成本管理會計（第三版）第七章成本控制

1、 成本管理會計（第三版）第七章 成本控制通過本章學習，學生應該：1.熟悉標準成本控制的特點、分類、作用及標準成本的制定;2.熟練進行標準成本差異的計算、分析和賬務處理;3.了解責任成本的特點、分類、制定、管理程序和日?？刂?4.熟悉責任成本的控制和考核指標;5.了解全面預算的內(nèi)容、種類、作用和編制程序;6.掌握預算編制的方法。2022/9/62一、標準成本控制概述（一）標準成本控制的特點標準成本控制本質(zhì)上是一種成本管理方法，它是一種將成本計算與成本控制結(jié)合在一起，由制定標準、差異分析和差異處理三部分組成的一個成本控制系統(tǒng)。與其他成本計算方法相比，標準成本法具有以下特點：標準成本法強調(diào)的是成本控

2、制，因而只計算各種產(chǎn)品的標準成本，不計算各種產(chǎn)品的實際成本。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/63成本差異要在專門設(shè)置的各種差異賬戶中進行核算標準成本法既可以與完全成本法結(jié)合使用，也可以與變動成本法結(jié)合使用。（二）標準成本的分類標準成本按其制定時所依據(jù)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平，分為理想標準成本、正常標準成本、基本標準成本和現(xiàn)行標準成本。1.理想標準成本理想標準成本是指在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有的規(guī)模和設(shè)備能夠達到的最低成本。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/64它的主要用途是提供一個完美無缺的目標，揭示實際成本下降的潛力。因其提出的要求太高，不能作為考核的依據(jù)。2.正常標準成本正常標準成本是

3、指在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出來的標準成本。從具體數(shù)量上看，它應大于理想標準成本，但又小于歷史平均水平，實施以后實際成本更大的可能是逆差而不是順差，是要經(jīng)過努力才能達到的一種標準，因而可以調(diào)動職工的積極性。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/65在標準成本系統(tǒng)中，廣泛使用正常的標準成本。它具有以下特點：具有客觀性和科學性；具有現(xiàn)實性；具有激勵性；具有穩(wěn)定性。3.基本標準成本這種標準成本一旦制定，只要生產(chǎn)條件無重大變化就不予以改變，它可以使各期成本以同一標準成本為基礎(chǔ)進行比較。所謂生產(chǎn)的基本條件的重大變化是指產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)變化，

4、重要原材料和勞動力價格的重要變化，生產(chǎn)技術(shù)和工藝的根本變化等。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/66這種標準成本在實際中很少采用。4.現(xiàn)行標準成本它是在現(xiàn)行生產(chǎn)技術(shù)條件下，通過有效的經(jīng)營管理能達到的一種成本水平。（三）標準成本控制的作用1.提供了成本控制的依據(jù)2.為進行正確經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)3.可作為存貨計價的依據(jù)4.可以為企業(yè)的例外管理提供數(shù)據(jù)5.可以簡化賬務處理第一節(jié) 標準成本控制2022/9/67二、標準成本的制定標準成本通常按成本項目分別制定，一般先確定直接材料、直接人工的標準成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產(chǎn)品的標準成本。數(shù)量標準包括直接材料單耗、單位產(chǎn)品直接人工工時消耗

5、量等標準數(shù)量，主要由生產(chǎn)部門來主持制定，并盡量吸收負責執(zhí)行標準的職工參與。價格標準包括材料價格、小時工資率、小時制造費用分配率標準，主要由會計部門會同有關(guān)部門研究確定。材料價格主要由采購部門負責，人事部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負責，小時制造費用分配率主要由各生產(chǎn)車間負責。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/68（一）直接材料標準成本制定直接材料的標準成本，由單位產(chǎn)品的用料標準和材料的標準單價組成（二）直接人工標準成本的制定直接人工標準成本由標準工時和標準工資率構(gòu)成直接人工標準成本=標準工時標準工資率其中：標準工資率=預計標準工資總額/標準總工時第一節(jié) 標準成本控制2022/9/69（三）制造費用

