B如何打造企業(yè)極速供應鏈

1、 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word第一講 供給鏈介紹上供給鏈的根本理論供給鏈是近幾年來備受企業(yè)家關注的一個管理概念和內容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關注和研究、討論，使得大家普遍認為它是一個很抽象的、學術性的課題。而實際上，供給鏈所指內容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應該歸結為一類管理經驗，只是在不同的產業(yè)及行業(yè)中有不同的重點而已。1.供給鏈的定義在經濟市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產業(yè)之間、相關企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關系是客觀存在的，它反映了產業(yè)關聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關系，這種關系

2、主要表現(xiàn)為供需關系，而由供需關系連接起來的網(wǎng)絡結構那么被稱為供給鏈Supply chain。在我國國家標準?物流術語?中對供給鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或效勞提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。其根本含義如下： 供給鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供給商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身； 供給鏈涵蓋了從供給商的供給商到客戶的客戶之間，有關最終產品或效勞的形成和交付的一切業(yè)務活動； 在供給鏈活動中，反映了不同經營主體間的合作、競爭和利益關系； 表達客戶價值鏈增值是供給鏈運作的意義所在。2.供給鏈存在的意義今天的很多企業(yè)已經將它們最為關注的焦點轉移

3、到了“如何去了解企業(yè)的一個消費者、“是什么樣的消費者會購置企業(yè)的產品以及“為什么這些消費者要購置這些產品等問題上。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉變?yōu)橐环N產品或效勞來提供給消費者的過程的思考。事實上，供給鏈存在的最主要的目的就在于連接 “企業(yè)的idea和“消費者，詳見圖1-1。圖1-1 連接idea與消費者的供給鏈供給鏈管理的根本理論 在了解了有關供給鏈的根底知識之后，我們來看看供給鏈管理的根本理論。一供給鏈管理的概念供給鏈管理也叫價值鏈管理Value Added Chain Management或需求鏈管理Demand Chain Management，是美國管理學會于20

4、世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的開展和社會生產極大復雜化的需要，從生產實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產組織管理模式。1.現(xiàn)代供給鏈管理的根本含義現(xiàn)代供給鏈管理是運用信息技術，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供給商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高了供給鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿足效勞水平要求的同時，為了使系統(tǒng)本錢到達最低而采用的將供給商、制造商、銷售商、物流效勞商到最終用戶結成網(wǎng)鏈一體化來組織產品的開發(fā)、生產與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。2.供給鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供給鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在

5、很大的不同，具體表現(xiàn)為： 傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供給鏈管理那么需要分析研究在產品滿足顧客需求的過程中對本錢有影響的所有機構，包括供給商、制造商、倉庫、運輸、零售商以及供給商的供給商和顧客。 傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或本錢最低；而供給鏈管理的目的在于追求整個供給鏈系統(tǒng)的效率和經濟性，使系統(tǒng)總本錢包括采購本錢、加工本錢、庫存本錢、運輸配送本錢、銷售本錢等到達最小即整體績效最大化。二供給鏈管理的內容圖1-1除了反映出了供給鏈存在的意義之外，還反映出了供給鏈管理的根本內容，具體包括：1.產品設計環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過供給鏈的構

6、建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉變?yōu)橐粋€具體的產品；那么，自然首先會涉及到對于產品設計和研發(fā)的管理，以期將這個設計轉變?yōu)橐粋€可以適合非常多的不同消費者來使用的產品。2.市場環(huán)節(jié)的管理有了產品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個產品到底適合什么樣的客戶以及這個市場的需求到底有多大。換言之，供給鏈管理的第二局部就在于對整個市場的管理，包括對市場的預測、庫存管理、生產方案可能要進行的外包管理等。在這個局部，最重要的是對供給鏈的方案，即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產多少，或者希望合作伙伴幫助其生產多少。3.生產制造環(huán)節(jié)的管

7、理 供給鏈管理的第三個局部，就是當企業(yè)決定開始生產這個產品的時候，對生產制造環(huán)節(jié)的管理。這個局部最重要的是品質管理，包括從進料開始到車間的管理、庫存管理以及物流管理等等。4.銷售環(huán)節(jié)的管理供給鏈管理在第三個階段并沒有結束，相反地，對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供給鏈才剛剛開始。這就是供給鏈管理的第四局部銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關注的內容有： 其渠道的構建以及渠道形態(tài)； 產品售后及維修效勞； 從事以客戶為導向的營銷，開展客戶關系管理。三供給鏈管理的兩種根本流程模式基于流程的運作是對客戶訂單的響應還是對客戶訂單的期望，供給鏈管理可以分為“推式和“拉式兩種根本模式。1.推式管理模式

