上海浦東發(fā)展銀行戰(zhàn)略人力資源管理變革

1、上海浦東發(fā)展銀行戰(zhàn)略人力資源管理變革第三章浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行人力資源管理比較研究浦發(fā)銀行簡介1浦發(fā)銀行的歷史與榮譽 上海浦東發(fā)展銀行是 1992 年 8 月 28 日經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立、于 1993 年 1月 9 日正式開業(yè)的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在上海。經(jīng)中國人民銀行、中國證監(jiān)會正式批準(zhǔn)，上海浦東發(fā)展銀行于 1999 年獲準(zhǔn)公開發(fā)行A股股票，并在上海證券交易所正式掛牌上市（股票交易代碼： 600000），這是中國銀行業(yè)改革的一項重大舉措。截至2009 年 6 月底，注冊資本金達(dá) 79.3 億元，良好的業(yè)績和誠信經(jīng)營的聲譽使浦發(fā)銀行業(yè)已成為中國證券 市場中一家備受關(guān)注和尊敬的上市公司。

2、建行以來，秉承“篤守誠信、創(chuàng)造卓越”的經(jīng)營理念，上海浦東發(fā)展銀行積 極探索和推進(jìn)金融改革與創(chuàng)新，為把上海盡早建成國際經(jīng)濟、金融、貿(mào)易中心之 一服務(wù)，促進(jìn)和支持中國民經(jīng)濟發(fā)展和社會進(jìn)步，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù) 擴大，經(jīng)營實力不斷增強，在海內(nèi)外已具備一定的影響。根據(jù) 2007年核心資本排名，公司 2008年 7月獲評英國銀行家雜志全球 1000強銀行排名第 176位，比前年提前了 15位排名； 2008年 6月公司被英國金 融時報評為全球市值 500 強企業(yè)第 422 位。公司還被國際評級研究機構(gòu) RepuTex （崇德）評為“中國十佳可持續(xù)發(fā)展企業(yè)” ，被中國扶貧基金會評選為“ 2008 中

3、 國民生行動先鋒” 。在中國信息協(xié)會、中國服務(wù)貿(mào)易協(xié)會聯(lián)合主辦的 2007-2008 中國最佳客戶服務(wù)評選中，公司 95528 客戶服務(wù)中心榮獲“ 2007-2008 中國最佳 客戶服務(wù)中心獎” 。公司在經(jīng)濟觀察報主辦的“ 2007 年度中國最佳銀行評選” 中榮膺“ 2007 最佳企業(yè)伙伴銀行”獎項。由中國金融時報主辦的“ 2008 中 國最佳金融機構(gòu)排行榜”中榮膺“最佳風(fēng)險控制銀行”和“最具成長性銀行”；由首席財務(wù)官雜志社主辦“ 2008 年度中國 CFO 最信賴的銀行評選”中榮獲 “最佳公司金融品牌獎” 、“最佳投行業(yè)務(wù)獎”和“最佳貿(mào)易金融獎” 。2008 年 12 月，我行被 21 世紀(jì)

4、經(jīng)濟報道的“ 2008 年亞洲銀行競爭力排名”中名列綜合 競爭力 15 強。2浦發(fā)銀行的主營業(yè)務(wù)與規(guī)模 目前，我行的主營業(yè)務(wù)主要包括：吸收公眾存款、發(fā)放短期、中期和長期貸 款、辦理結(jié)算、辦理票據(jù)貼現(xiàn)、發(fā)行金融債券、代理發(fā)行、代理兌付、承銷政府 債券、買賣政府債券、同業(yè)拆借、提供信用證服務(wù)及擔(dān)保；代理收付款項及代理 保險業(yè)務(wù)；提供保管箱服務(wù)；外匯存款；外匯貸款；外匯匯款；外匯兌換；國際 結(jié)算；同業(yè)外匯拆借；外匯票據(jù)的承兌和貼現(xiàn)；外匯借款；外匯擔(dān)保；結(jié)匯、售 匯；買賣和代理買賣股票以外的外幣有價證券；自營外匯買賣；代客外匯買賣； 資信調(diào)查、咨詢、見證業(yè)務(wù)；離岸銀行業(yè)務(wù)；證券投資基金托管業(yè)務(wù)；全國社

5、會 保障基金托管業(yè)務(wù)；經(jīng)中國人民銀行和中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)經(jīng)營的其 他業(yè)務(wù)。截止到 2008 年底，全行總資產(chǎn)規(guī)模已達(dá) 13094.25 億元人民幣、各項存款余 額 9472.94 億元人民幣，本外幣貸款余額 6975.65 億元人民幣，實現(xiàn)稅后利潤 125.16 億元人民幣，并在上海、杭州、寧波、南京、北京、溫州、蘇州、重慶、 廣州、深圳、昆明、蕪湖、天津、鄭州、大連、濟南、成都、西安、沈陽、武漢、 青島、太原、長沙、哈爾濱、南昌、南寧、烏魯木齊、長春、呼和浩特、合肥、 蘭州、石家莊等地設(shè)立了開設(shè)了 32 家分行，機構(gòu)網(wǎng)點總數(shù)增至 491家，并在香 港設(shè)立了代表處。浦發(fā)銀行人力資源管

6、理的現(xiàn)狀 由于浦發(fā)銀行的人力資源管理制度是建立在傳統(tǒng)的國有商業(yè)銀行基礎(chǔ)之上， 因此銀行內(nèi)部傳統(tǒng)人事管理的色彩仍然比較濃厚。近幾年來，浦發(fā)銀行雖然在推 進(jìn)人力資源改革方面投入一定精力，進(jìn)行了很多有益的嘗試和探索，但由于人力 資源問題的歷史性、不可預(yù)估性及受外部環(huán)境和內(nèi)部條件的制約，仍然不可避免 的存在一些問題。浦發(fā)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1人力資源管理理念與方法系統(tǒng)傳統(tǒng)色彩濃厚 目前，浦發(fā)銀行的人力資源在管理理念與方法上仍舊較多的承襲了傳統(tǒng)的人 事管理。人力資源管理的重要職能仍然是處理日常事務(wù)，地位相對低下，各項活 動主要是圍繞“事”為中心而展開的，即以勞動關(guān)系為核心進(jìn)行管

7、理，資本的價 值居于人的價值之上，注重于本部門的工作績效而忽略整體的戰(zhàn)略。 2招聘與選拔系統(tǒng)正在調(diào)整與優(yōu)化 相對于國有商業(yè)銀行，浦發(fā)銀行的優(yōu)勢之一在于沒有歷史包袱，但是也帶來 了人員缺乏的缺陷。由于其員工主要依靠招聘獲取，收時間、精力、資源等的限 制，在人員數(shù)量方面比較精簡，往往一個員工同時負(fù)責(zé)數(shù)個崗位的工作。在人力 資源的招聘方面，浦發(fā)銀行能夠以相對于國有商業(yè)銀行更具吸引力的薪資報酬吸 引更優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才，并開始逐步引進(jìn)國內(nèi)外金融行業(yè)優(yōu)秀的管理和技術(shù) 人才，因而其人才結(jié)構(gòu)要優(yōu)于國有商業(yè)銀行。同時初步建立了相對科學(xué)的、系統(tǒng) 的人才選拔指標(biāo)。3培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不夠完善 由于員工組織設(shè)計與工作