6、標準成本1.變動性制造費用的標準成本變動性制造費用標準成本=變動性制造費用分配率標準工時變動性制造費用分配率=變動性制造費用預算總額/標準總工時2.固定性制造費用的標準成本確定方法與變動性制造費用相同，先計算確定固定性制造費用的標準分配率，然后再乘以預計的直接人工的標準工時第一節(jié) 標準成本控制2022/9/610三、標準成本差異的計算與分析（一）標準成本差異的含義標準成本差異是指產(chǎn)品的實際成本與標準成本之間的差額。如果實際成本超過標準成本，所形成的成本差異反映成本的超支，稱為不利差異；反之，如果實際成本低于標準成本，所形成的差異反映成本的節(jié)約，稱為有利差異。標準成本差異=數(shù)量差異+價格差異數(shù)量

7、差異=（實際用量-標準用量）標準價格價格差異=（實際價格-標準價格）實際用量第一節(jié) 標準成本控制2022/9/611（二）變動成本差異的分析直接材料、直接人工和變動制造費用都屬于變動成本，其成本差異分析的基本方法相同。成本差異可以歸結(jié)為價格脫離標準造成的價格差異與用量脫離標準造成的數(shù)量差異兩類。1.直接材料成本差異直接材料成本差異是指一定產(chǎn)量產(chǎn)品的直接材料實際成本與直接材料標準成本之間的差異。 直接材料成本差異 =直接材料實際成本-直接材料標準成本直接材料成本是變動成本，其成本差異形成的原因包括價格差異和數(shù)量差異。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/612價格差異是實際價格脫離標準價格所產(chǎn)生的差

8、異，其計算公式如下：材料價格差異=(實際價格-標準價格)實際用量=(實際價格-標準價格)實際產(chǎn)量 材料單位實際耗用量數(shù)量差異是單位實際材料耗用量脫離單位標準材料耗用量所產(chǎn)生的差異，其計算公式如下：材料數(shù)量差異=材料單位實際耗用量 -材料單位標準耗用量)標準價格 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/613材料差異綜合計算公式 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/614例1：中盛公司本期生產(chǎn)甲產(chǎn)品200件,耗用A材料 900千克,A材料的實際價格為每千克100元。假設(shè)A材料的標準價格為每千克110元,單位甲產(chǎn)品的標準用量為5千克A材料。那么，A材料的成本差異分析如下:第一節(jié) 標準成本控制2022/9/

9、6152.直接人工成本差異 直接人工成本差異是指一定產(chǎn)量產(chǎn)品的直接人工實際成本與直接人工標準成本之間的差額。直接人工成本差異 =直接人工實際成本-直接人工標準成本直接人工實際成本等于直接人工工資率乘以直接人工工時耗用量，屬于變動成本，其成本差異包括直接人工工資率差異和直接人工工時耗用量差異。直接人工工資率差異也稱直接人工價格差異，類似材料價格差異；直接人工工時耗用量差異類似材料數(shù)量差異。所以，直接人工成本差異的分析方法類似材料成本差異的分析方法。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/616直接人工工資率差異是指實際工資率脫離標準工資率所產(chǎn)生的差異，其計算公式如下： 直接人工工資率差異 =(實際工資

10、率-標準工資率)實際工時直接人工工時耗用量差異是指單位實際人工工時耗用量脫離單位標準人工工時耗用量所產(chǎn)生的差異，其計算公式如下：直接人工工時耗用量差異 (實際工時-標準工時)標準工資率第一節(jié) 標準成本控制2022/9/617直接人工差異綜合計算公式 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/618例2：中盛公司本期生產(chǎn)甲產(chǎn)品200件，實際耗用人工8000小時，實際工資總額80 000元，平均每工時10元。假設(shè)標準工資率9元，單位產(chǎn)品的工時耗用標準為28小時。那么，直接人工成本差異分析如下:第一節(jié) 標準成本控制2022/9/6193.變動制造費用成本差異變動制造費用成本差異是指一定產(chǎn)量產(chǎn)品的實際變動制造

11、費用與標準變動制造費用之間的差額。 變動制造費用成本差異 =實際變動制造費用-標準變動制造費用變動制造費用是變動制造費用分配率與直接人工工時相乘之積，因此變動制造費用差異包括變動制造費用分配率差異和變動制造費用效率差異。 變動制造費用分配率差異類似于材料價格差異和直接人工工資率差異，變動制造費用效率差異類似于材料用量差異和直接人工效率差異。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/620其計算公式如下：變動制造費用分配率差異 =(實際分配率-標準分配率)實際工時 變動制造費用效率差異 =標準分配率(實際工時-標準工時)變動制造費用同一定生產(chǎn)活動水平相聯(lián)系，因此，應首先編制變動制造費用彈性預算，以根據(jù)不

12、同生產(chǎn)活動水平確定的費用水平作為分析標準。耗費差異是部門經(jīng)理的責任，他們有責任將變動制造費用控制在彈性預算限額之內(nèi)。 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/621變動制造費用成本差異 變動制造費用差異綜合計算公式 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/622例3：中盛公司本期生產(chǎn)甲產(chǎn)品200件，實際耗用人工8 000小時，實際發(fā)生變動制造費用20 000元，變動制造費用實際分配率為每直接人工工時2.5元。假設(shè)變動制造費用標準分配率為3元，標準耗用人工6 000小時。那么，變動制造費用差異分析如下:第一節(jié) 標準成本控制2022/9/623第一節(jié) 標準成本控制2022/9/6244.固定制造費用成本差異分

13、析固定制造費用成本差異是指一定期間的實際固定制造費用與標準固定制造費用之間的差額。固定制造費用成本差異 =實際固定制造費用-標準固定制造費用固定制造費用是固定成本，它在一定業(yè)務量范圍內(nèi)不隨業(yè)務量的變動而變動。因此，固定制造費用成本差異不能簡單地分為價格差異和數(shù)量差異兩種類型。 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/625根據(jù)固定制造費用不隨業(yè)務量的變動而變動的特點，為了計算固定制造費用標準分配率，必須設(shè)定一個預算工時，實際工時與預算工時之間的差異造成的固定制造費用的差異叫做固定制造費用生產(chǎn)能力利用程度差異。因此，固定制造費用差異除了像變動制造費用那樣包括耗費差異和效率差異外，還包括生產(chǎn)能力利用差異

14、。 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/626固定制造費用差異綜合計算公式 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/627例4：中盛公司本期預算固定制造費用為2 400元，預算工時為1 000小時，實際耗用工時1 200小時，實際固定制造費用為2 600元，標準工時為1 100小時。(1)根據(jù)公式可求出標準分配率和實際分配率。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/628(2)根據(jù)上述公式求出開支差異、效率差異和生產(chǎn)能力利用差異。第一節(jié) 標準成本控制2022/9/629對固定制造費用的分析和控制通常是通過編制固定制造費用預算與實際發(fā)生數(shù)對比來進行的。由于固定制造費用是由各個部門的許多明細項目構(gòu)成的，固定制造

15、費用預算應就每個部門及明細項目分別進行編制，實際固定制造費用也應該就每個部門及明細項目進行分別記錄，因此，固定制造費用成本差異的分析和控制也應該就每個部門及明細項目分別進行。 第一節(jié) 標準成本控制2022/9/630四、標準成本差異的賬務處理（一）標準成本差異賬務處理的特點采用標準成本法時，其成本差異的賬務處理有以下特點：1.通過“原材料”、“生產(chǎn)成本”和“產(chǎn)成品”賬戶登記標準成本2.設(shè)置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異3.會計期末對成本差異進行處理各成本差異賬戶的累計發(fā)生額，反映了本期成本控制的業(yè)績。在月末（或年末）對成本差異的處理方法有兩種：調(diào)整銷貨成本與存貨法，結(jié)轉(zhuǎn)本期損益法。（二）標準

16、成本差異的賬務處理2022/9/631第一節(jié) 標準成本控制第一種，調(diào)整銷貨成本與存貨法。按照這種方法，在會計期末將成本差異按比例分配至已銷產(chǎn)品、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品。其依據(jù)是稅法和會計制度均要求以實際成本反映存貨成本和銷貨成本。第二種，結(jié)轉(zhuǎn)本期損益法。按照這種方法，在會計期末將所有差異轉(zhuǎn)入“利潤”賬戶，或者先將差異轉(zhuǎn)入“主營業(yè)務成本”賬戶，再隨同已銷產(chǎn)品的標準成本一起轉(zhuǎn)至“利潤”賬戶。其依據(jù)是確信標準成本是真正的正常成本，成本差異是不正常的低效率和浪費造成的，應當直接體現(xiàn)在本期損益之中，使利潤能體現(xiàn)本期工作成績的好壞。2022/9/632第一節(jié) 標準成本控制一、責任成本與責任成本中心（一）責任成本的

17、概念及特點責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。責任成本一般是可控成本，因為只有責任中心能夠控制的成本，才能作為對其進行考核的依據(jù)。責任成本具有以下特點：與特定的責任成本中心相聯(lián)系可預知第二節(jié) 責任成本控制2022/9/633可控性可追溯性（二）責任成本中心1.責任成本中心的分類責任成本中心是按既定職責范圍確定成本責任，對成本發(fā)生負有管理責任的內(nèi)部責任單位。按照分權(quán)管理的原則可將企業(yè)內(nèi)部單位劃分為成本中心、利潤中心和投資中心等三類責任中心第二節(jié) 責任成本控制2022/9/634責任組織結(jié)構(gòu)圖 2022/9/63

18、5（1）成本費用中心是指只發(fā)生成本(費用)而不取得收入的責任中心。任何只發(fā)生成本的責任領(lǐng) 域都可以確定為成本中心。對這類責任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。成本中心只能對其可控成本負責。一般來講，可控成本應同時符合以下三個條件：第二節(jié) 責任成本控制2022/9/636責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；責任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量；責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責任范圍之內(nèi)。成本的可控與不可

19、控是相對而言的，這與責任中心所處管理層次的高 低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/637對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、工段、班組來說，則既有其各自專屬的可控成本，又有其各自的不可控成本。 一項對于較高層次的責任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責任中心的可控成本。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/638由于成本中心只對所報告的成本或費用承擔責任，所以成本中心業(yè)績評價的主要

20、指標是生產(chǎn)效率、標準成本與成本差異的報告等。與責任成本預算之間的差額，反映了責任成本預算的執(zhí)行結(jié)果。成本中心業(yè)績評價的主要指標是責任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財務指標等。成本增減額=實際成本額-預算成本額成本升降率=成本增減額/預算成本額 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/639成本中心預算實際增減額升降率（%）E5000048 500-1 500-3F6000062 5002 5004.17G7000069 500-5000.71例5：ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個成本中心，三個成本中心某日的責任成本預算值分別為50 000元、60 000元、70 0

21、00元。其可控成本實際發(fā)生額分別為48 500元、62 500元、69 500元。根據(jù)上述公式計算得到下表內(nèi)的數(shù)據(jù)。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/640責任成本考核與評價通過責任成本差異指標考核各責任成本中心的責任成本預算執(zhí)行情況?？己藭r既要考核責任成本預算差異，以揭示各項成本的支出水平，評價各責任成本中心降低成本支出的績效，又要考核責任成本產(chǎn)量差異，以揭示各責任成本中心通過增加產(chǎn)量形成的成本相對節(jié)約額，促使責任成本中心尋求降低成本的途徑。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/641（2）利潤中心是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利潤的責任單位。利潤中心的成本和收入

22、，對利潤中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責任利潤。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本(費用)，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。 對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/642將利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，可以反映出利潤中心責任利潤預算的完成情況。將完成情況與對利潤中心的獎懲結(jié)合起來，可以進一步調(diào)動利潤中心增加利潤的積極性。利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的自然利

23、潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/643對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。 將利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，可以反映出利潤中心責任利潤預算的完成情況。由于不同類型、不同層次的利潤中心的可控范圍不同，從而用于評價的責任利潤指標亦不同。具體包含毛利、貢獻毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/644A毛利作為利潤中心的考核指標，毛利包含了利潤中心管理者所能控制的銷售收入和銷售產(chǎn)品成本兩

24、個因素，此外由于這一指標不包含經(jīng)營費用因素，所以能夠促使各部門管理者進行成本分析和控制。 同時正是由于毛利沒有包含經(jīng)營費用因素，因此在采用這一考核指標時，必須注意由于毛利增加而引起的經(jīng)營費用的增加。如果毛利的增加會引起營業(yè)費用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，久違背了目標一致性的原則，這是不可取的。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/645例6：承例5，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心M、N，以毛利作為評價業(yè)績指標是的收益如下表。 利潤中心MN合計銷售凈額435 0003 131 4503 566 450期初存貨90 000600 000 690 000本期生產(chǎn)260 00

25、02 150 0002 410 000減：期末存貨55 000447 000502 000銷售成本295 0002 303 0002 598 000毛利140 000828 450968 450第二節(jié) 責任成本控制2022/9/646B部門貢獻毛益部門貢獻毛益 =銷售凈額-銷售成本-部門直接費用考察部門貢獻毛益首先要區(qū)分直接費用和間接費用。與采用毛利指標相比較，貢獻毛益指標對利潤中心進行業(yè)績評價有其明顯的優(yōu)越性。例7：承例6，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費、折舊費為直接費用，可以直接歸屬于兩個利潤中心M、N；其余各項均為間接費用，不再分配。以部門貢獻毛益為評價

26、指標體系如下表。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/647利潤中心MN合計銷售凈額435 0003 131 4503 566 450減：銷售成本295 0002 303 0002 598 000毛利140 000828 450968 450減：部門直接費用72 870441 940514 810人員工資44 050208 000252 050租金11 92588 950100 875折舊費16 895144 990161 885部門毛益貢獻67 130386 510453 640第二節(jié) 責任成本控制2022/9/648C營業(yè)利潤營業(yè)利潤 =銷售凈額-銷售成本 -部門直接費用-部門間接費用營業(yè)利

27、潤是在部門貢獻毛益的基礎(chǔ)上減去各部門應負擔的全部營業(yè)費用以后的余額,采用營業(yè)利潤作為考核評價指標克服了上述毛利指標帶來的利潤中心目標和企業(yè)目標不一致的問題。 例8：假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費用按照3：7的比例加以分配，得到營業(yè)利潤的評價指標如下表。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/649利潤中心MN合計銷售凈額435 0003 131 4503 566 450毛利140 000828 450968 450部門毛益貢獻67 130386 510453 640減：間接費用88 935207 515296 450管理人員工資18 75043 75062 500辦公費用13 35031 15044 5

28、00攤銷費用56 835132 615189 450合計-21 805178 995157 1902022/9/650進行責任利潤預算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，確定責任利潤的增收或減收，并進一步分析增收或減收的具體原因。 人為利潤中心的責任利潤是生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的利潤，其內(nèi)部銷售收入按內(nèi)部結(jié)算價格計價，剔除了價格變動對責任利潤的影響，因而影響責任利潤變動的因素主要是內(nèi)部銷售數(shù)量、銷售成本的變動以及品種結(jié)構(gòu)的變動。完全的自然利潤中心的責任利潤是實際實現(xiàn)的利潤，其分析方法與企業(yè)利潤的分析方法相同。 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/651（3）投資中心是

29、指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資這樣一種責任中心。 該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公司或分廠等。 一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財務指標：投資報酬率剩余收益 第二節(jié) 責任成本控制2022/9/652A投資報酬率投資報酬率是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投資占用額之比。該指標反映了通過投資而返回的價值，企業(yè)從一項投資性商業(yè)活動的投資中得到的經(jīng)濟回報。 投資報酬率 =營業(yè)利潤/投資占用額 =（營業(yè)利潤/銷售收入）（銷售收入/營業(yè)資產(chǎn)

30、） =銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第二節(jié) 責任成本控制2022/9/653例9：接例8，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。各投資中心的投資報酬率計算如下表。 投資中心XYZ營業(yè)收入475 000180 000390 000營業(yè)利潤39 50024 00032 500投資占用額490 000115 000290 000投資報酬率（%）8.0620.911.21第二節(jié) 責任成本控制2022/9/654投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。作為評價指標考慮了投資規(guī)模，是一個相對指標，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還是用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時

31、期。 投資報酬率在使用中存在自身的缺陷。該指標可能會是管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報酬率的投資項目，有損企業(yè)的整體利益。投資報酬率有可能導致決策的短視行為而損害公司的長遠利益。由于管理層需要想方設(shè)法減少經(jīng)營成本和管理費用，他們也可能會減少企業(yè)未來增長所必要的投資，如研發(fā)費用的投入等。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/655B剩余收益剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。是一個部門的營業(yè)利潤超過其預期最低收益的部分。剩余收益 部門邊際貢獻部門資產(chǎn)應計報酬 部門邊際貢獻部門資產(chǎn)資本成本第二節(jié)

32、 責任成本控制2022/9/656例10：假設(shè)某企業(yè)有三個投資中心，預期最低報酬率為10%，其三個中心的剩余收益計算如下表。投資中心XYZ營業(yè)利潤48 00079 00065 000投資占用額230 000980 000580 000最低投資報酬23 000980 00058 000剩余收益25 000-19 0007 000第二節(jié) 責任成本控制2022/9/657剩余收益和投資報酬率可以起到互補作用，剩余收益彌補了投資報酬率的不足，可以在投資決策方面是投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風險調(diào)整資本成本。剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個規(guī)模差別比

33、較大的投資中心的橫向比較。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/6582.責任成本中心的層次性一般企業(yè)的責任成本中心可按生產(chǎn)部門、業(yè)務部門和職能管理部門進行劃分3.責任成本與產(chǎn)品成本責任成本主要是產(chǎn)品成本，實行責任成本管理的主要目的是為了加強產(chǎn)品成本管理，降低產(chǎn)品成本。4.責任成本的計算計算責任成本的關(guān)鍵是判別每一項成本費用支出的責任歸屬。（1）判別成本費用支出責任歸屬的原則見第六章第一節(jié)“成本控制的內(nèi)容和原則”部分“可控制原則”的解釋。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/659（2）制造費用的歸屬和分攤方法直接計入責任中心按責任基礎(chǔ)分配按受益基礎(chǔ)分配歸入某一個特定的責任中心不能歸屬于任何責任中心的

34、固定成本，不進行分攤二、部門責任成本的內(nèi)容（一）責任成本內(nèi)容確定的原則可控原則與責任歸屬各責任成本中心發(fā)生的可控成本分為兩種情況：一是各責任成本中心直接發(fā)生的責任成本；二是發(fā)生在其他責任成本中心，而根據(jù)責任歸屬原則應該由該責任成本中心承擔責任的成本第二節(jié) 責任成本控制2022/9/660(二)生產(chǎn)部門責任成本生產(chǎn)部門責任成本的內(nèi)容與制造成本的內(nèi)容比較接近，但有些項目需要調(diào)整。需要調(diào)整的項目包括：（1）直接材料及半成品成本需要按內(nèi)部結(jié)算價格等計價，以便分清不同部門之間的責任。（2）制造費用中固定資產(chǎn)的折舊費、修理費等項目需要根據(jù)不同情況調(diào)整。（三）供應部門責任成本供應部門的責任成本包括：材料物資

35、的采購成本、供應部門發(fā)生的各項費用、材料物資盤盈、盤虧、毀損等、材料儲存成本、因材料質(zhì)量問題而造成的廢品損失，以及因未按計劃時間供應材料而造成生產(chǎn)部門的停產(chǎn)損失等、因材料不合規(guī)定的型號、標準等而造成的浪費。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/661三、責任成本管理的基本程序（一）實施責任成本管理的要求實施責任成本管理，應正確組織責任成本核算，確定合理的內(nèi)部結(jié)算價格，建立責任成本考核激勵制度。建立責任成本考核激勵制度確定合理的內(nèi)部結(jié)算價格正確組織責任成本核算（二）責任成本管理的基本程序劃分責任成本中心責任成本中心的劃分與確定是進行責任成本核算與管理的前提。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/662確

36、定各責任中心責任成本的內(nèi)容成本中心的責任成本是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本，利潤中心的責任成本可以包括變動成本、可控固定成本、不可控固定成本和分配的固定成本中的部分或全部，投資中心的責任成本包括經(jīng)營過程中的全部成本、資本成本等。編制責任成本預算進行責任成本考核與激勵編制責任成本報告第二節(jié) 責任成本控制2022/9/663四、責任成本預算的制定與分解為了加強責任成本管理，為責任成本控制提供標準和依據(jù)，需要編制責任成本預算責任成本預算應與企業(yè)編制的成本計劃及費用預算相互協(xié)調(diào)責任成本預算可以分為責任成本總預算和分部門的責任成本預算為了便于責任成本的控制和便于落實責任，責任成本可以以作業(yè)為基礎(chǔ)進

37、行編制。詳見第六章。五、責任成本控制與考核指標（一）責任成本預算指標第二節(jié) 責任成本控制2022/9/6641.初始責任成本預算（預算）。是指編制責任成本預算時按計劃產(chǎn)量（或業(yè)務量）和成本支出標準確定的責任成本預算指標。其可表示為：第二節(jié) 責任成本控制2022/9/6652.按彈性預算原理調(diào)整的預算（預算）。該預算是指在責任成本劃分為變動項目和固定項目的基礎(chǔ)上，將變動項目預算按實際產(chǎn)量調(diào)整所確定的預算。即按式調(diào)整的預算3.按單位產(chǎn)品責任成本調(diào)整的預算（預算）。該預算是按實際產(chǎn)量和單位產(chǎn)品責任成本預算調(diào)整的預算。即按式調(diào)整的預算。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/666（二）責任成本差異1.責任

38、成本預算差異I。該差異指責任成本實際發(fā)生額與責任成本預算之間的差額。計算時對于變動項目應按實際產(chǎn)量予以調(diào)整。2.責任成本預算差異。該差異指責任成本實際發(fā)生額與責任成本預算之間的差額。計算時對于變動項目應按實際產(chǎn)量予以調(diào)整。3.責任成本產(chǎn)量差異。該差異指由于產(chǎn)量變動而形成的固定成本差異。（三）責任成本降低額和降低率責任成本降低額是責任成本實際數(shù)與責任成本預算額之間的差異，其數(shù)量及計算公式與責任成本差異相同。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/667另外，還可按單位產(chǎn)品實際責任成本與單位產(chǎn)品責任成本預算計算單位產(chǎn)品責任成本降低額。六、責任成本的日?？刂茖嵭胸熑纬杀痉旨壙刂?，做好成本管理協(xié)調(diào)建立責任成

39、本信息反饋制度，及時調(diào)節(jié)責任成本差異采用科學的控制方法，加強成本支出管理第二節(jié) 責任成本控制2022/9/668七、 責任成本控制報告與考核（一）成本控制報告1.成本控制報告的目的提高人們工作的積極性；反映過去的工作狀況；為考核提供依據(jù)2.控制報告的內(nèi)容1）內(nèi)容：實際成本的資料；控制目標資料；兩者之間的差異和原因2）良好控制報告應滿足的要求：報告的內(nèi)容與其責任范圍一致，報告的信息要適合使用人的需要，報告的時間要符合控制的要求，報告的列示要簡明、清晰、實用。第二節(jié) 責任成本控制2022/9/669（二）差異調(diào)整一般來說，偏差的產(chǎn)生可能由于執(zhí)行人的原因，也可能由于目標或核算的原因（三）獎勵與懲罰（

40、四）糾正偏差糾正偏差的措施通常包括：重新制定計劃或修改目標，采取組織手段重新委派任務或明確職責，采取人事管理手段增加人員、選拔和培訓主管人員或者撤銷主管人員，改進指導和領(lǐng)導工作、給下屬以更具體的指導和實施更有效的領(lǐng)導等第二節(jié) 責任成本控制2022/9/670第三節(jié) 預算管理與控制一、全面預算體系全面預算是反映企業(yè)未來某一特定期間全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃。它以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎(chǔ)上，編制出一套預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表等預計財務報表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。（一）全面預算的內(nèi)容2022/9/671全面預算管

41、理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/672寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務存貨其他資產(chǎn)負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/673（二）全面預算的種類按其涉及的預算期分為長期預算和短期預算按其涉及的內(nèi)容分為

42、總預算和專門預算按其涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域分為銷售預算、生產(chǎn)預算和財務預算（三）全面預算的作用企業(yè)預算是各級各部門工作的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準、考核依據(jù),在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大的作用。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/674企業(yè)計劃、預算與目標間的關(guān)系第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/675圖10-2預算與計劃的關(guān)系2022/9/676預算與預測的關(guān)系第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/677預算與財務的關(guān)系第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/67879法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務經(jīng)理審議批準制定預算組織實施第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/6預算分

43、析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/680行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務預測未來3年財務預測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標的滾動計劃總部匯總后與財務目標相比較，多次循環(huán)確定下年度預算 報董事會批準行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預算制定XX集團的預算控制81董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差異及對策向財務總部上報上月財務成果初步報告上報上月財務成果正式報告，300多指標上報本季度預

44、算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預算差異及對策財務總部23天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲2022/9/682831.自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）2.自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3.自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）二、全面預算的編制程序和方法（一）全面預算的編制程序第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/684下達目標。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、

45、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。財政部規(guī)定審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。下達執(zhí)行。財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/685（二）全面預算的編制方法1.固定預算固定預算是指按預算期內(nèi)計劃的某種業(yè)務量水平來編制的預算，這種預算也稱為靜態(tài)預算。固定預算在編制時不考慮預算期內(nèi)業(yè)務水平可能發(fā)生的變動，是一種最基本的全面預算

46、編制方法。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。2.彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí) 行單位業(yè)務量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預算項目。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/686根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平，分別規(guī)定相應目標和任務的預算。它按預算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調(diào)整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預算控制作用。 第三節(jié) 預算管理與控制2022/

47、9/62022/9/687883.零基預算（1）特點零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。（2）做法第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/689劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)

48、務方案”對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/6順序業(yè)務編碼業(yè)務部門預算額累計額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣 -1營業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣 告4080859536C-2營業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣 告291992787

49、9C-3營業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合 計100 000100 0002022/9/69091（3）零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)， 激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/692（4）零基預算的缺點業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長

50、期利益。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/6934.概率預算概率預算是為了反映企業(yè)在實際經(jīng)營過程中各項預定指標可能發(fā)生變化的范圍及其概率而編制的預算。它不僅考慮了各因素可能發(fā)生變化的水平范圍,而且還考慮到在此范圍內(nèi)有關(guān)數(shù)據(jù)出現(xiàn)的概率。用該方法編制出來的預算,由于在編制過程中把企業(yè)將來可能遇到的情況均包含在內(nèi),因此比較接近客觀實際,同時還能幫助企業(yè)管理當局對各種經(jīng)營情況出現(xiàn)的概率做到心中有數(shù),有備無患。第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/6945.滾動預算性質(zhì)又稱 “連續(xù)預算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。 第三節(jié) 預算管理與控制2022/9/695滾動預算圖例204年