8、推式管理模式是從預測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預測。其根本流程如圖1-2所示：圖1-2 推式管理模式示意圖推式管理模式的特點與缺陷如表1-1所示：表11 推式供給鏈的特點與缺陷特 點缺 陷適應于需求相對穩(wěn)定的產品；適合規(guī)模生產；生產效率高。相對較長的提前期；響應能力較弱；容易導致較高的在制品庫存。2.拉式管理模式拉式管理模式是從響應客戶訂單開始，在運作時需求是確定并的。其根本流程如圖1-3所示：圖1-3 拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點與缺陷如表1-2所示：表1-2 拉式供給鏈的特點與缺陷特 點缺 陷相對較短的提前期；響應能力強，能夠快速反響；較低的庫存本錢；能夠減少需求

9、的不確定性。對供給鏈的效率依賴程度高，實施困難；生產效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經濟。【自檢1-1】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推式和“拉式兩種供給鏈管理模式。請根據(jù)您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供給鏈的特點。_ HYPERLINK 見參考答案11在上一講中了解了有關供給鏈及供給鏈管理的根底理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供給鏈在不同行業(yè)中的特點。紡織行業(yè)供給鏈的探討紡織行業(yè)的供給鏈，對供給鏈管理研究和開展有著非常巨大的奉獻。正是因為美國紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內供給鏈的問題，才萌生了其后的供給鏈管理的課

10、題。1.傳統(tǒng)的形式當時，美國的紡織業(yè)供給鏈的形式如圖2-1所示：圖21 美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供給鏈示意圖【圖解】在這個圖中，清楚地顯示出在當時現(xiàn)在的情形也根本類似紡織行業(yè)中將原材料生產成為成衣的過程要經過四類企業(yè)：Fiber Suppliers：化纖、棉花、絲綢等原材料供給商，它位于供給鏈的最上游；Textile Makers：紡織廠，進行紡布、攬布、織布等等工作；Apparel Makers：成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers：零售商，即服飾店或者賣場，供給消費者挑選購置。2.存在的問題在圖2-1中，還顯示了一個非常重要的數(shù)字58.5，它代表從原材料供給開始，經過這四類的企業(yè)到最后

11、做成衣服賣給客戶所要花的時間。需要特別注意的是，這個數(shù)字的單位不是“天，而是“周，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時間，由此可見當時紡織行業(yè)供給鏈的長度。供給鏈過長，會帶來如下的問題： 庫存過多如此長的供給鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金，但是它缺乏流動性只有通過轉變?yōu)樽罱K產品并銷售出去才能轉化為現(xiàn)金。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。 對市場的反響能力差在紡織行業(yè)中，市場永遠是波動的，消費者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣的供給鏈中，企業(yè)進行預測的提前期必須很長，即必須提前一年的時間來根據(jù)消費者的喜好預測所生產的產品和產量。一旦預測錯誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)

12、將全部失誤，而這個時候想再進行修改已經為時過晚了。3.解決方案很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供給鏈是非常缺乏效率的。要對這樣的供給鏈進行改造，需要把握住“快速反響的要點，即盡可能地提高對市場的反響速度。PC、IC及LCD行業(yè)供給鏈的探討上接下來，我們來看一看PC、ICIntegrated Circuit集成電路以及LCDLiquid Crystal Display液晶顯示器等行業(yè)的供給鏈，它們之間存在著一定的共性。一計算機制造行業(yè)供給鏈探討計算機行業(yè)的供給鏈，就不得不提到IBM。IBM創(chuàng)造了個人電腦，然而現(xiàn)在卻已經正式全部退出個人電腦的領域，這就充分說明它已經無法在這個領域與其對手來進行競爭，而根源就

13、在于IBM的供給鏈中缺乏某些方面的能力。1.計算機制造行業(yè)面臨的問題對于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完成的個人電腦運送到市場網(wǎng)點再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計算機制造行業(yè)的特點決定了其產品價格每天都在下滑，經過制作、組裝以及運送的過程之后，到達市場時很可能會發(fā)現(xiàn)產品的整個價值已經下跌了假設干個百分點。這對于行業(yè)內的企業(yè)而言是一個非常大的損失，也是該行業(yè)供給鏈需要面對的一個關鍵的問題。2.解決方案面對計算機制造行業(yè)供給鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運籌的解決方案，并成功地率領宏基在20世紀90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“