8、分析的不清晰，目前，浦發(fā)銀行人力資源培訓(xùn)與開 發(fā)仍舊主要依賴于崗位培訓(xùn)等傳統(tǒng)手段，還未建立起基于崗位工作目標(biāo)的重要崗 位適應(yīng)性培訓(xùn)，員工工作崗位的定期輪換制度也還處于起步階段，沒有達(dá)到成熟 和廣泛運用。培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容仍然以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主，不能根據(jù)客戶的需求 而及時變化，更不用說完整的培養(yǎng)計劃、全日制教育和終生教育體系。培訓(xùn)與開 發(fā)的形式也還相對單一。4績效與考評系統(tǒng)逐步規(guī)范 目前，浦發(fā)銀行的績效考評工作已經(jīng)建立初步的基礎(chǔ)，正處于逐步規(guī)范的過 程當(dāng)中。在工作分析的基礎(chǔ)之上，對不同崗位和職級員工的職責(zé)進(jìn)行了初步界定， 對不同職級、崗位和類別的員工分別建立考評標(biāo)準(zhǔn)，以定期的方式對員工進(jìn)行績 效考

9、評。5薪酬與激勵系統(tǒng)改革日漸深化 浦發(fā)銀行過去的薪酬與激勵制度是實行總量控制，但總量控制雖然對目標(biāo)進(jìn) 行層層分解，卻未能與經(jīng)營績效完全掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性，可以說， 這種管理辦法與浦發(fā)銀行企業(yè)化經(jīng)營的原則日益矛盾，需要進(jìn)行變革。目前浦發(fā) 銀行開始對薪酬與激勵系統(tǒng)進(jìn)行改革，其重點在于實行工效掛鉤，根據(jù)銀行利潤 計劃完成率、人均利潤增長率和總資產(chǎn)利潤增長率等主要效益指標(biāo)確定其工資水 平。同時按照多勞多得的原則，實行梯級累計制度，適當(dāng)向高素質(zhì)、高貢獻(xiàn)的優(yōu) 秀員工傾斜。國外商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀 國外商業(yè)銀行發(fā)展已久，已有了長達(dá)數(shù)百年的歷史。在其漫長的發(fā)展過程中， 逐步形成了滿足戰(zhàn)略需求，

10、適應(yīng)市場變化，動態(tài)調(diào)整的人力資源管理體系。顯然， 其人力資源管理體系，尤其是戰(zhàn)略人力資源管理體系，較之國內(nèi)的商業(yè)銀行要成 熟、高效的多。因此對國外商業(yè)銀行人力資源管理進(jìn)行分析，并于國內(nèi)商業(yè)銀行 的現(xiàn)狀進(jìn)行對比，將有利于浦發(fā)銀行解決人力資源管理體制中存在的問題，并明 確今后改革與創(chuàng)新的方向。國外商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾 個方面：1人力資源管理理念與方法系統(tǒng)的分析 國外商業(yè)銀行是以“白領(lǐng)、骨干、精英”為主的典型的智力密集型企業(yè)，因 而非常注重“人”的因素，將“人”置于企業(yè)的其他資源之上，重視員工的個人 能力。同時以日本銀行為代表的海外銀行，強調(diào)企業(yè)文化的重要性，注重將企業(yè) 目標(biāo)與

11、個人目標(biāo)相結(jié)合，努力營造精神振奮、共同協(xié)作的工作氛圍，提高企業(yè)凝 聚力。2招聘與選拔系統(tǒng)的分析 國外商業(yè)銀行的招聘與選拔機制是建立在戰(zhàn)略分析、組織設(shè)計和工作分析的 基礎(chǔ)之上，通過市場化的方式完成的。首先進(jìn)行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè) 戰(zhàn)略發(fā)展以及業(yè)務(wù)流程的需要，進(jìn)行各個崗位的工作分析，然后根據(jù)詳細(xì)的崗位 說明書來配置人力資源。在招聘與選拔當(dāng)中，不以學(xué)歷為惟一或最重要的條件， 而是偏重于工作能力和工作經(jīng)驗。還有的銀行專門建有人才研究中心，專門研究 人力資源市場。3培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的分析 國外商業(yè)銀行將“人”看作最重要的資源，強調(diào)以“人”為中心而非“事” 或者業(yè)務(wù)為中心的培訓(xùn)哲學(xué)，因而大都十分愿意

12、在員工的培訓(xùn)與開發(fā)方面進(jìn)行投 資。其培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容具有明確的針對性，強調(diào)對不同職級、層次、類別的人 制定不同重點的計劃。而且培訓(xùn)與開發(fā)的形式多樣，內(nèi)容豐富，途徑繁多，具有 相當(dāng)健全的培訓(xùn)機制和培訓(xùn)體系。4績效與考評系統(tǒng)的分析國外商業(yè)銀行多數(shù)采用成熟的目標(biāo)管理（ MBO ）方式，每年年初都首先制定 出總體目標(biāo)，然后層層分解，采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方式， 通過主管與下屬的有效溝通，幫助每一個員工制定出個人的工作任務(wù)和目標(biāo)，簽 訂工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的工作任務(wù)說明書對員工進(jìn)行績效與考評， 并對員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高自己的個人績效。5薪酬與激勵系統(tǒng)的分析 國外商業(yè)

13、銀行的激勵手段多種多樣，通常采用綜合激勵的方式，運用企業(yè)文化、工資、獎金、福利、榮譽、晉升等多種手段激勵員工。注重員工職業(yè)行為需 求與企業(yè)總體目標(biāo)相統(tǒng)一，引導(dǎo)員工自發(fā)的為企業(yè)拼搏。 國外商業(yè)銀行員工的薪酬多數(shù)是在職務(wù)和市場平均水平的參照下由勞資雙 方談判決定。其薪酬設(shè)計多數(shù)會合理拉開差距，使之具有強大的激勵作用，而且 十分注重福利。另外，國外商業(yè)銀行在對員工個人進(jìn)行薪酬與激勵的同時，也很 重視對其工作團(tuán)隊的激勵，強調(diào)團(tuán)隊工作的力量配合。浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行的人力資源管理對比分析 根據(jù)以上對浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀分析，可總結(jié)出浦 發(fā)銀行在人力資源管理上與國外商業(yè)銀行存在的一系

14、列差距，如表 3.1 所示。浦發(fā)銀行的人力資源管理存在的主要問題分析 由以上內(nèi)容看出浦發(fā)銀行與國外商業(yè)銀行在人力資源管理上存在的差距是 相當(dāng)大的，造成這一系列差距的因素是多方面的，浦發(fā)銀行自身的原因，也有社 會的原因，就目前看，浦發(fā)銀行人力資源管理機制同全面融入全球市場的目標(biāo)相 距甚遠(yuǎn)，其存在問題歸納起來主要有以下幾點：人力資源管理的理念與方法缺乏戰(zhàn)略性 人力資源管理的理念與方法決定著企業(yè)的人才政策，而人才政策又決定著企 業(yè)的選人、用人、留人和育人等人才工作，所以說，戰(zhàn)略性的人力資源管理的理 念與方法是企業(yè)做好人力資源管理的前提。但目前，浦發(fā)銀行的人才觀念還比較 落后，主要表現(xiàn)在對人才不夠重視

15、，沒有把“人”的地位提升到足夠的高度，這 導(dǎo)致在人力資源管理與開發(fā)方面只有一切微觀制度和措施，基本沒有戰(zhàn)略可言， 更沒有形成系統(tǒng)的體系。人力資源部門還沒有完全擺脫計劃經(jīng)濟時代的影響，對 現(xiàn)代的人力資源管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識，工作中仍然采用傳統(tǒng)人事管理的做法，僅 僅是掛了一個新穎的牌子。人力資源管理的組織管理機制缺乏效率 在組織管理機制上，浦發(fā)銀行更多的繼承了傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行“大而全”的 組織結(jié)構(gòu)與運行機制，這使得浦發(fā)銀行的組織系統(tǒng)嚴(yán)重缺乏效率。首先，人力資 源管理的框架體系尚未建立，管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，仍有許多功能遠(yuǎn) 未完善，尤其是在用人機制、工資制度、激勵機制等方面條條框框較多，違背市

