選擇KPI指標三種方式課件

1、選擇KPI指標三種方式選擇KPI指標三種方式KPI指標體系建立以后，我們可以發(fā)現這些指標是非常多的，得出的一套指標涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯的太多，主管們是根本不可能對于這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI指標進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標：標桿基準法成功關鍵分析法策略目標分解法KPI指標體系建立以后，我們可以發(fā)現這些指標是非常多的，得出標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，

2、分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數據（如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等），確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。差異指標X標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企標桿基準的分類；標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對象劃分。按照特性可以分為三類：1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略

3、標準；產品標準、職能標準、最佳實踐標準等）；2）管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產作業(yè)等）；3）跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本標準等）。按照標桿參照的對象分為三類：1）個體行為標桿；2）流程標桿；3）系統(tǒng)標桿。標桿基準法標桿基準的分類；標桿基準法標桿基準法標桿基準法選擇指標的基本程序；A、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；B、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架；C、深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），

4、總結其成功的關鍵要領；D、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。標桿基準法標桿基準法選擇指標的基本程序；成功關鍵分析法關鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點，并對于企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，對這些要素進行量化考核與分析，細分為各項KPI指標關鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素

5、2關鍵成功要素2關鍵成功要素3關鍵成功要素4KPI指標X成功關鍵分析法關鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵通過成功關鍵分析法選擇KPI指標，分為三個步驟：1）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關鍵要素，確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現的目標。涉及三方面的問題：這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；面向未來，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標追求是什么，未來要成功的關鍵究竟是什么。2）、進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們

6、提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化；3）、確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標。成功關鍵分析法指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性：考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。通過成功關鍵分析法選擇KPI指標，分為三個步驟：成功關鍵分析成功關鍵分析法案例分析XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各分公司進行考核。步驟1、KP

7、I維度分析在選擇分公司KPI指標的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析，關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現的重要保證，而這些關鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關鍵績效領域。企業(yè)要想達成組織目標，必須把在這些關鍵領域保持較高的水平。經過我們與該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項：市場領先，客戶服務，利潤要增長，組織建設客戶服務市場領先組織建設利潤增長優(yōu)秀的分公司成功關鍵分析法案例分析XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各成功關鍵分析法步驟2、KPI要素解析成功關鍵確定后，我們進一步解析，

8、解決如下問題：每個維度的內容是什么？如何保證這些維度的目標能夠實現？每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什么？維度目標實現的標準是什么？我們將XX公司的四個KPI維度進行了進一步的解析市場領先客戶服務利潤增長組織建設應收賬款純利潤費用控制客戶資源管理客戶滿意人員紀律文化品牌影響力市場拓展力市場競爭力案例分析成功關鍵分析法步驟2、KPI要素解析我們將XX公司的四個KP成功關鍵分析法步驟3、選擇KPI指標要素進一步細化，就是KPI指標的設計和選擇了。選擇指標的時候有三個要求：有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，盡量避免憑感覺，主觀判

9、斷的影響；易測量，選擇考核、測算的數據資料能夠比較容易獲得，容易計算的指標來進行衡量。僅以市場領先維度的分解為例進行說明市場領先市場競爭力市場開拓能力品牌影響能力當前接待團次當前接待人次當前營業(yè)收入新客戶數量新業(yè)務營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性案例分析成功關鍵分析法步驟3、選擇KPI指標市場領先市場競爭力市場開成功關鍵分析法步驟4、匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表KPI維度KPI要素KPI指標市場領先市場競爭力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數量費用控制辦公費用業(yè)務招待費用純利潤純

10、利潤目標達成率組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度美團次客戶投訴數量客戶資源管理客戶檔案管理案例分析成功關鍵分析法步驟4、匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表成功關鍵分析法步驟5、二級KPI指標的建立在成功關鍵法中，二級KPI指標的建立方法和一級KPI指標的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。我們仍以XX旅游公司的計劃調度部門為例，進行說明計劃調度部成功關鍵分析計劃調度部KPI要素解析示例任務完成客戶服務高質量速遞指標1減少客戶投訴指標2避免調配錯誤指標3任務完成成本控制組織建設客戶服務優(yōu)秀的職能部門案

