執(zhí)行力培訓(xùn)教材

1、執(zhí)行力培訓(xùn)教材引言：管理者，你對(duì)現(xiàn)狀滿(mǎn)意嗎？管理者，特別是中層管理者面臨的問(wèn)題越來(lái)越多。上級(jí)交待的事情怎么都忙不完，但上級(jí)還嫌你慢，認(rèn)為你做的不好，還想增派任務(wù)給你；下屬經(jīng)常抱怨和發(fā)牢騷，動(dòng)不動(dòng)就跟你要求漲薪資，要加班補(bǔ)貼；員工的積極性怎么都調(diào)動(dòng)不起來(lái)，弄得自己心情也不好；部門(mén)工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達(dá)新的工作任務(wù)時(shí)，他們總說(shuō)手頭工作沒(méi)做好，安排不過(guò)來(lái)；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實(shí)施，還是感覺(jué)一切都無(wú)章可詢(xún)。為什么會(huì)會(huì)有這種種現(xiàn)象？是溝通通問(wèn)題？是協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題？是激勵(lì)勵(lì)問(wèn)題？還是其其他？錯(cuò)，一切切是因?yàn)闉槿狈?zhí)執(zhí)行力。現(xiàn)代激激烈的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和社會(huì)會(huì)事實(shí)告告訴我們們

2、，沒(méi)有有執(zhí)行力力，就沒(méi)有有競(jìng)爭(zhēng)力力。我們的企企業(yè)文化化中也強(qiáng)強(qiáng)調(diào)“行”，那什什么是行行？一、執(zhí)行行力的定定義執(zhí)行力，就是企企業(yè)組織織完成任任務(wù)的能能力。執(zhí)行是目標(biāo)標(biāo)與結(jié)果果之間“缺失的的一環(huán)”；是公公司沒(méi)有有實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)的主要要原因；是公司司領(lǐng)導(dǎo)層層希望達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)和組組織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)該目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際能力之之間的差差距；它它不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，而而是一套套通過(guò)提提出問(wèn)題題、分析析問(wèn)題、采取行行動(dòng)的方方式來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的系統(tǒng)統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)戰(zhàn)略的一一部分。二、為什什么需要要執(zhí)行1、策略略雷同，績(jī)效為為何大不不相同？案例：戴戴爾以執(zhí)執(zhí)行力取取勝 戴爾(MMichhaell Deell)則對(duì)這這種執(zhí)行

3、行極為內(nèi)內(nèi)行。他他所運(yùn)用用的直接接銷(xiāo)售與與接單生生產(chǎn)方式式，并非非僅是跳跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商的一一種行銷(xiāo)銷(xiāo)手法.而是企企業(yè)策略略的核心心所在。雖然康康柏的員員工數(shù)興興規(guī)模超超出戴爾爾甚多，但戴爾爾多年前前的幣值值就已超超前，關(guān)關(guān)鍵就在在于執(zhí)行行力，而而這也正正是戴爾爾于二一年年取代康康柏，成成為全球球最大個(gè)個(gè)人計(jì)算算機(jī)制造造商的原原因所任任。二一年年十一月月，戴爾爾又誓言言要將市市占率提提高一倍倍，由220增增為400。任何采行行直接銷(xiāo)銷(xiāo)售的公公司都有有特定的的優(yōu)勢(shì):能控制制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商瓜瓜分利潤(rùn)潤(rùn)、銷(xiāo)售售人員對(duì)對(duì)產(chǎn)品高高度投入入。不過(guò)過(guò)這并非非戴爾的的專(zhuān)利，像捷威威(Gaatewway)也是采

4、采取直接接銷(xiāo)售，但它近近期的表表現(xiàn)卻不不比戴爾爾的其它它對(duì)手來(lái)來(lái)得好。戴爾眼眼光獨(dú)到到之處在在于：接接單生產(chǎn)產(chǎn)、優(yōu)異異的執(zhí)行行能力，而加上上盯緊成成本，就就讓他立立于不敗敗之地。最近我們們開(kāi)始由由企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人口口中聽(tīng)到到比較務(wù)務(wù)實(shí)的說(shuō)說(shuō)法，例例如他們們只說(shuō)要要讓自己己的組織織更上上層樓，而不不再那么么好高騖騖遠(yuǎn)。奇奇異電器器的執(zhí)行行長(zhǎng)伊梅梅特(JJeffflmmmeltt)就曾曾詢(xún)問(wèn)員員工，該該如何運(yùn)運(yùn)用現(xiàn)代代科技找找出讓組組織提升升層次的的方法，并且爭(zhēng)爭(zhēng)取更好好的價(jià)格格、利潤(rùn)潤(rùn)與營(yíng)收收成長(zhǎng)。這正足足一種以以執(zhí)行為為導(dǎo)向的的變革，并且以以事實(shí)為為依據(jù)的的員工可可以預(yù)想想并討論論有待進(jìn)進(jìn)行的具具