14、全球運籌，其核心思想在于生產制造計算機產品的工廠只負責加工關鍵零部件，而企業(yè)的假設干個市場據(jù)點那么負責在客戶真正下訂單的時候完成最后產品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式。戴爾公司的“全球運籌表達在完全以直銷的模式來進行銷售。換言之，戴爾公司實際上并不是一個計算機制造企業(yè)，而是一個供給鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供給鏈。二IC行業(yè)供給鏈接下來，我們再來看看另外一個開展非常快速的行業(yè)芯片制造業(yè)。1.行業(yè)特征 產成品不是最終產品與紡織和計算機制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產品，而是在做關鍵零部件。換言之，它面對的不是最終的消費者，

15、其產成品可以應用到其他很多最終產品的制造當中。 行業(yè)利潤率高芯片制造行業(yè)的利潤率非常高，可以到達50，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經提過的一個理論微笑曲線，即在一個產業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時上揚的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關鍵零部件，芯片就是一個非常重要的關鍵零部件；而另外一端那么是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應的利潤率是最低的。 屬于資本密集型產業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產業(yè)。一般而言

16、，投資直徑為12英寸的芯片晶圓制造廠，大概需要502.供給鏈的形式和重點芯片制造業(yè)的供給鏈如圖2-2所示，其重點在于： 垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個供給鏈中進行所謂垂直分工的一個行業(yè)，也就是說在這個行業(yè)中做一個產品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或者擅長的那一局部。 晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個行業(yè)供給鏈中垂直分工的一個局部。晶圓是指芯片的核心局部其原材料是硒，代工是指不由自己來生產而轉包給別人來完成。這種生產合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設計到生產制造一條龍的高投入的做法，而是將設計好的芯片交給別人去生產。 產能優(yōu)化產

17、能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供給鏈的重點。在這個行業(yè)中，資金都累積在所有的機器設備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機器設備的效能是至關重要的。圖2-2 芯片制造行業(yè)供給鏈第二講 供給鏈介紹下PC、IC及LCD行業(yè)供給鏈的探討下三LCD行業(yè)供給鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。1.行業(yè)特征與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產的也不是最終產品，而是應用于筆記本電腦、 、數(shù)碼相機以及電視等產品的一個非常關鍵的零部件。由于這些產品有著非常廣闊的市場前景，因此對液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。2.供給鏈的形式液晶顯示器制造業(yè)的供給

18、鏈比較復雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產品生產出來。盡管如此，還是可以從兩個局部來剖析這個供給鏈： 面板的生產Build-To-Forecast這個局部主要是生產固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產是一樣的。這個過程中，采用的是BuildToForecast方案生產的生產模式，即依據(jù)市場預測所確定的生產方案來進行批量生產。 組裝成為用于不同用途的零件Assemble-To-Order而后面一個局部那么是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個過程是以組裝業(yè)為主的，采用的是Assemble-To-Order接單生產的生產模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進行生產。正因為在液晶顯示

19、器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產形態(tài)，所以才會導致其供給鏈結構的相對復雜。典型的食品行業(yè)供給鏈與以上各個行業(yè)的供給鏈相比較，食品行業(yè)的供給鏈具有另外一些典型的特點。1.食品行業(yè)供給鏈的重點食品行業(yè)典型的供給鏈如圖2-3所示，其根本的流程為“原材料采購工廠加工倉庫存儲出貨批發(fā)商零售終端消費者。它也可以分割成為兩個局部： 制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。 銷售銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供給鏈管理的重點。因為，在這個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個市場。圖2-3 典型食品業(yè)供給鏈示意圖2.食品行業(yè)供給鏈的策略

20、圖2-4是娃哈哈供給鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個非常龐大的供給鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計的辦事處，層級分布的經銷商和批發(fā)商以及60多萬個零售店。其策略很簡單，即力圖確保其消費者在整個中國大陸任何一個地方產生對其產品的需求的時候，都可以隨時購置到這個產品。如此復雜的供給鏈為了實現(xiàn)覆蓋整個市場的目的，不得不在結構上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對市場的反響能力弱的問題，很難針對不同產品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一講中已經對典型的食品行業(yè)供給鏈進行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進一步地展開探