11、例分析成功關鍵分析法步驟5、二級KPI指標的建立在成功關鍵法中，二策略目標分解法策略目標分解法的基本程序：A、確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調整的，在不同的發(fā)展時期是有著不同的經營重點的?？蛻舨呗载攧詹呗赃\營策略員工管理策略經營重點戰(zhàn)略目標策略目標分解法策略目標分解法的基本程序：A、確定企業(yè)戰(zhàn)略客戶策略目標分解法的基本程序：B、業(yè)務價值樹分析業(yè)務重點是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略目標確定以后，我們就要

12、通過業(yè)務價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門總資產收益率銷售營業(yè)利潤率總資產周轉率流動資產周轉率銷售營業(yè)增長率銷售營業(yè)增長率總資產增長率應收賬款周轉率存貨周轉率策略目標分解法策略目標分解法的基本程序：B、業(yè)務價值樹分析總資產收益率銷售策略目標分解法的基本程序：C、關鍵驅動因素分析通常我們要進行兩個工作：進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，我們是

13、借用平衡記分卡的思想進行策略目標分解，來建立這種聯系。D、一級、二級KPI指標的確定,如圖企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵驅動因素分析一級、二級KPI指標確定策略目標分解法策略目標分解法的基本程序：C、關鍵驅動因素分析D、一級、二級案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個步驟：企業(yè)發(fā)展階段界定；影響戰(zhàn)略展開的因素分析；企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指

14、標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產品、市場狀況以及環(huán)境的不同應當有不同的戰(zhàn)略重點，因此企業(yè)在進行經營檢討時首先應當明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段類型定義發(fā)展階段是指有成熟的產品、成熟技術和較大市場空間，并已形成自己的營銷網絡和客戶，具備相當的生產能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是搶占市場機會，適度擴大生產能力，提高投資回報率。發(fā)育階段是指已掌握新技術，已具備將新技術轉化為有前途的產品或服務的能力與資格，但生產條件、相關技術、營銷網絡、客戶服務方式、內部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是加快技術創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉化，形成

15、創(chuàng)收能力。萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是技術積累、客戶滿意度。策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進行檢點，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)展階段。這個五個因素在具體的分析的時候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數據和相關產業(yè)、市場數據來進行對比分析。萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段產品成熟技術能力

16、市場空間投資回報策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。我們對G集團的五個公司進行了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標桿企業(yè)進行了對比經過對G集團各產業(yè)五因素檢點后，就可以明確各個產業(yè)的發(fā)展階段，我們以A公司為例繼續(xù)進行分析，經過數據分析，我們認為A公司的產品較成熟，從整個產業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產品的投資回報率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對手相比，A公司在技術能力、生產能力都是比較領先的，因此我們判斷G集團A公司

17、目前處于發(fā)展階段。應當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產能力，爭取進一步提高投資回報率。但是，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標制訂必須通過分析和論證才能確定。產品成熟度技術能力市場空間生產能力投資回報A公司較成熟強大強高B公司較成熟較強有限弱有限C公司較成熟較弱有限較強下降D公司較成熟弱較大有限較高E公司較成熟弱較大有限高策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定影響戰(zhàn)略展開的因素分析。對照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項，分別為：技術準備（

18、知識產權的擁有、技術的先進性和超前性）產品準備（產品的市場需求、市場空間、產品的利潤空間等）人才準備（技術人才、管理人才、營銷人才的儲備）生產準備生產要素（原材料、設備、土地、廠房、人員、生產產品和技術等）的準備資金準備（場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等）策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定影響戰(zhàn)略展開的因素分析。我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的G集團A公司可能影響擴張戰(zhàn)略展開的因素進行分析，分析結果如下影響A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析同時對于

19、G集團A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進行檢點，以確定管理系統(tǒng)的重點和短板目標計劃控制改善技術準備明確強強強產品準備較明確強強強人才準備不明確較弱弱弱生產準備較明確強強強資金準備明確強較強弱技術準備產品準備人才準備生產準備資金準備A公司充分充分不充分較充分充分策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點。通過前面的分析，我門可以發(fā)現影響G集團A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是