5、體事項(xiàng)項(xiàng)，也體體認(rèn)到唯唯有靠執(zhí)執(zhí)行才能能帶來(lái)有有意義的的變革。除非所所有主管管都能在在每一個(gè)個(gè)階段上上維護(hù)執(zhí)執(zhí)行的紀(jì)紀(jì)律，否否則公司司不可能能實(shí)踐承承諾，也也難以因因應(yīng)變革革而調(diào)適適良好。執(zhí)行必必須成為為公司策策略與目目標(biāo)的一一部分，而不再再是期望望與成果果之間失失落的環(huán)環(huán)節(jié)。因因此，執(zhí)執(zhí)行是企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人重要要-事實(shí)上上，應(yīng)該該是最重重要-的工工作。如如果不知知道如何何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人人的努力力注定會(huì)會(huì)事倍功功半。2、執(zhí)行行文化所所帶來(lái)的的區(qū)別案例：3、執(zhí)行行為何不不受重視視案例：施樂(lè)公司司的執(zhí)行行鴻溝當(dāng)施樂(lè)聘聘請(qǐng)托曼曼(Riichaard C Thhomaan)時(shí)時(shí)，同樣樣也沒(méi)料料到他會(huì)會(huì)失敗

6、，因?yàn)樗乃伎伎寄芰λ闼愕蒙鲜鞘墙陙?lái)來(lái)美國(guó)大大公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人中中的頂尖尖者，也也是深受受敬重的的策略專(zhuān)專(zhuān)家。一一九九七七年施樂(lè)樂(lè)邀他擔(dān)擔(dān)任營(yíng)運(yùn)運(yùn)長(zhǎng)時(shí)，他是IIBM的財(cái)務(wù)務(wù)長(zhǎng)，也也是該公公司執(zhí)行行長(zhǎng)葛斯斯特納的的心腹之之一。托托曼進(jìn)入入施樂(lè)后后被賦與與的任務(wù)務(wù)就是進(jìn)進(jìn)行改革革，而他他在營(yíng)運(yùn)運(yùn)長(zhǎng)任內(nèi)內(nèi)，也的的確推動(dòng)動(dòng)了無(wú)數(shù)數(shù)削減成成本的方方案，包包括裁員員以及縮縮減紅利利、津貼貼與出差差費(fèi)用等等，同時(shí)時(shí)，他還還為一項(xiàng)項(xiàng)新策略略做奠基基的工作作。一九九九九年年四月，當(dāng)董事事會(huì)將他他擢升為為執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)后，他他即著手手進(jìn)行這這項(xiàng)改革革大計(jì)，希望將將施樂(lè)由由一個(gè)提提供產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)的公司司轉(zhuǎn)型為為解決方方

7、案提供供者（ sollutiionss prroviiderr），亦亦即結(jié)合合軟件、硬件與與服務(wù)，并與微微軟及康康柏等公公司形成成伙伴關(guān)關(guān)系，建建構(gòu)起整整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，以協(xié)協(xié)助客戶(hù)戶(hù)整合書(shū)書(shū)面文件件興電子子信息。 對(duì)一個(gè)亟亟需愿景景的公司司而言，這項(xiàng)提提案無(wú)疑疑相當(dāng)振振奮人心心。在一一九九九九年股東東年度大大會(huì)上，托曼告告訴投資資人，施施樂(lè)蓄蓄勢(shì)待發(fā)發(fā)，準(zhǔn)備備迎接下下一波輝輝煌的成成功，同時(shí)預(yù)預(yù)測(cè)該年年的盈余余成長(zhǎng)可可達(dá)155至200。投投資人頗頗為認(rèn)同同這一樂(lè)樂(lè)觀的看看法，使使公司股股價(jià)創(chuàng)下下歷史新新高。然然而這一一愿景根根本與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)脫節(jié)節(jié)。施樂(lè)樂(lè)幾十年年來(lái)一直直有執(zhí)行的問(wèn)問(wèn)題，因因此托曼曼所開(kāi)