21、討。典范康師傅與統(tǒng)一的供給鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的開展歷程尤其值得一提。1.康師傅的“精耕通路策略方便面的市場需求是驚人的，并且這個市場還具有非常巨大的開展空間。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領域。在20*年，康師傅的營業(yè)額到達了200億元人民幣左右，如此好的經營業(yè)績與其采用“精耕通路的供給鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬返淖龇?，就是給其每一個零售點一個所謂的身份證，就好比一個門牌號碼，隨后安排其銷售人員分別負責假設干個零售點，并且規(guī)定他們對這些零售點每個禮

22、拜都進行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制的經銷模式?？祹煾档慕涗N形式如圖3-1所示。圖3-11康師傅的經銷形式之一圖3-12康師傅的經銷形式之二圖3-13康師傅的經銷形式之三2.統(tǒng)一的“分權式供給鏈管理與康師傅的供給鏈相比，統(tǒng)一的供給鏈那么有明顯的區(qū)別。前者比較偏向于 “集中式供給鏈，即整個供給鏈的管理、策略、制度確實定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于 “分權式供給鏈，即把全國劃分為很多大區(qū)，并進一步細分為子公司、分公司等等，然后完全授權給各地方去管理它們自己的供給鏈。其供給鏈模式如圖3-2所示。圖3-2 統(tǒng)一的供給鏈示意圖IT及家電等行業(yè)供給鏈的探討食品行業(yè)

23、的供給鏈是龐大而復雜的，而IT及家電行業(yè)的供給鏈那么與之完全不同；與食品行業(yè)供給鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對其供給鏈的長度和速度的訴求。1.共同的特點扁平化IT和家電行業(yè)的供給鏈有個共同的特點，即結構布局上的扁平化；與此同時，為了最大限度地減少產品生命周期內的價格損失，它們的供給鏈還強調非?？斓乃俣?。其供給鏈也可以分為兩大段，如圖3-3所示。圖3-3 IT、家電的供給鏈示意圖圖3-4 明基中國的供給鏈管理示意圖 生產制造IT和家電行業(yè)中，生產制造環(huán)節(jié)最關注的是產品的本錢和質量。因此，在整個的流程中，為了確保本錢最低和質量水平最高，其制造工廠都非常強調紀律。 銷售而在IT和家電行業(yè)的銷

24、售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關注的那么是在廣告、促銷以及產品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供給鏈的兩個局部中追求的目標不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會把其生產制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。2.IT行業(yè)的供給鏈范例明基中國明基中國的總部設在蘇州，有六個工廠在生產顯示器、 、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼相機以及投影儀等產品。其供給鏈分為兩大段，兩段期間特別強調速度，在國內比較大的城市根本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單詳見圖34。這其實就是我們所需要宣傳的“極速供給鏈管理，它能夠在無法準確預測市場變化

25、的情況下，確保與市場變化非常接近的反響速度。3.家電行業(yè)供給鏈管理整體解決方案圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供給鏈一個整體的解決方案，各個局部需要強調的重點如下： 客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應該最關注為客戶所提供的一些效勞，其中包括一系列的促銷手段。因為在IT和家電行業(yè)銷售產品依靠的是促銷員的工作，所以重點應該放在對促銷的管理上。 賣場在對賣場的管理工作中，應該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預測。圖35 IT和家電行業(yè)的供給鏈管理示意圖 企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進行管理。在工廠環(huán)節(jié)，那么需要依據(jù)JIT生產管理的原理，盡可能地縮短采購的時間，

26、從而與倉庫管理結合在一起，實施有效的物流管理。從汽車產業(yè)看極速供給鏈剛剛已經提到了所謂的極速供給鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中表達得淋漓盡致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所到達的速度是每102秒出產一臺汽車。為了到達如此高的一個生產速度，其供給鏈已經實現(xiàn)了同步化，即供給鏈上的各個環(huán)節(jié)步調是一致和協(xié)調的，整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了零庫存。圖2-4 “終端為王的娃哈哈供給鏈示意圖第三講 強化供給鏈管理的效益分析前幾講我們對供給鏈進行了一個根本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應該花大力氣來改善其供給鏈，而這個問題的實質就在于對供給鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進行分析。分析供給鏈管理效益的出發(fā)點對于各種類型的企業(yè)