20、人才準備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準備的目標上不明確，經過綜合分析，G集團A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標是比較抽象的，還必須通過業(yè)務價值樹分析，確定關鍵的財務指標對于企業(yè)的實際運營情況和業(yè)績進行衡量。策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法B、影響戰(zhàn)略展開的因素分析通過價值樹分解G集團A公司的價值體系，明確該公司最關鍵的財務價值驅動因素，并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關鍵財務指標總資產貢獻率凈資產收益率銷售營業(yè)利潤總資產

21、周轉率成本費用利潤率銷售完成存貨周轉銷售成本原料成本人工成本固定資產周轉資產策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法C、關鍵驅動因素分析關鍵驅動因素的分析，主要是指兩項工作：進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來，也就是根據平衡記分卡的原則進行策略目標分解。策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定

22、的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法C、關鍵驅動因素分析敏感性分析我們對于經過企業(yè)價值樹分析確定的關鍵財務指標進行敏感度的分析，通常是將一個指標定為可變指標，而其余指標視為不變的指標。當可變指標增加或減少某個固定的比率，而其它指標保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產貢獻率或凈資產收益率變化的程度來決定指標的重要程度策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法C、關鍵驅動因素分析敏感性分析對于G集團A公司的財務關鍵驅動因素進行敏感度分析后，我們發(fā)現凈資產收益率

23、的變化影響較大的指標有五項。但是，要完整的描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績改進狀況僅僅依靠作為后置指標的財務指標是遠遠不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財務指標與驅動性指標之間的聯系，通過對于后置指標和驅動指標的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實施過程的正確。為此，我們對平衡記分卡進行了適當的改造，依據平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關鍵驅動因素。財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善客戶的策略目標取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略目標完善產品質量，促進產品的更新換代學習與發(fā)展的策略目標人才隊伍的形成與

24、穩(wěn)定及人才素質的提高戰(zhàn)略獲得更多的發(fā)展機會和人才策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法C、關鍵驅動因素分析通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，我們從四個方面確定戰(zhàn)略的關鍵驅動因素，圍繞關鍵驅動因素明確四個策略目標。這些策略目標作為一體化系統(tǒng)，具有內在邏輯結構因果關系鏈。戰(zhàn)略目標獲得更多的發(fā)展機會和人才財務策略目標收入的增長與收入結構的改善客戶策略目標取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略目標完善產品質量，促進產品的更新換代員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高后

25、置前行策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法D、一級、二級KPI指標的確定通過企業(yè)業(yè)務價值樹確定的關鍵指標僅僅是財務指標，它所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值，是對企業(yè)過去經營情況的評價。缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只能度量產出績效，不能度量績效驅動因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動。信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基

26、于顧客的流程運作的轉變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平。產品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用。當企業(yè)面臨這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現的關鍵驅動因素，通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，并將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部經營、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通

27、過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法D、一級、二級KPI指標的確定資產回報率營業(yè)開支營業(yè)收入顧客滿意按時交貨更短的運轉周期過程質量更低返工員工技能員工士氣員工建議財務顧客內部業(yè)務員工管理后置前行策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體

28、辦法D、一級、二級KPI指標的確定根據上述的方法，我們最終確定G集團A公司的一級KPI指標財務策略目標收入的增長與收入結構的改善客戶策略目標取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略目標完善產品質量，促進產品的更新員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高實現銷售額、實現利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產品銷售比率研發(fā)銷售比員工流失率、員工滿意度、新技術收益率財務指標顧客指標內部業(yè)務指標員工管理指標連續(xù)體滯后先行策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講

29、解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法D、一級、二級KPI指標的確定一級KPI指標的進一步分解公司一級KPI指標體現建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI指標體系。在分解時，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標。在部門策略目標的制訂過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析部門職責定位部門工作目標外部分析市場機會威脅內部分析強項弱勢部門策略目標確定策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A

30、公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦法D、一級、二級KPI指標的確定部門KPI指標的來源：企業(yè)一級KPI指標落實；部門策略目標分解確定出的KPI指標。企業(yè)戰(zhàn)略目標年度經營重點一級KPI指標一級KPI指標直接落實的二級KPI指標企業(yè)策略目標分解企業(yè)財務策略目標企業(yè)客戶策略目標員工管理策略目標企業(yè)內部運營策略目標部門策略目標分解部門財務策略目標部門客戶策略目標部門員工管理策略目標部門內部運營策略目標響應策略目標的二級KPI指標部門SWOT分析策略目標分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇KPI指標的具體辦