo)圖法（PDM）也稱單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）。箭線圖法（ADM）也稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）。正推法（Forward Pass）。逆推法（Backward Pass）。自由浮動時間（Free Float， FF），即自由時差=所有緊后活動中最早開始時間的最小值-本活動最早結(jié)束時間。總時差（總浮動時間）。核心途徑上的活動總時差為零，總時差為零的活動在核心

31、途徑上?？倳r差為零，自由時差一定為零，自由時差為零，總時差不一定為零。超前（Lead）：邏輯關(guān)系中批示容許后繼活動提前的時間量。滯后（Lag）：邏輯關(guān)系中表達后繼活動需推遲的時間量。工作量（Effort）：完畢一項活動或其她項目單位所需的人工單位的數(shù)量。一般用人小時、人日或人周表達。工作量 = 項目規(guī)模/單個資源的工作效率。PERT（活動歷時估算）?；顒託v時偏差 =（悲觀估計-樂觀估計）/6。交付物活動清單；進度籌劃：涉及每一具體活動的籌劃開始日期和預(yù)期完畢日期。常用表達形式為：帶日期信息的項目網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖和項目進度籌劃表。進度基準(zhǔn)：批準(zhǔn)的項目進度籌劃，即被稱為項目進度基準(zhǔn)籌劃。它

32、是項目綜合籌劃的一部分。它提供了度量和報告進度績效的基本。活動排序活動必須被對的地加以排序以便此后制定可行的進度籌劃。在箭線圖（ADM）網(wǎng)絡(luò)中，不消耗時間或資源的活動稱為虛活動。活動資源估算“活動清單和支持具體根據(jù)”是活動資源估算過程的重要根據(jù)，它是過程活動排序的直接成果。注意，雖然“活動清單和支持具體根據(jù)”是活動定義過程的成果，但是有序項目漸進明細、迭代和反饋的特點，此成果如有漏掉和錯誤，活動排序過程則應(yīng)對之更新，更新后的“活動清單和支持具體根據(jù)”作為活動資源估算過程的重要根據(jù)。暈?；顒淤Y源估算的措施有專家判斷法、多方案分析法、自上而下的估算措施、使用估算軟件等?；顒託v時估算活動歷時估算擬定

33、完畢各活動所需的大體時間，是制定項目進度籌劃的根據(jù)之一。掌握正態(tài)分布的概率計算。西格瑪?shù)挠嬎悖鄳?yīng)的概率分別為68.3%、95.5%、99.7%。活動歷時估算的措施有：專家評估法、類比估算法、三點估算法。估算的根據(jù)有：活動清單、活動清單屬性、項目范疇闡明書、項目成本估算、活動資源需求、資源可用性、組織的過程資產(chǎn)和風(fēng)險記錄。制定進度籌劃制定進度籌劃就是擬定每個項目活動的開始和完畢日期以及完畢整個項目所需要的總時間。正推法和逆推法是制定進度籌劃的措施之一。一般的，只有通過歷時估算、資源估算和進度籌劃的制定等過程反復(fù)迭代，才干最后擬定項目進度籌劃。進度控制根據(jù)項目進度籌劃對項目進展?fàn)顩r進行控制、使項

34、目可以準(zhǔn)時完畢的過程。當(dāng)變化進度基準(zhǔn)籌劃時，應(yīng)根據(jù)變更流程對此變更加以管理。如果影響項目的其她方面，那必須和其她控制過程相結(jié)合。為籌劃和執(zhí)行進度，糾正行為常常需要基本因素分析。如何管理進度變更記錄在進度管理籌劃里。項目成本管理為了保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完畢所需要的各個過程構(gòu)成了項目成本管理知識域。工作分解構(gòu)造（WBS）為成本管理籌劃提供框架，用于項目成本估算的WBS單元被稱為控制賬目（CA）?；靖拍詈徒桓段镏苯映杀荆w屬于項目工作的成本）、間接成本（管理費用科目或幾種項目共同分擔(dān)的成本）、有形成本、無形成本、沉沒成本（過去已經(jīng)花的錢）。與估算和預(yù)算有關(guān)的概念管理儲藏（Management R

35、eserve）：為應(yīng)對未籌劃但有也許需要的項目范疇和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算。管理儲藏不是項目成本基線的一部分。估算、量級估算（生命期初期階段）、預(yù)算估算（項目籌劃階段初期）、擬定性估算（項目籌劃階段后期）估算的措施有：類此估算、參數(shù)估算、自下而上的估算、竣工預(yù)算（BAC）、竣工估算（EAC）、竣工尚需估算（ETC）。成本基準(zhǔn)（Cost Baseline）：準(zhǔn)時段估算的成本的累加，一般以S曲線形式顯示。與掙值分析有關(guān)的概念EV、PV、AC、CV、SV、CPI、SPI、TCPI（表達剩余預(yù)算每單位成本所相應(yīng)的工作價值）。要熟悉各個公式。成本基準(zhǔn)是成本預(yù)算過程的重要交付物。進度滯后時間=目前時間

36、-目前時間*SPI。TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)。成本估算成本估算除對完畢項目各項活動所必需的多種資源的成本做出近似的估算外，還要對完畢整個項目所需的總成本有一種近似的估算。成本預(yù)算將成本估算分派到各項具體活動上，以制定項目成本的控制原則。成本基線是成本預(yù)算階段的產(chǎn)物。成本控制盡量使項目的實際成本控制在籌劃和預(yù)算范疇內(nèi)的管理過程。項目成本控制的重要內(nèi)容。例題：項目經(jīng)理估算一項目要花14周時間，成本￥60,000。在簽合同文獻時，客戶規(guī)定延期竣工補償￥2,000，項目工期的最大也許的趕工時間是4周，附加成本$9,000。假定成本是重要的衡量原則，項目經(jīng)理要做出決策，什么是預(yù)期

37、的項目成本？項目質(zhì)量管理為保證項目可以滿足質(zhì)量規(guī)定所需的多種過程就構(gòu)成了項目質(zhì)量管理知識域。掌握質(zhì)量和質(zhì)量管理的基本概念，理解某些背景知識如發(fā)展史，戴明等專家及其主張。掌握項目質(zhì)量管理的編制質(zhì)量籌劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制過程。掌握質(zhì)量成本的概念。掌握某些基本的記錄概念，理解質(zhì)量工具的應(yīng)用。掌握質(zhì)量控制波及的多種工具和技術(shù)如帕累托圖、因果圖、流程圖和控制圖等，并且應(yīng)掌握IT項目質(zhì)量管理的某些技術(shù)、措施和工具。概念和交付物質(zhì)量（Quality）：一組固有特性滿足需求的限度。質(zhì)量管理：擬定質(zhì)量方針、目的和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量籌劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保障和質(zhì)量改善，使質(zhì)量得以實現(xiàn)的所有管理活動。

38、質(zhì)量成本（Cost of Quality）：是指為了達到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進行的這些所有質(zhì)量工作所發(fā)生的所有成本。為保證與規(guī)定一致而做的所有質(zhì)量工作的成本叫做一致成本，由于不符合規(guī)定所引起的所有質(zhì)量工作的成本叫做不一致成本。質(zhì)量成本是質(zhì)量規(guī)劃過程的一種工具和技術(shù)，這是內(nèi)部故障成本。避免（把錯誤排除在過程之外）和檢查（把錯誤排除在達到客戶之前）。特殊抽樣（成果符合不符合）和變量抽樣（成果是在測量符合限度的持續(xù)坐標(biāo)系表達）。特殊因素（引起異常事件）和隨機因素（引起正常過程偏差）。質(zhì)量管理的術(shù)語。項目質(zhì)量管理：項目管理的一項內(nèi)容，涉及保證項目滿足其承當(dāng)?shù)囊?guī)定所需要的過程，由質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制