27、而言，進行供給鏈管理所能產生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購本錢上。因此，對企業(yè)的采購本錢以及發(fā)生的各種費用進行結構性的比較和分析，應該作為理解實施供給鏈管理對企業(yè)提升效益產生巨大作用的出發(fā)點和著眼點。1.企業(yè)本錢的分析架構圖4-1所示的是美國對國內各企業(yè)的采購本錢所進行的一個結構分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購本錢在全部本錢支出中所占的比例。圖41 美國不同行業(yè)企業(yè)采購本錢結構分析【圖解】從上圖中可以得到以下的分析結果： = 1 * GB3 零售業(yè)企業(yè)中，采購本錢占到全部本錢支出的60%到85%。由此可見，整個零售業(yè)中采購本錢非常高，這與其“買進很多產品，然后再銷售給終端消費者

28、的運營模式是息息相關的。 = 2 * GB3 計算機制造業(yè)企業(yè)中，采購本錢占到全部本錢支出的60%到80%。 = 3 * GB3 消費電子產品制造業(yè)企業(yè)中，采購本錢占到全部本錢支出的50%到70%。這個行業(yè)有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經很少在做制造，大局部都在從事組裝業(yè)務，而將組裝出來的最終產品銷售給消費者。 = 4 * GB3 汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購本錢占到全部本錢支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產業(yè)。 = 5 * GB3 化工業(yè)企業(yè)中，采購本錢占到全部本錢支出的25%到50%。在這個行業(yè)的企業(yè)中，采購本錢與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內

29、容在內部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。 = 6 * GB3 效勞業(yè)企業(yè)中，采購本錢占到全部本錢支出的10%到40%，相對而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的效勞人員來為消費者提供效勞。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50的本錢都用在了采購關鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點，制造企業(yè)進行供給鏈管理，最大的效益就在于能降低這局部本錢，并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。2.對庫存費用進行結構分析的結果在制造企業(yè)中，其采購進來的各種物品以及生產制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。為了對庫存進行有效的管理，企業(yè)通常都會在倉庫以及人員方面支出大量的費用，而這種支出是無法收回的。以下

30、是美、日兩國對于庫存維持費用所做的分析： 美國的分析結果詳見圖42圖42 庫存維持費用的結構分析美國 日本的分析結果詳見圖43圖43 庫存維持費用的比例日本由以上的分析可知，美、日兩國的分析結論根本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購本錢中平均有25是庫存的維持費用。而供給鏈管理的重點就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫存。杜邦分析杜邦分析是對企業(yè)財務狀況進行分析的一種方法，在這里予以應用可以很清楚地展示出實施供給鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。1.根本原理杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財務比率之間的關系： 總資產收益率反映了企業(yè)全部資產的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總資產周轉率。銷售利潤率是企

31、業(yè)的銷售收入對凈利潤的奉獻程度?？傎Y產周轉率是企業(yè)總資產的周轉次數(shù)，它反映了企業(yè)資產的使用效率。 銷售利潤率取決于企業(yè)實現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關系，而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關本錢費用之后的局部。2.目的和作用杜邦分析是將反映企業(yè)的財務狀況和經營成果的財務指標有機地結合在一起，利用各個主要財務比率之間的內在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進行分析和評價。3.著名公司的分析結果下面對世界范圍內一些著名的企業(yè)進行了杜邦分析，利用企業(yè)內部財務上最常用的資產負債表和損益表中的指標進行綜合分析，然后依據(jù)供給鏈管理發(fā)揮最大效益的原那么，挖掘出供給鏈管理的側重點。 Philips 飛利浦Philips飛

32、利浦公司的杜邦分析如圖4-4所示：圖44 飛利浦公司的杜邦分析示意圖 【圖解】可以將上圖分割成兩個局部來看待：上半局部來自于企業(yè)的損益表，下半局部來自于企業(yè)的資產負債表。其中，還有以下一些內容需要注意： = 1 * GB3 該圖包括本講中其他杜邦分析示意圖中的單位為“十億美元； = 2 * GB3 圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財務數(shù)據(jù)； = 3 * GB3 資本周轉率銷售額 / 凈資產100，資本周轉率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額； = 4 * GB3 營業(yè)收入銷售額總本錢，它與“財務收益一起構成了稅前收入； = 5 * GB3 毛利稅前收入 / 銷售額，而最終的凈

33、資產收益率毛利資本周轉率； = 6 * GB3 “采購的原料和勞務 在其總本錢中占據(jù)了很大的比重，通過供給鏈管理降低這局部的本錢假設降低了2，之后下方帶“*的數(shù)據(jù)是因此而導致的其他相關數(shù)據(jù)的變化結果，可以使Philips公司的凈資產收益率提高約12.1，可見該公司供給鏈管理的重點應該在于采購本錢方面，其取得的效益是驚人的。凈利率10.96% Nokia 諾基亞凈利率10.96%Nokia諾基亞 公司的杜邦分析如圖45所示：圖45 Nokia的杜邦分析示意圖 【圖解】在上圖中，相關的財務專有名詞解釋如下：Gross margin毛利潤，COGS銷售本錢，net sales扣除銷售折扣和退貨后的凈