16、 場規(guī)律，難以有效發(fā)揮人才管理的整體效能；其次，浦發(fā)銀行的管理層次過多使 得信息傳遞速度變慢，無法根據(jù)快速變化的客觀環(huán)境來及時、準(zhǔn)確的調(diào)整自己的 經(jīng)營策略；第三，缺乏客觀的技術(shù)基礎(chǔ)、成熟的人才管理技術(shù)和完善的工作流程 實踐，這些問題都造成浦發(fā)銀行資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)部人均生產(chǎn)率降低。培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)缺乏整體性 知識經(jīng)濟時代，知識更新和技術(shù)發(fā)展的頻率不斷加快，員工必須不斷地學(xué)習(xí) 新的知識才能跟上客觀形勢的發(fā)展，銀行領(lǐng)域亦然，而且往往越是優(yōu)秀的員工越 注重自身的“再充電” 。浦發(fā)銀行缺乏對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，沒有建立自己的人 才培養(yǎng)機制，而僅依靠從外部招聘來解決人才短缺問題。如果優(yōu)秀員工認(rèn)為自己 工作

17、幾年之后可能會知識老化，脫離于時代發(fā)展的潮流，喪失競爭力，就有可能 脫離浦發(fā)銀行，這就造成了人才流失的加劇。國外商業(yè)銀行能夠提供經(jīng)常性的培 訓(xùn)與開發(fā)，吸引了很多國內(nèi)商業(yè)銀行的人才。這不能不給我們以警惕。缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃 人才往往不僅僅注重自身目前所能夠的得到的薪酬福利，而且十分注重自己 所可能得到的職業(yè)發(fā)展機會，包括充實知識、技能的培訓(xùn)機會、學(xué)習(xí)機會、發(fā)展 機會等等。而這方面恰恰又是浦發(fā)銀行人力資源管理中較為薄弱的一環(huán)。由于缺 乏員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，就無法將個人目標(biāo)與銀行的總體目標(biāo)進(jìn)行有機結(jié)合，也 就不能正確地在“人”與“事”之間進(jìn)行有效的匹配，不僅使得員工個人的發(fā)展 受到限制，更導(dǎo)致無法充分

18、發(fā)揮員工的能力和調(diào)動員工的積極性。薪酬與激勵手段不健全 這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，浦發(fā)銀行對人力資源投資不足，難以充 分有效地激活人力資源，難以充分發(fā)揮激勵機制的作用；其次， “重學(xué)歷，輕能 力”，“重壓力，輕激勵”等落后的、粗放式的管理手段使得浦發(fā)銀行的人力資源 管理缺乏活力；再次，激勵機制僵化，激勵渠道單一，等級和崗位脫離等等。這 些問題都嚴(yán)重抑制了員工的積極性。第四章浦發(fā)銀行戰(zhàn)略人力資源管理變革動因研究浦發(fā)銀行人力資源面臨的外部挑戰(zhàn)分析 金融部門是國民經(jīng)濟的命脈，而銀行業(yè)又是金融業(yè)的核心。過去一段時間， 銀行業(yè)相較于那些開放度很高、競爭比較充分的行業(yè)，曾經(jīng)受到較多的政策保護(hù)， 對于

19、國外商業(yè)銀行都有比較嚴(yán)格的準(zhǔn)入甚至限制條件。但是加入 WTO 之后，隨著 我國日益融入世界經(jīng)濟，就要求我國的銀行業(yè)從有限開放轉(zhuǎn)向全面開放，從強調(diào) 基本安全轉(zhuǎn)向符合國際規(guī)范，從有限的國內(nèi)競爭轉(zhuǎn)向激烈的國際競爭，因而就不 可避免的會面臨來自外部的各個環(huán)節(jié)的激烈挑戰(zhàn)。具體就浦發(fā)銀行而言，其人力資源管理所面臨的外部挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)為以下幾 個方面：（一）面臨人力資源流失帶來的挑戰(zhàn)加入 WTO 之后，浦發(fā)銀行在人力資源方面也經(jīng)受著經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)， 人力資源現(xiàn)狀與融入經(jīng)濟全球化進(jìn)程存在較大差距。則主要表現(xiàn)在以下幾個方 面：一是缺乏懂管理、會外語、熟悉國際經(jīng)營規(guī)則的“領(lǐng)頭羊”式人才；二是 缺少大量熟悉業(yè)務(wù)

20、、精通外語的高素質(zhì)員工；三是缺少能在海外獨當(dāng)一面、經(jīng)營 企業(yè)的“領(lǐng)軍”式人物。而由于前文所指出的，浦發(fā)銀行與不少外資銀行在薪酬 福利、職業(yè)生涯規(guī)劃以及提升培訓(xùn)開發(fā)機會等方面仍存在較大差距，這無疑對浦 發(fā)銀行的一些中青年業(yè)務(wù)骨干構(gòu)成了相當(dāng)大的吸引力，可能會使得原本就十分匾 乏的高級人才不斷流失，從而直接削弱浦發(fā)銀行的競爭力。多年以來，為滿足銀行規(guī)模擴張的需要，浦發(fā)銀行通過接收畢業(yè)生、社會招 聘、委托培養(yǎng)、后期崗位培訓(xùn)等方式儲備了眾多業(yè)務(wù)骨干人才。這批優(yōu)秀人才是 浦發(fā)銀行賴以生存和發(fā)展的寶貴財富和關(guān)鍵資源。但是由于種種差距，加上外資 銀行在雇員本地化方面積累了許多成功的經(jīng)驗，為了更快、更好地開展業(yè)

21、務(wù)，外 資銀行必將在員工的聘用、培養(yǎng)上大多堅持本土化戰(zhàn)略，即除了少部分中高層管 理者由其總部派出，其余的員工都立足于本土招聘，因而很多外資銀行都把目光 著重投向我國的商業(yè)銀行。其爭奪的目標(biāo)就是我國各商業(yè)銀行中眾多“價廉物美” 的高素質(zhì)勞動力，即國內(nèi)商業(yè)銀行中有業(yè)務(wù)經(jīng)驗、客戶關(guān)系、社會關(guān)系的業(yè)務(wù)骨 干，商業(yè)銀行外派歸國人員，受過良好教育的大學(xué)畢業(yè)生、研究生，中國留學(xué)生。 眾所周知，浦發(fā)銀行的總部位于我國的金融中心上海，顯然面臨著更大的壓力。 而且，隨著外資銀行業(yè)務(wù)的逐步開展，其高層管理人員也必將逐步實現(xiàn)本土化， 以最大限度放大員工本土化的優(yōu)質(zhì)效應(yīng)，屆時浦發(fā)銀行的壓力將會倍增，將不得 不面對淪為外

22、資銀行人才培養(yǎng)基地的尷尬局面。（二）面臨戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)快速發(fā)展與創(chuàng)新的挑戰(zhàn) 隨著知識經(jīng)濟、信息化時代的到來，銀行客戶對服務(wù)的需求越來越個性化、 多樣化，單純依靠傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶日益增長的需求。在這 樣的環(huán)境下，浦發(fā)銀行也應(yīng)順應(yīng)時勢，轉(zhuǎn)變思路，進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有研究者發(fā)現(xiàn)， 中間業(yè)務(wù)比例的提高以及收益的提高將會有利于銀行降低經(jīng)營風(fēng)險，從而避免因 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的惡性競爭。事實也證明，隨著生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高，大力發(fā)展 中間業(yè)務(wù)正逐漸成為各個銀行的發(fā)展趨勢，許多國際知名銀行企業(yè)的中間業(yè)務(wù)收 益甚至已占到了總收益的 60%以上。因此浦發(fā)銀行應(yīng)當(dāng)將未來的發(fā)展戰(zhàn)略定位于開發(fā)技術(shù)含量較高的，

23、以理財業(yè) 務(wù)為代表的中間業(yè)務(wù)，而徹底放棄盲目追求規(guī)模的發(fā)展思路。然而發(fā)展中間業(yè)務(wù) 需要大量高素質(zhì)的業(yè)務(wù)開發(fā)人員和技術(shù)研究人員，才能不斷開發(fā)出適應(yīng)客戶需求 的產(chǎn)品，并及時準(zhǔn)確的將產(chǎn)品送到客戶手中。同樣也需要對各種理財產(chǎn)品有著較 高操作能力和管理能力的、具備較高素質(zhì)的其他人員作為輔助，并及時對金融產(chǎn) 品作出操作。但就目前的情況而言，浦發(fā)銀行人力資源的數(shù)量和質(zhì)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿足未來發(fā)展的需要。（三）風(fēng)險管理要求不斷提高帶來的挑戰(zhàn) 隨著世界經(jīng)濟一體化、金融全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，以及金融資本的全球配 置，金融業(yè)以及商業(yè)銀行的地域壁壘正被日漸打破，不同國家和地區(qū)、不同背景 的商業(yè)銀行及其他金融機構(gòu)往往相互

24、結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過優(yōu)勢互補來取得額外利 潤。這樣做的后果就是，國際金融市場空前裂變，新型金融產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)、驟然 猛增，這導(dǎo)致國際間接投資在超大規(guī)模發(fā)展的同時，也潛伏著巨大的金融風(fēng)險。 同樣的道理，加入 WTO 之后，我國金融管制的逐步放開，意味著越來越多實 力強大的外資金融機構(gòu)和銀行將進(jìn)入國內(nèi)市場，成為國內(nèi)商業(yè)銀行的競爭者與合 作者，但無論是競爭還是合作，浦發(fā)銀行都將面臨更多的風(fēng)險。這就要求浦發(fā)銀 行必須盡快、盡早建立完善的內(nèi)部控制體系設(shè)計，以增強抵御風(fēng)險的能力。在人 力資源方面，就要求浦發(fā)銀行能夠獲得大量有較高索質(zhì)的風(fēng)險管理人員及國際化 人才，并善加利用。但目前，浦發(fā)銀行的風(fēng)險管理尚處于起步

25、階段，無論是內(nèi)部 控制制度的建立，風(fēng)險管理的經(jīng)驗，還是比較成熟的高素質(zhì)人才的獲取和利用， 都還沒有取得顯著的成效。因此，浦發(fā)銀行在培育和使用風(fēng)險管理人才及國際化 人才方面面臨著較多的壓力。（四）面臨金融電子化建設(shè)帶來的挑戰(zhàn) 互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，加上計算機信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使網(wǎng)絡(luò)銀行大量涌現(xiàn)， 并且由于便捷、快速、低成本等優(yōu)勢，其交易量逐年增加，并日益改變著人們的 交流溝通方式與生活方式。美國的一份調(diào)查表明：在1998 年末，通過家用計算機獲得銀行金融服務(wù)的家庭約為七百萬左右，而到2000 年底，這個數(shù)字已經(jīng)猛 增到 1830 萬。在歐洲，目前也已經(jīng)有超過 1200家金融機構(gòu)提供網(wǎng)上銀行服務(wù)。

26、可以說，電子化正日益成為各家銀行創(chuàng)新產(chǎn)品、搶占市場的重要手段。面對電子 化對傳統(tǒng)金融業(yè)的沖擊，國內(nèi)銀行業(yè)也不甘落后，紛紛成立龐大的研究、開發(fā)隊 伍進(jìn)行銀行信息系統(tǒng)建設(shè)和改造?，F(xiàn)階段我們的社會已經(jīng)逐步進(jìn)入 e 時代，對于銀行業(yè)而言，能否擁有先進(jìn)、 便捷的服務(wù)方式，對于吸引和保留客戶是十分重要的。浦發(fā)銀行也在積極開發(fā)具 有自身特色的服務(wù)和技術(shù)，加快信息化進(jìn)程。雖然浦發(fā)銀行在服務(wù)技術(shù)上已經(jīng)取 得了一定成績，然而，由于歷史、管理體制和技術(shù)水平等諸多因素的影響，信息 系統(tǒng)建設(shè)和改造工作的難度是巨大的，需要許多相關(guān)系統(tǒng)的支持，人力資源管理 系統(tǒng)就是其中不可或缺的組成部分。但總的看來，浦發(fā)銀行科技開發(fā)人才的

27、數(shù)量 和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了自身發(fā)展的需要，仍然有待大力提高。浦發(fā)銀行人力資源面臨的內(nèi)部阻力分析 在未來戰(zhàn)略形成之前，必須首先對浦發(fā)銀行內(nèi)部的環(huán)境進(jìn)行評估。浦發(fā)銀行 外部環(huán)境的變化，必然引起內(nèi)部因素出現(xiàn)新的狀態(tài)，這種新狀態(tài)不僅給戰(zhàn)略人力 資源變革變化帶來了壓力，而且也帶來阻力。（一）經(jīng)營理念與思維帶來的阻力 變革經(jīng)濟學(xué)的研究結(jié)果表明，人們對經(jīng)濟與社會系統(tǒng)及其轉(zhuǎn)變的相對無知， 將導(dǎo)致變革改革的不確定性和不穩(wěn)定性，并進(jìn)而引起人們對任何形式的大規(guī)模的 制度改造運動都產(chǎn)生強烈的反感和抵觸情緒?；诖?，浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資 源變革最大的障礙在于思想上的障礙，在于內(nèi)部員工對變革的不了解和不理解， 在于管理者

28、對變革可能遇到的困難缺乏足夠的估計和認(rèn)識。要去除這些思想上的 束縛，可能要比單純舍棄一個營業(yè)網(wǎng)點難得多。因此，浦發(fā)銀行在變革期間首先 要克服的內(nèi)部阻力就是來自各級管理層及廣大員工的思想障礙。浦發(fā)銀行實施戰(zhàn) 略人力資源變革，首先必須高度重視對廣大干部、員工的“思想改造” 。（二）經(jīng)營體系與結(jié)構(gòu)帶來的阻力 浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源的變革，其實質(zhì)內(nèi)容是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以人為中 心改進(jìn)資源配置模式。因此，變革的過程必然表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的重新安排、組織 流程的重新設(shè)計、資源的重新配置和各種利益的重新分配。當(dāng)然，實施戰(zhàn)略人力 資源的變革并不是沒有成本的，有時甚至可能會帶來暫時的業(yè)績倒退，因此，必 然會招致來自