39、過程構(gòu)成。有關(guān)質(zhì)量管理工具的概念基準(zhǔn)比較分析法：一種用于質(zhì)量改善的技術(shù)，將具體項目過程或產(chǎn)品特性與那些在項目執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的其她項目或產(chǎn)品的相應(yīng)特性進行比較，從而增進質(zhì)量改善?？刂茍D（Control Chart）：一種過程在多種時間段內(nèi)參照監(jiān)理的控制界線進行檢查，所得成果的圖形表達?？刂茍D擬定過程與否處在控制中，與否需要調(diào)節(jié)。魚刺圖（Fish bone Diagrams）：一種查找質(zhì)量問題所有也許因素的圖形措施，又稱石川圖、因果圖。流程圖（Flow Charts）：反映一種系統(tǒng)各個要素互相聯(lián)系的圖。流程圖可用來查找一種流程中究竟是哪些環(huán)節(jié)出了質(zhì)量問題。帕累托圖（Pareto Diagram

40、）：一種直方圖，按事件發(fā)生的頻率由大到小排序，顯示每個擬定因素產(chǎn)生多少成果。作為質(zhì)量控制工具，帕累托圖用來擬定產(chǎn)生質(zhì)量問題的重要因素或核心因素，這就是帕累托分析。單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、顧客驗收測試。交付物交付物為項目質(zhì)量管理籌劃。制定質(zhì)量管理籌劃在進行質(zhì)量籌劃編制的時候，可以使用的重要措施有：成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、實驗設(shè)計和質(zhì)量成本等措施。因果分析、質(zhì)量檢查單是質(zhì)量控制所用的工具和技術(shù)。項目質(zhì)量管理過程涉及質(zhì)量籌劃編制、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制等三個過程。質(zhì)量保證過程的輸入涉及：質(zhì)量管理籌劃、質(zhì)量度量原則、過程改善籌劃、工作績效信息、變更祈求和質(zhì)量控制測量。質(zhì)量保證（QA）質(zhì)量保證過程和

41、籌劃。一般來說項目的質(zhì)量保證活動可以初步劃分為“產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證”和“管理過程的質(zhì)量保證”兩部分。質(zhì)量控制（QC）質(zhì)量控制（QC）就是項目管理組的人員采用有效措施，監(jiān)督項目的具體實行成果，判斷它們與否符合有關(guān)的項目質(zhì)量原則，并擬定消除產(chǎn)生不良成果因素的途徑。項目質(zhì)量控制設(shè)計的活動涉及：通過度量來獲得項目質(zhì)量的實際狀態(tài)。將項目質(zhì)量的實際值和質(zhì)量原則進行比較。辨認項目的質(zhì)量偏差并確認問題。對項目質(zhì)量因素進行分析，采用糾正措施來消除偏差。七種質(zhì)量控制工具：直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、散點圖、核對表和趨勢分析等，此外在項目質(zhì)量管理中，還用到檢查、記錄分析等措施。在IT項目中，常用的質(zhì)量控

42、制的工具與技術(shù)有測試和評審。有關(guān)論述風(fēng)險評估模型（RAM）2.例題：某過程特性的真實（總體）均值150和真實（總體）原則差20，從這個過程中抽樣25項。樣品的原則差是4.0。（已知總體原則差和樣本個體，那么樣本原則差與總體均值無關(guān)。樣本原則差=總體原則差/樣本抽樣數(shù)=20/5=4.0）3.屬性抽樣和變量取樣（屬性取樣與適應(yīng)性有關(guān)，如與否符合，而變量取樣與適應(yīng)的限度有關(guān)，如符合的限度）4.減少質(zhì)量控制成本的措施之一是實行全過程檢查。項目人力資源管理項目人力資源管理過程涉及人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)和項目團隊的管理。基本概念與術(shù)語組織構(gòu)造圖（最常用的有層次構(gòu)造圖、矩陣圖、文本格式的角

43、色描述等三種）；任務(wù)分派矩陣（責(zé)任分派矩陣RAM，被用來表達需要完畢的工作和團隊成員之間的聯(lián)系）；組織分解構(gòu)造（OBS，將工作包與各部門聯(lián)系起來的一種矩陣形式）；鼓勵理論馬斯洛的需求層次理論（金字塔式構(gòu)造，人們的行為是由某些列需求引導(dǎo)或激發(fā)的）；赫茨伯格的鼓勵理論（保健理論、衛(wèi)生理論）；麥格雷戈的XY理論；維克托的盼望理論；有關(guān)論述虛擬團隊可以被定義為一群有共同目的、履行各自職責(zé)但是很少有時間或者沒有時間面對面開會的人員。責(zé)任分派矩陣也應(yīng)涉及虛擬團隊成員。組建項目團隊的工具和技術(shù)涉及：事先分派、談判、采購和虛擬團隊。項目團隊建設(shè)活動的也許形式和應(yīng)用有：通用管理技能、培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、基本規(guī)章

44、制度（共同的行為準(zhǔn)則）、同地辦公、獎勵與表揚。集中辦公也叫同地辦公，項目指揮部（WAR OFFICE）或項目管理辦公室屬于集中辦公形式的一種。項目團隊建設(shè)的4個階段：形成期、震蕩期、正規(guī)期、體現(xiàn)期。職責(zé)分派屬于人力資源籌劃編制過程要完畢的工作，不屬于團隊建設(shè)范疇。管理項目過程中，重要的沖突有七種：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個人沖突。沖突的管理措施有：解決問題、妥協(xié)、求同存異、撤退、強制。項目團隊管理的工具及技術(shù)涉及：觀測和對話；項目績效評估；沖突管理；問題日記。對團隊成員的績效評估由項目經(jīng)理來進行而不是去收集。為保證項目成功啟動，第一步應(yīng)當(dāng)召開一種項目啟動會議，而不是準(zhǔn)備一

45、份責(zé)任分派矩陣，這是籌劃的事情。項目啟動會議也叫動工會議，該會議的主題涉及宣布項目章程。今早開始是項目團隊建設(shè)首要考慮的事情。而不是績效鑒定，這屬于團隊管理的范疇。項目溝通管理項目溝通管理過程涉及溝通籌劃、信息發(fā)送、績效報告、項目干系人管理等。交付物溝通管理籌劃；績效報告。有關(guān)論述溝通規(guī)劃的核心之一是對項目干系人進行分析。在項目的溝通中，最核心的因素是項目經(jīng)理，由于她是信息的收集者、加工者、發(fā)送者，是項目溝通的中樞，是溝通的核心因素?？冃蟾嫔婕埃籂顟B(tài)報告（項目目前狀況）、進展報告（描述項目小組已完畢的工作）、預(yù)測（對將來項目的狀態(tài)和進展作出估計）。項目文檔應(yīng)發(fā)送給溝通管理籌劃中規(guī)定的人員，而

46、不是所有干系人。3個最需要談判技巧的情形是：運用分包商、制定項目范疇報告和在項目運作起來后管理變更。有索引的項目文獻最有用。在行政收尾階段，項目的產(chǎn)出需要以正式的形式進行接受。項目合同管理項目合同按范疇分為總承包合同、單項項目承包合同和分包合同；按付款方式劃分為固定總價合同、成本補償合同和單價合同（工時和材料）。其中固定總價合同買方承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險最小。合同變更控制系統(tǒng)涉及文書記錄工作、跟蹤系統(tǒng)、爭端解決程序和授權(quán)變更所需的批準(zhǔn)級別。商場有獎銷售屬于要約（立即生效）。索賠是承建單位提出的，反之稱為反索賠。索賠的目的分為工期索賠和費用索賠。按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分為工程索賠和商務(wù)索賠，按索賠的解決方式分為單

47、項索賠和總索賠。索賠程序中的28天。項目采購管理項目采購管理過程涉及：編制采購籌劃、編制詢價籌劃、詢價（招標(biāo)）、供方選擇、合同管理和合同收尾。有關(guān)論述當(dāng)一種項目技術(shù)能力匱乏時，組織一般會外購產(chǎn)品或服務(wù)。采購籌劃編制完畢時，工作闡明書也應(yīng)編制完畢。自制或外購的決定需要考慮直接成本和間接成本。編制采購籌劃的輸入為項目范疇闡明書、產(chǎn)品闡明書和市場約束條件。輸出成果為工作闡明書和采購管理籌劃。篩選系統(tǒng)涉及為一種或多種評價原則建立最低資格規(guī)定，實際篩選操作中也也許同步采用加權(quán)系統(tǒng)和獨立估算。招標(biāo)方式重要分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)。復(fù)雜的合同談判應(yīng)當(dāng)作為一種具有特定輸入輸出的獨立過程來解決。合同收尾的工作：進

48、行產(chǎn)品審核以確認與否所有工作都對的圓滿地完畢（產(chǎn)品驗收）；通過管理活動來更新記錄以反映最后成果；將信息存檔以備將來使用。采購審計是對采購過程進行評審，它的目的是找出采購過程中的成功和失敗之處，以保證審計成果用于本項目或其她項目，也有助于積累組織過程資產(chǎn)、改善工作質(zhì)量。合用于采購的正式的和非正式的政策是組織過程資產(chǎn)的一部分。文檔與配備管理配備庫的種類：動態(tài)庫（開發(fā)庫）、受控庫和產(chǎn)品庫。需求闡明書既屬于開發(fā)文檔又屬于顧客文檔。配備管理的流程：制定配備管理籌劃；擬定配備標(biāo)記規(guī)則；實行變更控制；報告配備狀態(tài)；進行配備審核；進行版本管理和發(fā)行管理。項目變更管理項目變更管理涉及合同變更管理、整體變更管理和

49、配備管理。信息系統(tǒng)安全管理看書。項目風(fēng)險管理概念、術(shù)語和交付物風(fēng)險（Risk）分為機會和威脅。風(fēng)險的屬性：隨機性、相對性和可變性。風(fēng)險成本是指風(fēng)險事件導(dǎo)致的損失或減少的收益以及為了避免風(fēng)險采用避免措施而支付的費用。項目主體承當(dāng)?shù)臑閭€體承當(dāng)成本，其她方面承當(dāng)?shù)牟糠譃樯鐣挟?dāng)成本。風(fēng)險應(yīng)對措施：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。風(fēng)險管理籌劃的內(nèi)容：描述在項目中如何組織和執(zhí)行風(fēng)險管理，作為項目管理籌劃的一種分籌劃，它涉及：措施論。定義實行風(fēng)險管理的措施、工具和可用的數(shù)據(jù)。角色和職責(zé)。預(yù)算。為風(fēng)險管理分派資源并估計成本以便涉及到項目成本基線中。指定期間表。風(fēng)險類別。風(fēng)險概率和影響力的定義。概率及影響矩陣。已修訂

50、的項目干系人對風(fēng)險的容忍度。報告的格式。跟蹤。編制風(fēng)險管理籌劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則費。事前編制風(fēng)險管理籌劃可覺得風(fēng)險管理提供方向并減少風(fēng)險帶來的損失。風(fēng)險辨認擬定何種風(fēng)險也許會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特性形成文檔。風(fēng)險辨認的重要內(nèi)容如下：辨認并擬定項目有哪些潛在風(fēng)險。辨認引起這些風(fēng)險的重要因素。辨認項目風(fēng)險也許引起的后果。風(fēng)險定性分析定性分析涉及對已辨認的風(fēng)險進行優(yōu)先排序，以進行風(fēng)險量化分析或指定風(fēng)險應(yīng)對措施。風(fēng)險定性分析是通過對風(fēng)險的發(fā)生概率以及影響限度的綜合評估來擬定其優(yōu)先級的。風(fēng)險的定性分析的輸入是風(fēng)險管理籌劃及風(fēng)險辨認過程的輸出。風(fēng)險定性分析時，常會使用的技術(shù)與工具涉及：風(fēng)險概率及