34、額，net profit凈利潤，net profit before tax稅前凈利潤，operation expenses營銷費用，total expenses總費用，financial expenses財務費用，account receivable應收賬款，inventory turnover存貨周轉率，return on assets凈資產回報率。 Coca Cola 可口可樂與以上家電、IT、 、計算機、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。Coca Cola公司的杜邦分析如圖46所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點： = 1 * GB3 采購本錢相對較低，大概只占36.3%，

35、而毛利高達63.68%； = 2 * GB3 凈利潤率和凈資產回報率都非常驚人，分別到達20.32和16.23； = 3 * GB3 實施供給鏈管理降低采購本錢2只能提升凈資產回報率3.57，說明其供給鏈管理的重點不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上其營銷本錢占比到達了35.79。圖46 可口可樂杜邦分析示意圖 Wal-Mart 沃爾瑪Wal-Mart公司的杜邦分析如圖47所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進行供給鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的本錢根本上都集中在了采購本錢中，而其毛利較低，完全依靠經濟批量的采購來到達9.76的凈資產回報率；如

36、果其供給鏈管理能夠降低2的采購本錢，其凈資產回報率甚至可以提升47.73。這也就是Wal-Mart對供給鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供給鏈管理方法和技術都是由Wal-Mart提出的，包括供給商管理庫存、電子標簽等。圖47 Wal-Mart 杜邦分析示意圖第四講 供給鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供給鏈管理時所付出的費用會相當高，但是它所帶來的回報率也相當可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供給鏈管理的應用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供給鏈管理的實際工作中所存在的主要問題。問題之一：產銷不協(xié)調供給鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是 “產銷不協(xié)調，這是在

37、企業(yè)中最常碰到的，如圖51所示：圖5-1 產銷不協(xié)調的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程： 主生產流程這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預測“生產方案“采購方案“工單排程。它主要涉及到企業(yè)的三個部門： = 1 * GB3 銷售部門，提出其對市場的預測； = 2 * GB3 生產方案部門，制定整個工廠每一天的方案安排； = 3 * GB3 采購部門，采購足夠的原材料以確保生產過程不會中斷。 異常管理在主生產流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的

38、狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生如預測不準、方案時常改變而導致的生產波動、供給商配合不到位等,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產銷不協(xié)調的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導致了“產銷不協(xié)調的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產制造人員總是無法生產所需要的產品，而生產制造人員那么抱怨銷售人員所提供的市場預測總是不準。問題之二：無價值活動太多供給鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是 “無價值活動太多，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題那么只局限在一個企業(yè)內部。一企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供給鏈中相互關聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題

39、，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產制造企業(yè)，另一個是其供給商。1.根本流程 這兩類企業(yè)的合作根本流程如圖52所示：圖5-2 上下游企業(yè)合作的根本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到： 兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產流程； 在生產制造企業(yè)MRP轉化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供給商進行協(xié)商和交流，而供給商那么要在權衡自己的生產能力的根底上給予回復，然后它才進入自己的生產過程； 雙方各自按照自有的周期在運轉； 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內容實際上就是“無價值的活動，完全可以省略掉：假設生產制造商沒有采購訂單，供給商就不用收訂單，也不用對其進行回復；后者可以一直進行生產

40、，其產成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當需求產生時，所需的產成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。2.物料需求方案MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求方案。MRP是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內容。詳細的內容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。 MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經濟批量EOQ開展而來，在此根底上引入相關需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦鞴こ涕g具有緊密聯(lián)系的、動

41、態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。 MRP技術方法MRP作為一種技術式方法，包括MRPMaterials Requirements Planning和MRPManufacturing Resources Planning。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務信息、工程數(shù)據(jù)與生產和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。 MRP的根本思想MRP的根本思想是，根據(jù)反響預測需求、顧客訂單信息的主生產方案MPS以及產品結構物料清單信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期lead time由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、

42、發(fā)送的時間排程表，用于生產車間的生產和采購控制。二解決方案供給商管理庫存VMI不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導的供給商管理庫存Vender Managed Inventory，VMI是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供給鏈的效率、降低供給鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖5-3：圖5-3 剔除無價值活動后的新流程VMI的新流程示意圖1.根本原理VMI作為一種國際前沿的供給鏈庫存管理模式對整個供給鏈的形成和開展都產生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。 VMI可以幫助供給商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存