29、各方面的阻力，這種阻力可能表現(xiàn)為三個方面，即治理結(jié)構(gòu)、組織 結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整中遇到的阻力。因此，浦發(fā)銀行在實施戰(zhàn)略人力資源的變 革，進(jìn)行組織調(diào)整的過程中，必然會遇到內(nèi)部原有結(jié)構(gòu)的各種阻力，這種阻力有 時會給變革帶來極大的困難和挫折。（三）管理模式與制度帶來的阻力 傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和運行機制等，雖然歷經(jīng)數(shù)次變 革，但仍然不同程度地影響著浦發(fā)銀行的戰(zhàn)略制定和日常運營，使之帶有金融管 制時代所特有的、縱向直線條管理模式的痕跡。這種計劃經(jīng)濟體制下的管理制度 存在已久，根深蒂固，已經(jīng)在浦發(fā)銀行各個環(huán)節(jié)的運行管理中留下了深深的烙印， 勢必會給浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源變革帶來阻力。（

30、四）經(jīng)營團(tuán)隊與人才帶來的阻力 浦發(fā)銀行實施戰(zhàn)略人力資源變革，人才是關(guān)鍵。浦發(fā)銀行要成為一家資本充 足、內(nèi)控嚴(yán)密、運營安全、服務(wù)和效益良好的現(xiàn)代金融企業(yè)，需要包括營銷、研 發(fā)、技術(shù)、客戶服務(wù)、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)的，大量新型專業(yè)人才的支持。這就要求 浦發(fā)銀行必須要在盡短的時間內(nèi)盡快完成人才的數(shù)量、質(zhì)量儲備和結(jié)構(gòu)調(diào)整。 進(jìn)的進(jìn)不來，該退的退不出” ，這恐怕是來自浦發(fā)銀行內(nèi)部最大的阻力。而人才 儲備不足，必將會導(dǎo)致最終變革的失敗。因此，需要將人才儲備和結(jié)構(gòu)調(diào)整提到 戰(zhàn)略角度考慮，以減輕浦發(fā)銀行的變革痛苦。實施戰(zhàn)略人力資源管理變革是提升競爭優(yōu)勢的必然選擇 競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)為了成功必須獲得和維持某種對其競

31、爭者的優(yōu)勢。根 據(jù)競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢反映在產(chǎn)品與服務(wù)上必須具有有價值、稀缺性、 不可復(fù)制性和難以替代性等特點。筆者認(rèn)為，浦發(fā)銀行作為特殊的企業(yè)，其競爭 優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 首先，鑒于金融機構(gòu)的高風(fēng)險性，浦發(fā)銀行的競爭優(yōu)勢必須嚴(yán)格建立在風(fēng)險 管理的基礎(chǔ)之上，諸如資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險管理這樣的基礎(chǔ)性管理能力是構(gòu)建浦 發(fā)銀行競爭優(yōu)勢的前提條件。其次，提供具有特色的超值金融服務(wù)，滿足客戶群的一般和特殊需求，是競 爭優(yōu)勢的重要的外在表現(xiàn)。最后，對于產(chǎn)品同質(zhì)性較強的銀行來說，必須通過不間斷的動態(tài)創(chuàng)新，方能 使自己在產(chǎn)品和技術(shù)方面永遠(yuǎn)保持優(yōu)勢地位，因此動態(tài)創(chuàng)新是形成和保持浦發(fā)銀 行競爭優(yōu)勢

32、的根本所在。而作為知識和創(chuàng)新載體的人力資源是組織創(chuàng)造價值的源 泉，競爭優(yōu)勢的形成有賴于銀行員工的知識、技能和信念、行為。戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特提出：人力資源管理可以通過降低成本、增加產(chǎn) 品和服務(wù)的差別為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)競爭力的外部表現(xiàn)形式是具 有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)競爭力的創(chuàng)造源是企業(yè)內(nèi)部的員工。 戰(zhàn)略人力資源管理正是通過“人力資源管理實踐 -以員工為中心的結(jié)果 -以組 織為中心的結(jié)果 -競爭優(yōu)勢”的方式直接或間接地為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。很多學(xué) 者從競爭優(yōu)勢和核心競爭力出發(fā)，闡明激發(fā)人的潛力是形成企業(yè)核心競爭力，較 長時間保持競爭優(yōu)勢的源泉之一。 Boxall 和 Steen

33、eveld 追蹤考察英國工程咨詢 業(yè)后發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略人力資源管理作為組織資源，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源， 因為它是其他企業(yè)不可模仿的。因此，實施戰(zhàn)略人力資源管理是浦發(fā)銀行的必然 選擇。第五章浦發(fā)銀行戰(zhàn)略人力資源管理變革對策與建議樹立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源理念與方法 生產(chǎn)力的實現(xiàn)與提升，需要源源不斷地投入各種資源，而在當(dāng)今的知識社會 中，知識（信息、技術(shù)）的作用不容置疑，作為知識載體和最終實現(xiàn)者的人的作 用也日漸提升，已經(jīng)成為各種資源當(dāng)中最為重要的存在，是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展 的重要資源。只有不斷更新人的理念和思維、開發(fā)人的智力和技能，將優(yōu)秀的人 力資源和有效的組織形式相結(jié)合，才能夠更快更好的創(chuàng)造價值。

34、基于此，浦發(fā)銀行必須要扭轉(zhuǎn)觀念，注重人力資源管理理念與方法系統(tǒng)、招 聘與選拔系統(tǒng)、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)、績效與考評系統(tǒng)，以及薪酬與激勵系統(tǒng)的構(gòu)建 與功能提升。做好選人、用人、留人和育人工作。浦發(fā)銀行要充分利用和把握機 遇，針?biāo)鶎γ媾R的問題，主動迎接挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變機制，吸引人才，切實 把戰(zhàn)略人力資源管理搞好。首先就是要全行上下明確科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源理念與 方法，必須在銀行內(nèi)部創(chuàng)造尊重知識、尊重人才、關(guān)心人才成長的環(huán)境氛圍，并 使之成為銀行企業(yè)文化的核心為此，筆者提出如下建議： 1培育企業(yè)核心精神和和諧氛圍，凝聚企業(yè)向心力 在浦發(fā)銀行內(nèi)部圍繞自身總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，逐步培育具有本企業(yè)特 色的企

35、業(yè)核心精神和和諧氛圍，形成具有特色的企業(yè)文化，要引導(dǎo)員工樹立主人 翁責(zé)任感、集體觀念和奉獻(xiàn)精神，確定合理的生存態(tài)度和需要定位，確立人才與 企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的觀念，自覺維護(hù)浦發(fā)銀行的信譽和形象，以實際行動保證員工隊 伍的思想穩(wěn)定，凝聚浦發(fā)銀行的向心力，從而保障和促進(jìn)浦發(fā)銀行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn) 略的實現(xiàn)。2豐富員工精神生活，不斷提高品德修養(yǎng) 采用員工樂于接受的方式，有針對性的提高他們的物質(zhì)生活，以新穎的內(nèi)容、 生動活潑的形式來豐富他們的精神生活。在這種方式下，既能夠滿足他們對高層 次的物質(zhì)和精神需要，又能夠加強對他們的思想品德教育，以期修煉出誠信的品 質(zhì)，進(jìn)而充分展示他們的主體個性。對于在工作中取得優(yōu)秀成績

36、的員工，根據(jù)其 年齡、心理等特點，或進(jìn)行物質(zhì)獎勵、或獎勵其為期較長的帶薪假期、或晉升其 職務(wù)、或免費為員工提供家庭旅行等，以多種方式來激勵員工努力工作。 3提高浦發(fā)銀行管理者素質(zhì)，以身教促言教 浦發(fā)銀行的管理者更應(yīng)當(dāng)努力提高自身素質(zhì)，樹立正確的人生觀、世界觀和 價值觀，培養(yǎng)誠信的品質(zhì)，同時加強各方面文化知識的學(xué)習(xí)，不斷開闊眼界，充 實自我，增強自身的綜合能力，以身教促言教，以自己科學(xué)的工作方法和人格的 魅力，以榜樣的力量去教育員工，以人格的力量去感召員工，并進(jìn)而贏得下層員 工信任。只有這樣，才能夠帶動員工的品德建設(shè)，為浦發(fā)銀行的可持續(xù)發(fā)展提供 保障。4做好組織宣傳和溝通工作 浦發(fā)銀行應(yīng)利用自身

37、優(yōu)勢，在廣大員工與企業(yè)之間建立起一種理解、尊重、 平等、信任的和諧氛圍，讓員工得到充分的機會來表現(xiàn)自己的思想和情感，從而 加強企業(yè)與員工，員工與員工之間的思想交流和感情交流。戰(zhàn)略人力資源管理的 實施是一項復(fù)雜和政策性強的工作，它涉及到員工的切身利益，進(jìn)行的好，可以 調(diào)動絕大部分員工的工作積極性，促進(jìn)各項工作的健康、順利發(fā)展；進(jìn)行的不好， 比如缺乏對廣大員工的宣傳和教育，會使得這項工作缺乏群眾基礎(chǔ)，則有可能導(dǎo) 致本來可以化解的矛盾反而進(jìn)一步激化，從而打擊部分人員的積極性，嚴(yán)重的甚 至可能影響中心大局的穩(wěn)定。這是一項關(guān)系到廣大員工切身利益的改革，如果沒 有大多數(shù)群眾的理解和支持，是難以進(jìn)行下去的。

38、為此，必須做好組織宣傳和溝 通工作，創(chuàng)建參與型的文化。5加強領(lǐng)導(dǎo)的重視程度 無論多么科學(xué)的體系和完善的制度，如果沒有有效保證付諸實施，最后必然 會是流于形式，徒然浪費力氣而毫無效果。所以說，把戰(zhàn)略人力資源管理要搞好， 首先是領(lǐng)導(dǎo)重視。領(lǐng)導(dǎo)要把戰(zhàn)略人力資源管理的全面推行當(dāng)作頭等大事來抓，嚴(yán) 格要求高層管理人員積極行動，中、基層管理人員落實到位，并做好全面動員， 使全體員工都能夠真正地參與到戰(zhàn)略人力資源管理的實施中去，充分發(fā)揮自己的 積極性、主動性和創(chuàng)造性，否則戰(zhàn)略人力資源管理就不能得到有效地執(zhí)行。建立基于規(guī)范化的招聘與選拔系統(tǒng) 招聘與選拔是戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)，改革傳統(tǒng)的人才招聘與選拔方法，

39、樹立新的招聘與選拔理念，是企業(yè)積累和儲備人才的重要保障，而無效的人員招 聘與選拔則會為企業(yè)日后的人才流失埋下隱患。建立基于規(guī)范化的招聘與選拔系 統(tǒng)，可以起到過濾和篩選的作用，將忠于企業(yè)的優(yōu)秀人才招攬進(jìn)來，將不適合企 業(yè)的人選淘汰出去。在招聘過程中，可能產(chǎn)生問題的癥結(jié)就在于招聘制度的不規(guī) 范。因此，筆者提出以下幾個方面的對策，以建立基于規(guī)范化的招聘與選拔系統(tǒng)： 1建立人力資源規(guī)劃機制 人力資源規(guī)劃，是招聘與選拔工作的基礎(chǔ)和前提。是依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和 戰(zhàn)略，對政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等外部環(huán)境和企業(yè)自身的內(nèi)部條件進(jìn)行的綜合 分析。浦發(fā)銀行建立人力資源規(guī)劃機制時需要把握以下兩個方面：（l ）總體規(guī)劃

40、應(yīng)當(dāng)以浦發(fā)銀行的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略為依據(jù)。首先明確浦發(fā)銀 行的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略，進(jìn)而確定銀行經(jīng)營計劃，最終確定銀行年度計劃，并對實 施步驟、時間安排表、總費用預(yù)算等做出總體安排。（2）要具有動態(tài)性和彈性。人力資源規(guī)劃制定過程中要充分考慮外部環(huán)境 和內(nèi)部條件的變化，因而制定之后不是一成不變的，要始終根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變 化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。2強調(diào)“個人組織匹配” “個人組織匹配”是指個人和組織之間的文化與價值觀相互匹配，達(dá)成 共識。“個人組織匹配”關(guān)注于個人價值觀與組織價值觀之間的潛在共性， 強調(diào)員工應(yīng)當(dāng)了解和認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)挑選與自身 文化相適應(yīng)的員工。這是員工招聘與選拔的首要

41、條件。浦發(fā)銀行在招聘與選拔人才時，應(yīng)該根據(jù)浦發(fā)銀行自身的文化與價值觀，來 選聘那些能夠與之相匹配的人員。只有認(rèn)同浦發(fā)銀行的價值觀和經(jīng)營理念，能與 企業(yè)文化很好地融合的員工，才會比較容易掃除交流與溝通障礙，從而提高浦發(fā) 銀行的整體效率。3重視“職位預(yù)覽”“職位預(yù)覽”是指在招聘與選拔過程中，企業(yè)需要給應(yīng)試者以真實、充分的 職位信息，以便應(yīng)試者能夠做出正確的選擇和合理的職業(yè)預(yù)期。成功的招聘與選 拔不能僅僅停留在為空缺職位填補人員的層面，而要更進(jìn)一步，為企業(yè)挑選出適 合企業(yè)需求并且愿意與企業(yè)共同發(fā)展的員工。因此，浦發(fā)銀行在人才招聘與選拔過程中，應(yīng)當(dāng)實行“雙向選擇、雙向透明、 信息對稱”的原則，把浦發(fā)銀

42、行的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展現(xiàn)狀、未來前景、現(xiàn)狀問題等 實事求是地展現(xiàn)給應(yīng)試者，使其心中有數(shù)，提供給應(yīng)試者盡可能充分、詳實的信 息，避免粉飾企業(yè)，夸大待遇等現(xiàn)象，以免應(yīng)試者在不知情的情況下進(jìn)入浦發(fā)銀 行，而產(chǎn)生上當(dāng)受騙的感覺，進(jìn)而挫傷工作積極性，產(chǎn)生悖逆傾向，甚至妨礙他 人的正常工作。浦發(fā)銀行可以用自己坦誠吸引到真正能夠同舟共濟的員工。 4實行人力資源 +用人部門的聯(lián)合招聘與選拔 讓用人部門參與浦發(fā)銀行招聘與選拔的工作是非常有必要的。只有用人部門 自己能夠?qū)λ枰娜瞬庞凶钪庇^的了解，清楚某個崗位的任職要求，判斷應(yīng)試 者是否能夠與大家愉快共事，而且用人部門還能夠客觀地回答應(yīng)試者所提出的與 該崗位密切相關(guān)

43、的工作條件、待遇等問題，根據(jù)實際情況對應(yīng)試者作出承諾。實 行人力資源 + 用人部門的聯(lián)合招聘與選拔，可以使浦發(fā)銀行與應(yīng)試者在平等的基 礎(chǔ)上進(jìn)行有效溝通和雙向交流，使用人部門和應(yīng)試者雙方對各自期望的理解保持 一致，使浦發(fā)銀行的組織目標(biāo)與潛在員工的目標(biāo)達(dá)成一致，從而避免出誤解和偏 差，甄選到真正需要的優(yōu)秀人才。5注重對應(yīng)試者的背景調(diào)查 對應(yīng)試者的背景調(diào)查，是指在外部應(yīng)試者提供資料的基礎(chǔ)之上，從由外部應(yīng) 試者所提供的證明人或以前的工作單位進(jìn)一步搜集資料，并進(jìn)行比較驗證，以核 實應(yīng)試者所提供資料真實準(zhǔn)確性的過程。由于應(yīng)試者和浦發(fā)銀行之間具有信息不 對稱性，應(yīng)試者可能會夸大自己以往的成績和工作業(yè)績，隱瞞