51、影響；概率及影響矩陣；風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估；風(fēng)險種類；風(fēng)險緊急度評估。風(fēng)險定量分析時，常常會使用的技術(shù)和工具涉及：數(shù)據(jù)收集和表達技術(shù)（涉及風(fēng)險信息訪談、概率分布和專家判斷）；定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)（涉及敏捷度分析、盼望貨幣值分析、決策樹分析和建模仿真）。風(fēng)險定量分析究竟采用定量的還是定性的風(fēng)險分析取決于實際進度和預(yù)算狀況。定量風(fēng)險分析的成果是制定風(fēng)險應(yīng)對措施的前提。風(fēng)險應(yīng)對應(yīng)把應(yīng)對風(fēng)險所需要成本與措施加入項目預(yù)算和進度中。風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控是項目整個生命期的一種持續(xù)進行的過程。有關(guān)論述采用先進技術(shù)開發(fā)目前尚無顧客真正需要的產(chǎn)品或系統(tǒng)更多的是屬于市場風(fēng)險而不是技術(shù)風(fēng)險。精確和無偏頗的數(shù)據(jù)是量化風(fēng)險分析

52、的基本規(guī)定?？梢酝ㄟ^風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估來檢查人們對風(fēng)險的理解限度。某項目經(jīng)理剛剛完畢了項目的風(fēng)險應(yīng)對籌劃，那么風(fēng)險管理的下一步措施應(yīng)當(dāng)是在工作分解構(gòu)造（WBS）上增長任務(wù)。進行風(fēng)險監(jiān)控一般會進行預(yù)留管理。風(fēng)險審計用來檢查風(fēng)險應(yīng)對措施和風(fēng)險管理籌劃的有效性。風(fēng)險監(jiān)控的成果之一是“建議的糾正措施”，該措施涉及應(yīng)急籌劃和權(quán)變措施，后者是應(yīng)對先前未曾浮現(xiàn)的風(fēng)險的。項目收尾管理項目收尾的具體內(nèi)容重要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。知識產(chǎn)權(quán)管理財產(chǎn)有三類：動產(chǎn)、不動產(chǎn)和知識財產(chǎn)?？磿７煞ㄒ?guī)和原則規(guī)范合同管理中的成本比例加成啥意思？發(fā)盤的概念？頭腦風(fēng)暴？案例分析【試題闡明】老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目

53、經(jīng)理，她身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通局限性，老張非常但愿可以通過自己的努力來改善這一狀況。因此她規(guī)定項目成員無論如每周必須準(zhǔn)時參與理睬并發(fā)言。但對例會具體應(yīng)如何進行，老張卻不懂得如何規(guī)定，不久項目構(gòu)成員開始抱怨例會目的不明確，時間太長，效率太低，缺少效果等等，并且由于在例會上意見相左，諸多成員開始互相爭執(zhí)，甚至影響了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲馈?.針對上述狀況，請分析問題產(chǎn)生的也許因素。2.針對上述狀況，你覺得應(yīng)當(dāng)怎么樣提高項目例會的效率。3.針對上述狀況，你覺得除了項目例會之外，老張還可以采用哪些措施來增進有效的溝通。答案：1.（1）缺少對項目成員的溝通需求和溝通風(fēng)格

54、的分析。 （2）缺少完整的會議規(guī)程，會議目的，議程，職責(zé)不清，缺少控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺少效果。 （3）會議沒有產(chǎn)生記錄。 （4）會議沒有引起相應(yīng)的行動。 （5）溝通方式單一。 （6）沒有進行沖突管理。2.（1）事先制定一種例會制度。 （2）放棄可開可不開的會議。 （3）明確會議的目的和盼望成果。 （4）發(fā)布會議告知。 （5）在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。 （6）可以借助視頻設(shè)備。 （7）明確會議規(guī)則。3.（1）一方面對項目成員進行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。 （2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)立不同的溝通方式。 （3）除了項目例會之外，可以通過電話，電子郵件，項目管理軟件

55、，OA軟件等工具進行溝通。 （4）正式溝通的成果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負責(zé)貫徹。 （5）可以引入某些原則的溝通摸板。 （6）在項目組內(nèi)培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理。【試題闡明】在一種正在實行的系統(tǒng)集成項目中浮現(xiàn)下述狀況：一種系統(tǒng)的顧客向系統(tǒng)她結(jié)識的一種開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表達但愿可以修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請回答如下問題：問題一、闡明上述狀況中存在哪些問題？問題二、闡明上述狀況會導(dǎo)致什么樣的成果？問題三、闡明配備管理中完整的變更解決流程。問題解答：問題一、上述狀況中存在的問題：1、對顧客的規(guī)定未進行記錄，2、

56、對變更祈求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)，3、在修改正程中沒有注意進行版本管理4、修改完畢后未進行驗證5、修改的內(nèi)容未與項目干系人進行溝通問題二、上述狀況會導(dǎo)致的成果：1、缺少對變更祈求的分析也許會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作浮現(xiàn)欠缺，與其她工作不始終等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響，2、缺少對變更祈求的記錄也許會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化時去把握，3、在修改正程中不注意版本管理，一方面也許會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進行復(fù)原，導(dǎo)致成本損耗和進度遲延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的，4、修改完畢后不進行驗證則難以確認變更與否正的確施，為

57、變更付出的工作量也無法得到承認5、未與項目干系人進行溝通也許導(dǎo)致項目干系人之間的工作浮現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量問題三、配備管理中完整的變更解決流程：1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項，2、變更評估，對變更的影響范疇、嚴重限度、經(jīng)濟和技術(shù)可行性方面進行評估。3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定與否實行變更4、變更實行，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實行變更，5、變更驗證，由配備管理人員或者受到變更影響的人對變更成果進行評價，擬定變更成果和預(yù)期相符，有關(guān)內(nèi)容進行了更新，符合版本管理的規(guī)定，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容告知也許會受到影響的人員，并將變更記

58、錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初是記錄也應(yīng)予以保存?！驹囶}闡明】王先生是負責(zé)某行業(yè)一種系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同步兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項目的失控。請回答問題：請分析軟件子項目失控的因素。王先生應(yīng)當(dāng)如何做才干讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控?概述典型的項目集成團隊的角色構(gòu)成，論述在組建項目團隊，建設(shè)項目團隊和管理項目團隊所需的活動。問題答案：一、1、小張缺少足夠的項目管理經(jīng)驗和能力2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼3、小張沒有進入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目

59、的管理4、高檔項目經(jīng)理王先生對小張的工作缺少事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督二、1、事先要制定崗位的規(guī)定，職責(zé)和選人的原則，并選擇合適的人選2、高檔項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進行全面的估算，如果小張的工作的確負荷過重，需要找人代體小張正在從事的技術(shù)工作，解決負載平衡問題3、要事前溝通，對小張明確規(guī)定，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色4、上級應(yīng)當(dāng)平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控一）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下1、管理類崗位：項目經(jīng)理2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實行人員3、行業(yè)專家4、增援類：文檔管理員、秘書二）1、組建項目團隊，明確責(zé)任，制定責(zé)任分派矩

60、陣，制定組織構(gòu)造圖和職位描述2、建設(shè)項目團隊提高項目團隊的個人績效提高項目團隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合伙提高工作效率3、管理項目團隊跟蹤個人和團隊的執(zhí)行狀況、提供反饋協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目的進度項目管理團隊還必須注意團隊的行為，管理沖突，解決問題評估團隊成員的績效【試題闡明】公司某項目的重要工作已經(jīng)基本完畢,經(jīng)核對項目的未完畢項目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了.在驗收過程中老劉提出了某些小問題,項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團隊不久妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題是互不斷.時間以超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出某些小問題,而有些問題都是客戶