43、調節(jié)做出快速反響，降低供需雙方的庫存本錢。 VMI的核心思想在于供給鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權，而由供給商掌握供給鏈上的商品庫存動向，即由供給商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反響。 供給鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間那么代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還表達了極速供給鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。2.操作模式對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁

44、有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供給商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預測、補貨方法和平安庫存模式，可以有方案、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求方案模塊，可以產生準確的需求預測；另外一個是配送方案模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產生出顧客滿意度高及本錢低的配送方法?！景咐?戴爾的VMI戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供給商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關。與此同時，戴爾還非常關心對自身供給鏈的研究。例如，戴爾曾經做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應該平均地在它們兩個之中取貨，還

45、是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結果說明，這兩種不同的方式對廠商供給鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供給商的供給鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上表達出效益的增長。問題之三：長鞭效應供給鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應。一長鞭效應的根本原理所謂的長鞭效應的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應，它的產生嚴重地扭曲了市場反響過來的信息，通常會導致企業(yè)的總庫存增加、生產無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。1.長鞭效應的概念長鞭效應是供給鏈上的一種需求變異放大方差放大現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供給商

46、端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應，詳見圖54。圖5-4 “長鞭效應問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供給商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供給鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大的經濟損失。2.長鞭效應產生的原因產生長鞭效應的原因其實有很多，其中最主要

47、的是供給鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的兩個因素： 需求的波動面對需求的隨機波動，供給鏈上各成員會采用不同的需求預測模型作各自的預測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產生了需求的虛增。 采購周期提前期的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應。二長鞭效應的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經受到了長鞭效應的嚴重影響，蒙受了極大的損失。1.

48、表現(xiàn)和原因2022年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖55所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導致越底層的供給商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供給鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導致了A公司高額的庫存。圖5-5 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供給鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身根本上是不從事生產，生產完全由代工廠商來負

49、責；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務，所以它們底下還有假設干層的供給商，于是就形成了如同金字塔一般的供給鏈格局。2.解決方案為了應對所面臨的危機，A公司對其供給鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供給鏈的長度基于其生產模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應所導致的信息失真問題：A公司應用電子商務技術建設了一個網(wǎng)站，并將其與各級供給商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供給鏈到“同心圓式供給鏈的轉變，詳見圖56：圖5-6 A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調信息和數(shù)據(jù)在供給鏈中的充分交換。同類的舉措

50、也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責有關這三個汽車生產商的采購業(yè)務、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。3.方案實施的成效A公司的解決方案目前還在進行當中，實際上它分為以下三個階段： 信息交換即確保供給鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經完成。 供給鏈方案即把A公司整個的供給鏈庫存以及生產方案放在eHub上面進行。 同步設計即規(guī)劃其未來的產品設計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設計，而是與其整個供給商來共同開展設計。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖57：圖5-7 A公

51、司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產時間是指一個產品從設計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。第五講 傳統(tǒng)供給鏈管理手法前幾講的內容對供給鏈管理的效益進行了分析，接下來的內容將進入到供給鏈管理的方法領域，圍繞供給鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。20世紀70年代的管理方法只要有產品從生產到最終消費者的過程存在，就一定會有供給鏈的管理內容,因此，供給鏈管理已經存在了很長的時間。追溯到20世紀70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協(xié)會所倡導的MRP物料需求方案，興盛與日本豐田汽車

52、公司的豐田式的管理模式JIT以及歐洲的OPT優(yōu)化生產方案。一JITJITJust In Time可稱為豐田生產方式，又可稱為準時生產制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a和大量生產方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質量、低本錢并富有柔性的生產方式。1.JIT的提出實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀初的美國，Henry Ford在對生產汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀70年代全球范圍內生產要素價格的飛漲，導致高投入不能得到高產出、以增加投入為主要開展手段的傳統(tǒng)的大量生產方式已難以為繼，JIT技術才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應的概念才得到準確的界定。因此，可以說

53、“JIT是在美國開花，在日本結果。2.JIT的核心與根本理念JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調： 客戶的個性化要求； 全面質量管理； 設備的預防性維護； 對物流的控制； 人的作用，主張授權員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法表達了JIT的根本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產，采取平準化方案，按日產批量采購和投產，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。3.JIT的支柱和具體構成JIT的兩個支柱是及時化和目標管理，具體可分為以下