44、對自己不利的信息， 通過背景調(diào)查，可以淘汰那些品德低下、缺乏誠信、頻繁跳槽、素質(zhì)欠缺等不適 合浦發(fā)銀行的應(yīng)試者，防范企業(yè)人力資源危機的發(fā)生。調(diào)查的內(nèi)容可以包括：通用項目（如學(xué)歷學(xué)位的真實性、任職資格證書的有 效性等）、工作經(jīng)驗、技能、以往業(yè)績、品行等等，調(diào)查的方式可以包括：認(rèn)真 閱審檔案、推薦信核實、傳真核實、電話核實、實地調(diào)查核實等等，防止偏聽偏信、避免雇用不適當(dāng)?shù)膯T工。6.建立人力資源的流動機制 浦發(fā)銀行應(yīng)該以更為開放的姿態(tài)參與外部人才市場的競爭，形成內(nèi)部循環(huán)和 外部循環(huán)相結(jié)合的人才流動機制。包括以下三個方面：（1）積極參與外部人才市場競爭 國外銀行往往以高薪吸引人才，浦發(fā)銀行在需要時也能

45、夠做到。在一些本行 業(yè)的重大領(lǐng)域或者突發(fā)項目（如電子商務(wù)結(jié)算、信息系統(tǒng)建設(shè)、資本市場業(yè)務(wù)等） 當(dāng)中可按市場價格或高于市場價格快速引進(jìn)客座經(jīng)理、臨時經(jīng)理等急需人才。既 可以滿足自身的發(fā)展需要，又可以通過外部開放式的人才市場，不斷給浦發(fā)銀行 注入新鮮血液。（2）強化內(nèi)部循環(huán)機制 工作交流、工作輪換、工作多樣化，可以使長期處于同一崗位的員工產(chǎn)生新 的工作激情，帶來更高的積極性?？梢愿鶕?jù)員工實際情況，如特長、愛好、上下 關(guān)系等，在系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行適度的適應(yīng)性交流，為員工施展才干提供廣闊的工作空 間和條件。浦發(fā)銀行內(nèi)部循環(huán)既可以在崗位之間進(jìn)行，也可以在部門之間、分行 之間進(jìn)行。（3）進(jìn)行必要的人才儲備 浦發(fā)

46、銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)對未來人才市場供求狀況的預(yù)測，在科學(xué)人力資源規(guī)劃的 前提下，對一些流動率較高的職位和關(guān)鍵崗位，如金融產(chǎn)品開發(fā)、電子化系統(tǒng)設(shè) 計與維護(hù)等，適當(dāng)增加招聘的規(guī)模，提前進(jìn)行必要的人才儲備。建立基于職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng) 面對現(xiàn)代社會人才爭奪異常激烈的情形，企業(yè)人力資源職能必須從傳統(tǒng)的人 事管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理，其中培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變是不可缺少的環(huán) 節(jié)。浦發(fā)銀行要吸引和留住人才，實現(xiàn)健康和可持續(xù)的發(fā)展，浦發(fā)銀行管理者和 人力資源管理部門就必須根據(jù)實際情況和員工個體情形進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī) 劃，并在基礎(chǔ)之上打造完善的員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工職業(yè)生涯規(guī)劃跨越員

47、工精力最充沛、知識經(jīng)驗日臻豐富、創(chuàng)造價值最大 的歲月，其間，工作是大多數(shù)人的重要組成部分。浦發(fā)銀行也越來越認(rèn)識到，人 是自身最核心、最重要的資源，因此浦發(fā)銀行希望兩方面的目標(biāo)，一方面要保持 員工的積極性和穩(wěn)定性，不斷提高員工能力以更多、更好的創(chuàng)造經(jīng)濟效益；另一 方面，浦發(fā)銀行要維持不同程度的人員、知識的不斷更新，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的 動態(tài)變化。職業(yè)生涯規(guī)劃就是浦發(fā)銀行實現(xiàn)這兩方面目標(biāo)的方法之一，既是聯(lián)系 浦發(fā)銀行與員工相互溝通、相互促進(jìn)的橋梁與紐帶，又是浦發(fā)銀行尊重員工、幫 助員工的具體體現(xiàn)。首先，員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使浦發(fā)銀行更好地了解員工的需求、能力和目 標(biāo)。幫助員工更好的完成自我定位，克服

48、在職業(yè)發(fā)展中遇到的困難，激勵他們以 創(chuàng)新的精神汲取知識、運用知識，鼓勵員工將個人的職業(yè)目標(biāo)同浦發(fā)銀行的發(fā)展 目標(biāo)緊密聯(lián)系，并為員工實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。其次，員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使浦發(fā)銀行更加合理、有效的利用現(xiàn)有人力資 源。在員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的整個實施過程當(dāng)中，各層主管、經(jīng)理自始至終親 自參與員工評估報告的反饋與員工發(fā)展計劃的制定，積極推進(jìn)工作進(jìn)展，從而為 員工發(fā)展計劃的實現(xiàn)提供信用保證。同時，員工職業(yè)生涯規(guī)劃能進(jìn)一步地開發(fā)現(xiàn) 有人力資源的職業(yè)價值，帶動浦發(fā)銀行整體人力資源效率的提升，促使同浦發(fā)銀 行發(fā)展目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為浦發(fā)銀行的人才儲備提供支持和。 再次，員工職

49、業(yè)生涯規(guī)劃可以為員工提供平等的發(fā)展機會，這對浦發(fā)銀行的 持續(xù)發(fā)展具有重要意義。浦發(fā)銀行在對員工進(jìn)行管理時，考慮到員工的不同需求 和特點而設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展途徑，以利于不同類型的員工在職業(yè)發(fā)展中揚長避 短，提供更為平等的發(fā)展機會。員工職業(yè)生涯規(guī)劃的深入實施，更有利于浦發(fā)銀 行整體人力資源效率的提高，有利于員工能力的提高和人員的穩(wěn)定，這對于浦發(fā) 銀行的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。最后，員工職業(yè)生涯規(guī)劃是浦發(fā)銀行關(guān)心員工發(fā)展和成長的具體體現(xiàn)。在了 解員工個人需求和目標(biāo)的前提下，浦發(fā)銀行幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)發(fā)展路徑 并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣既可以使浦發(fā)銀行遵守自己的承諾，重視與員工的 溝通與反饋，又

50、可以提高員工工作的積極性，增強員工的歸屬感，有利于浦發(fā)銀 行的長期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。對于浦發(fā)銀行而言，可以按照以下流程實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如圖5.1。2打造完善的員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)企業(yè)對員工的培訓(xùn)不足可能會使得企業(yè)不能整體提升員工的知識與技能，無 法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用。浦發(fā)銀行在根據(jù)實際情況，幫助員工進(jìn) 行科學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，從浦發(fā)銀行培訓(xùn)體系的設(shè)計入手，通過對培訓(xùn) 需求的準(zhǔn)確分析，制定具體培訓(xùn)計劃并加以實施，注重培訓(xùn)結(jié)果的評估和反饋， 努力打造完善的員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。（1）對培訓(xùn)與開發(fā)需求進(jìn)行準(zhǔn)確的分析 員工的培訓(xùn)與開發(fā)首先要確定培訓(xùn)與開發(fā)的覆蓋面，也就是對浦發(fā)銀行的