8、的的菜單遠(yuǎn)遠(yuǎn)非施樂(lè)樂(lè)所能消消受。例例如，在在公司調(diào)調(diào)整業(yè)務(wù)務(wù)重心的的初期，托曼實(shí)實(shí)施了兩兩項(xiàng)攸關(guān)關(guān)重大的的方案，而且兩兩者的難難度都頗頗高。其其一是要要將公司司九十幾幾個(gè)處理理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶(hù)服服務(wù)安排排與訪視視的行政政中心，整合簡(jiǎn)簡(jiǎn)化為四四個(gè)；其其二是重重組為數(shù)數(shù)約三萬(wàn)萬(wàn)的行銷(xiāo)銷(xiāo)人員，其中半半數(shù)左右右將由原原先的地地區(qū)導(dǎo)向向轉(zhuǎn)為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向向。這兩兩項(xiàng)行動(dòng)動(dòng)都有其其必要性性，也都都很重要要。整合合行政作作業(yè)可以以降低成成本并提提升效率率，而重重組行銷(xiāo)銷(xiāo)人力則則可為新新策略的的核心奠奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)，順利利地由硬硬件供貨貨商轉(zhuǎn)型型為提供供全套解解決方案案的企業(yè)業(yè)。然而而到了當(dāng)當(dāng)年年底底，施樂(lè)樂(lè)的狀況況

9、卻是一一團(tuán)混亂亂。 在行政作作業(yè)轉(zhuǎn)型型期間，發(fā)貨單單遲遲未未能開(kāi)立立、訂單單遺失、客戶(hù)的的要求無(wú)無(wú)人理會(huì)會(huì)。另一一方面，業(yè)務(wù)代代表在處處理混亂亂狀況之之余，還還得適應(yīng)應(yīng)新組織織與新的的銷(xiāo)售方方式。其其中有下下少人被被分派了了新客戶(hù)戶(hù)，還得得忙著重重新建立立關(guān)系-可可想而知知，此舉舉令許多多長(zhǎng)期的的忠實(shí)客客戶(hù)產(chǎn)生生疏離感感。公司司士氣一一蹶不振振。來(lái)自自營(yíng)運(yùn)的的現(xiàn)金流流量變成成負(fù)值，投資人人開(kāi)始擔(dān)擔(dān)心施樂(lè)樂(lè)財(cái)務(wù)的的健全性性，股價(jià)價(jià)由六十十四美元元暴跌至至七美元元。公司司下得已已只好出出售部分分業(yè)務(wù)以以應(yīng)付現(xiàn)現(xiàn)金需求求。 二OOOO 年五五月，董董事長(zhǎng)阿阿萊爾（Pauul AAllaairee）把

10、托托曼叫到到辦公室室，請(qǐng)他他走路。究竟出出了什么么差錯(cuò)？同時(shí)推推動(dòng)兩項(xiàng)項(xiàng)如此龐龐大的方方案，犯犯了執(zhí)行行上的大大忌-其中任任何一項(xiàng)項(xiàng)對(duì)公司司都是沉沉重的負(fù)負(fù)荷-會(huì)讓讓原有的的問(wèn)題更更形惡化化。批評(píng)評(píng)者指出出，托曼曼的態(tài)度度太疏遠(yuǎn)遠(yuǎn)，未能能與執(zhí)行行改革的的人員建建立密切切的關(guān)系系。但另另一方面面，施樂(lè)樂(lè)排外的的文化對(duì)對(duì)空降者者也不友友善，托托曼就曾曾表示，他并沒(méi)沒(méi)有指派派自己領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的權(quán)限限。當(dāng)企企業(yè)進(jìn)行行重大改改革時(shí)，應(yīng)特別別注意把把適當(dāng)?shù)牡娜瞬虐舶仓糜陉P(guān)關(guān)鍵的職職位上，同時(shí)必必須強(qiáng)化化核心流程程，以化化解員工工的反抗抗，確保保計(jì)劃的的執(zhí)行。然而，對(duì)施樂(lè)樂(lè)而言，這兩項(xiàng)項(xiàng)基本條條件部付付諸闕