54、四個局部： 平準化生產Smoothing Production所謂平準化生產，就是在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量，以及時應對市場需求的變化。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產量和調節(jié)生產方案的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應用于生產過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產環(huán)節(jié)之間的生產時間、數(shù)量、進程的一種憑證依據(jù)。 目標管理方法目標管理是指生產現(xiàn)場的所有工作人員，具有及時發(fā)現(xiàn)生產過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責任和能力。具體的方法是在生產線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含

55、義。 消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施： 生產數(shù)量過多所造成的浪費； 閑置等所造成的浪費； 庫存所造成的浪費； 搬運所造成的浪費； 生產制造流程所造成的浪費； 人力資源浪費； 不良品種所造成的浪費。二OPTOPTOptimized Production Technology，即優(yōu)化生產技術，是一種用于安排企業(yè)生產人力和物流調度的方案方法，是由以色列物理學家于20世紀70年代末所首創(chuàng)的。1.OPT的適用范圍和根本原理對于小批量生產的企業(yè)，由于產品品種多，產品結構復雜，方案控制的對象零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導思想，進行零部件的生產方案

56、與控制是比較可行的。OPT就是適應上述情形的一種生產方案與控制技術，其根本原理是： 面對要生產的產品，找出影響生產進度的最薄弱環(huán)節(jié)； 集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負荷工作，不至于影響生產進度； 目的在于縮短生產周期，降低在制品庫存。2.實現(xiàn)OPT的主要方法類似“木桶理論，在企業(yè)的生產過程中，限制整個生產系統(tǒng)生產效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關鍵資源，在關鍵資源上的加工工序稱為關鍵工序，含有關鍵工序的零部件稱為關鍵零部件。實現(xiàn)OPT的主要方法有： 保證關鍵資源的滿負荷工作這是因為關鍵資源是限制整個生產系統(tǒng)生產效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接奉獻于企業(yè)的產出量。 由關鍵資源決定非關鍵資源

57、的利用率由于生產系統(tǒng)總的物流量或產出量取決于系統(tǒng)中關鍵資源的通過能力，因此關鍵資源的負荷及生產率決定了非關鍵資源的利用率和生產效率。 對關鍵資源的前導工序和后繼工序采取不同的方案方法為了使工件不在關鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對關鍵工序的前導工序采用拉動型方式編制方案，對關鍵工序的后繼工序采用推動型方式編制方案，這樣可以增加方案的可實施性。MRP與MRP有關MRP的內容在前面的課程中已經有所涉及，下面對MRP以及其拓展形式MRP做進一步的探討。一MRP的具體內容 我們在前面已經了解了有關MRP的觀念、技術方法和根本思想，下面來看看它的根本結構及核心內容。1.MRP的根本結

58、構MRP是依據(jù)市場需求預測和顧客訂單制定產品生產方案，然后基于產品生產進度方案，組成產品和材料結構表和庫存狀況，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。其系統(tǒng)模式如圖6-1所示，其根本結構包括以下三個局部：圖61 MRP式系統(tǒng)示意圖 MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括： 主生產方案Master Production Schedule，簡稱為MPS，它驅動整個MRP系統(tǒng)，描述了最終產品需要何時生產、何時裝配以及何時交貨。 產品結構信息，它說明了生產或裝配一件最終產品所需要的材料、零部件的數(shù)量，還說明了各種零部件之間的數(shù)量關系，以及它們各自

59、的重要程度。 庫存狀態(tài)信息，它保存了所有產品、零部件、在制品以及原材料的當前庫存量、方案入庫量、提前期、訂貨生產批量以及平安庫存量等信息。 MRP的實行過程MRP的實行過程包括以下五個步驟： 計算總需求量； 計算凈需求量； 確定材料訂貨加工批量和指令發(fā)出的時間； 制定材料需求方案； 發(fā)出指令。 MRP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時間、是否需要改變所需產品的數(shù)量和時間、是否需要取消產品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。2.物料清單BOM的含義物料清單Bill Of Materials，是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產品所需的原材料、

60、零件和組件，還列出了產品生產的順序。BOM的具體要求如下： 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號； 物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產的工藝裝配過程， 包括材料的消耗定額標準用量、工藝用量、非工藝用量、不同的工藝狀態(tài)； 物料清單應包括包裝材料、標簽、說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清單里； 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。二MRP1.MRP與MRP的關系MRPManufacturing Resource Planning，即制造資源方案，是一個擴展的MRP版本，它將財務