51、培 訓(xùn)與開發(fā)需求進(jìn)行分析，了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程。這里的需要包括組 織的需要、團(tuán)隊的需求和員工本人的需要。為確保培訓(xùn)與開發(fā)的有效性，浦發(fā)銀 行一般通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析來進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)需求分析。（2）制定具體培訓(xùn)與開發(fā)計劃并加以實施 培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容的深度直接影響員工的自我公平感，因為員工參與培訓(xùn)與開 發(fā)之前會產(chǎn)生一定的心理預(yù)期，如果浦發(fā)銀行提供的培訓(xùn)與開發(fā)機會沒有達(dá)到其 預(yù)期，就會造成期望落差，進(jìn)而影響其工作情緒。因此在組織員工培訓(xùn)與開發(fā)之 前，浦發(fā)銀行需要針對不同職位制定具體的培訓(xùn)與開發(fā)計劃，有針對性地設(shè)計不 同的培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容和方法。培訓(xùn)計劃包括確定培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)、設(shè)置培

52、訓(xùn)與開 發(fā)課程、確定培訓(xùn)與開發(fā)對象、選用培訓(xùn)與開發(fā)方法、培訓(xùn)與開發(fā)經(jīng)費預(yù)算、運 用學(xué)習(xí)原則等。（3）培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)果的評估和反饋 浦發(fā)銀行認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)果是否成功直接影響人力資源價值的創(chuàng)造以及 對人力資源成本的控制，缺乏對培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)果的評估和反饋，不僅無助于培訓(xùn) 與開發(fā)系統(tǒng)的改進(jìn)，而且也是造成人力資源危機的一大原因。培訓(xùn)與開發(fā)的最終 目的是要通過員工能力和效率的提高，來提高組織的效益，因此，對組織效益的 評估與對員工的反饋也就是至關(guān)重要的了。建立基于公平的績效與考評系統(tǒng) 績效與考評系統(tǒng)是按照事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)、客觀的方法，對組織員 工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合考核與評定，以

53、確定其工作績效、未 來潛力和工作態(tài)度的管理方法?？冃c考評系統(tǒng)為員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)、激 勵和職業(yè)生涯管理等工作提供客觀依據(jù)和支撐。目前浦發(fā)銀行已經(jīng)有自己基礎(chǔ)的績效與考評系統(tǒng)，雖大部分有其合理性，但 是在具體實施時仍然存在一些問題，主要是太抽象化，沒有量化，缺少科學(xué)性和 可操作性，從而影響員工績效與考評效果的有效發(fā)揮，因此大多流于形式，容易 脫離實際。再加上員工個人身份、人際關(guān)系對績效與考評影響較大，而績效與考、“形評結(jié)果對員工福利報酬、晉升等影響較小，導(dǎo)致績效與考評成了“走過場” 式主義”，無法有效地區(qū)分員工優(yōu)劣，不僅沒有起到激勵作用甚至造成員工不滿 傾向的增加，挫傷員工積極性。因此，浦發(fā)

54、銀行績效與考評系統(tǒng)迫切需要進(jìn)行改 進(jìn)與完善，具體可從以下幾個方面入手： 首先，“保證公平”是績效與考評制度的基礎(chǔ)。對于公平理論的研究發(fā)現(xiàn)， 員工總是會把自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行權(quán)衡，如果他們認(rèn)為 自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比是均等的，就會感到公平，否則就會感 到不公平，必然導(dǎo)致不滿意，進(jìn)而會采取某種糾正行為。因此，浦發(fā)銀行在設(shè)計 績效與考評制度的時候，一定要充分“保證公平” 。 其次，建立動態(tài)的目標(biāo)考核機制。目前組織發(fā)展目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一， 是一個普遍現(xiàn)象。因此，浦發(fā)銀行應(yīng)該實施動態(tài)的目標(biāo)考核，將考核內(nèi)容與員工 不同時期的工作安排相聯(lián)系，實行動態(tài)變化。 再次，制定

55、多樣化的績效與考評標(biāo)準(zhǔn)。眾所周知， “尺有所短，寸有所長” 每一個員工都有自己優(yōu)秀的一面，簡單粗暴的用同一個標(biāo)準(zhǔn)去要求所有的員工， 只能違背要求的初衷，適得其反。因此，浦發(fā)銀行注重從不同的角度衡量員工， 發(fā)現(xiàn)每一個員工有用的特長，從而激發(fā)員工的成就動機。 另外，最大限度減少績效與考評誤差。浦發(fā)銀行在執(zhí)行績效與考評的過程中， 應(yīng)當(dāng)對所有員工一視同仁，拋棄個人偏見，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)辦事。在評定者同時評 定不同性質(zhì)員工時，也可能會出現(xiàn)偏差。這就是績效與考評中常常出現(xiàn)的對比效 應(yīng)和暈輪效應(yīng)，浦發(fā)銀行應(yīng)該盡量避免這種情況的發(fā)生。、“形最后，重視與員工的溝通與反饋。浦發(fā)銀行的績效與考評以尊重員工的價值 創(chuàng)造為

56、主旨，應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了浦發(fā)銀行與員工的工作 溝通，以及對考評結(jié)果及時、準(zhǔn)確的反饋。通過溝通與反饋，浦發(fā)銀行把工作要 項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給每一個員工，雙方達(dá)成共識與承諾。同時，對于 員工認(rèn)為有爭議的地方，必須提供合理的解釋，并做出及時的修正與改進(jìn)。 浦發(fā)銀行基于公平的績效與考評系統(tǒng)的打造，可以從以下幾項工作入手： 1計劃與準(zhǔn)備階段。計劃階段，是做好績效與考評的基礎(chǔ)。在此階段，浦 發(fā)銀行要明確四個內(nèi)容：什么時候考評，為什么考評，對誰考評，怎樣考評。通 過工作分析，將不同崗位，不同職級的工作內(nèi)容、工作條件、上下際關(guān)系、任職 資格等一一界定、量化，根據(jù)崗位說明書規(guī)定的各項

57、職責(zé)的重要程度，確定績效 與考評各細(xì)化指標(biāo)的權(quán)重和可明確區(qū)分的評分表，使評級標(biāo)準(zhǔn)客觀、公正。同時 應(yīng)當(dāng)與被考評對象進(jìn)行溝通，保證考評標(biāo)準(zhǔn)能夠被接受。考評與實施階段。此階段，浦發(fā)銀行的主要任務(wù)是明確考評標(biāo)準(zhǔn)和考評內(nèi) 容，并加以實施，浦發(fā)銀行的主要工作是信息收集與實地考評。考評的主要對象 是員工的工作成績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度，同時還應(yīng)考慮將員工的個 性品質(zhì)、創(chuàng)新能力、管理能力等納入考核指標(biāo)進(jìn)行考評，要保證考評信息的真實、 可靠、全面、有效，使考評具有更強的科學(xué)性、真實性和可比性，力求能夠準(zhǔn)確 反映員工的工作績效。要將考評結(jié)果與員工的各項福利結(jié)合起來，要做到公平、 公正、公開。反饋階段。績效與考評本身不是目的，而是手段，其目的是促進(jìn)員工績效 的提升，進(jìn)而促進(jìn)浦發(fā)銀行整體業(yè)績的提升。因此，要注意考評后的公開交流與 反饋?？荚u結(jié)束后，將及時準(zhǔn)確地將考評結(jié)果反饋給員工，幫助員工找出不足與 差距，找出影響工作績效的原因，幫助員工揚長避短，加以改進(jìn)，提高工作效率。 同時建立申訴制度