11、如如。朗訊的失失控一九九六六年，朗朗訊科技技宣布由由麥克金金擔(dān)任執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)時(shí)，各方方均相當(dāng)當(dāng)看妤。麥克金金是位行行銷(xiāo)高手手，他以以平易近近人的方方武向投投資界解解說(shuō)公司司光明的的遠(yuǎn)景，也承諾諾營(yíng)收與與獲利都都將有亮亮麗的成成長(zhǎng)。當(dāng)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)場(chǎng)氣氛極極度樂(lè)觀觀，仿佛佛身置五五萬(wàn)英呎呎的高空空，董事事會(huì)與投投資人都都未對(duì)麥麥克金的的承諾表表示質(zhì)疑疑。由于于合并了了自美國(guó)國(guó)電話電電報(bào)公司司分割而而出的西西方電器器(WeesteernEElecctriic)與與貝爾實(shí)實(shí)驗(yàn)室(Belll LLab)，朗訊訊在一九九九七年年決定專(zhuān)專(zhuān)注于日日益蓬勃勃的電信信設(shè)備市市場(chǎng)，涵涵蓋范圍圍由一般般電話到到交換網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)及

12、傳傳輸設(shè)備備。有了了貝爾實(shí)實(shí)驗(yàn)室作作為后盾盾，它在在研發(fā)資資源上的的實(shí)力可可謂無(wú)人人能敵。 但麥克金金在公司司內(nèi)部的的執(zhí)行上上卻遇到到砠礙。他于二二OOOO 年十十月遭公公司開(kāi)革革，由原原已退休休的夏克克特回鍋鍋接任.夏克特特就指出出:我們們已經(jīng)超超過(guò)了自自己的執(zhí)執(zhí)行能力力。隨隨著電信信業(yè)的泡泡沫破滅滅，幾乎乎每家業(yè)業(yè)者均無(wú)無(wú)法幸免免，不過(guò)過(guò)朗訊卻卻更早就就開(kāi)始走走下坡，而且衰衰退的情情形也比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手更嚴(yán)嚴(yán)重。在在市場(chǎng)技技術(shù)更新新有如因因特網(wǎng)一一般快速速時(shí)，麥麥克金卻卻未能扭扭轉(zhuǎn)西方方電器反反應(yīng)遲緩緩的官僚僚化文化化。朗訊訊的組織織結(jié)構(gòu)累累贅，財(cái)財(cái)務(wù)控制制系統(tǒng)又又不夠健健全。舉舉例來(lái)說(shuō)說(shuō)，

13、主管管拿不到到依客戶(hù)戶(hù)別、產(chǎn)產(chǎn)品別或或通路別別來(lái)劃分分的獲利利數(shù)據(jù)，所以在在資源配配置上便便難以制制定良好好的決策策。雖然然屬下曾曾要求麥麥克金改改善這種種情況，結(jié)果卻卻徒勞無(wú)無(wú)功。他他也無(wú)力力導(dǎo)正續(xù)續(xù)效不彰彰的主管管，或是是請(qǐng)到如如思科(Cissco)與北方方電訊（Norrtell）等競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手那樣行行事果決決的主管管。基于上述述種種原原因，朗朗訊一直直未能在在新產(chǎn)品品的開(kāi)發(fā)發(fā)技術(shù)上上達(dá)成階階段性目目標(biāo).錯(cuò)過(guò)了了市場(chǎng)好好景乍現(xiàn)現(xiàn)的最佳佳時(shí)機(jī)。公司投投下大筆筆資金裝裝設(shè)思愛(ài)愛(ài)普(SSAP)的商用用軟件，透過(guò)同同一平臺(tái)臺(tái)將公司司各個(gè)部部分連結(jié)結(jié)起來(lái)，可是由由于工作作流程并并未配合合修正，結(jié)果大

14、大部分的的投資部部白白浪浪費(fèi)。朗朗訊在頭頭兩年尚尚能達(dá)成成財(cái)務(wù)目目標(biāo)，這這是受惠惠于客戶(hù)戶(hù)間掀起起前所未未見(jiàn)的資資本投資資熱潮。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的的營(yíng)收泰泰半來(lái)自自老式的的語(yǔ)音網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)交換換機(jī)（vvoicce-nnetwworkk swwitcch)，其成長(zhǎng)長(zhǎng)前景并并不能長(zhǎng)長(zhǎng)久持續(xù)續(xù)。而且且在這股股熱潮消消退之前前，公司司在達(dá)成成麥克金金的承諾諾上，便便已有左左支右絀絀之戚。如果領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)對(duì)公司有有更全面面的了解解，就不不可能會(huì)會(huì)設(shè)定如如此不切切實(shí)際的的目標(biāo)。朗訊并并未生產(chǎn)產(chǎn)當(dāng)時(shí)市市場(chǎng)需求求最殷切切的產(chǎn)品品，如指指引因特特網(wǎng)連結(jié)結(jié)的路由由器(rroutte)，以及具具有寬頻頻與高傳傳輸量的的光纖設(shè)設(shè)備

15、。雖雖然貝爾爾實(shí)驗(yàn)室室已對(duì)這這兩項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行研發(fā)與與上市的的工作，但速度度上卻緩緩下濟(jì)急急。 朗訊訊在路由由器與光光纖設(shè)備備兩項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品上喪喪失先機(jī)機(jī)，一般般認(rèn)為是是策略失失當(dāng)。事事實(shí)上，它正可可顯示出出執(zhí)行與與策略之之間具有有多么密密不可分分的關(guān)聯(lián)聯(lián)。一九九九八年年，朗訊訊曾與裘裘尼佩網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)(JJurlllpeer NNetwworkks)洽洽談收購(gòu)購(gòu)事宜，但后來(lái)來(lái)卻決定定自行研研發(fā)。執(zhí)執(zhí)行之道道首重了了解自己己的實(shí)力力，而朗朗訊當(dāng)時(shí)時(shí)并沒(méi)有有能力及及時(shí)推出出這項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品。懂懂得執(zhí)行行之道的的人看到到公司在在一項(xiàng)最最為炙手手可熱的的市場(chǎng)上上完全缺缺席時(shí)，至少不不會(huì)做出出如此離離譜的成成長(zhǎng)預(yù)估估

16、。 同樣地，光學(xué)設(shè)設(shè)備方面面的策略略失當(dāng)也也源自執(zhí)執(zhí)行不良良-不過(guò)癥癥結(jié)是未未能察覺(jué)覺(jué)外在環(huán)環(huán)境的變變遷。早早在一九九九七年年，朗訊訊的工程程師就吁吁請(qǐng)高階階主管讓讓他們著著手研發(fā)發(fā)光纖產(chǎn)產(chǎn)品，但但領(lǐng)導(dǎo)階階層慣于于聽(tīng)取最最大客戶(hù)戶(hù)的意見(jiàn)見(jiàn)-包括朗朗訊原先先的母公公司美國(guó)國(guó)電話電電報(bào)，以以及由貝貝爾衍生生出去的的公司一一而這些些大客戶(hù)戶(hù)對(duì)光纖纖設(shè)備并并不感興興趣。這這正是所所謂創(chuàng)創(chuàng)新者兩兩難(innnovaatorrs dillemmma)的的典型案案例-意指指在某項(xiàng)項(xiàng)成熟科科技上擁?yè)碛凶顝?qiáng)強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的的公司在在駕馭新新科技上上，往往往最不成成功。其其實(shí)創(chuàng)創(chuàng)新者兩兩難也也可以從從執(zhí)行上上找到解解答，

17、只只是一股股人未能能了解。如果你你真懂得得執(zhí)行，也擁有有必要的的資源，那么除除了現(xiàn)在在的客戶(hù)戶(hù)之外，你也該該聽(tīng)聽(tīng)未未來(lái)客戶(hù)戶(hù)的意見(jiàn)見(jiàn)，為他他們的需需求預(yù)做做規(guī)畫(huà)。北方電電訊當(dāng)時(shí)時(shí)也由大大客戶(hù)口口中聽(tīng)到到同樣的的說(shuō)辭，但它卻卻看到了了正在萌萌芽的需需求，做做好因應(yīng)應(yīng)的準(zhǔn)備備。 再者，朗訊在在瘋狂擴(kuò)擴(kuò)大營(yíng)收收的做法法下，同同時(shí)往大大多方向向發(fā)展。它增添添一大堆堆無(wú)利可可圖的產(chǎn)產(chǎn)品線，同時(shí)還還收購(gòu)了了一些興興本身業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)法法捏合的的公司。這些購(gòu)購(gòu)并來(lái)的的公司中中有不少少主管因因無(wú)法適適應(yīng)官僚僚文化而而離開(kāi)，使得這這些購(gòu)并并而來(lái)的的公司很很雖經(jīng)營(yíng)營(yíng)下去。成本如如脫韁野野馬般飛飛漲。由由于三十十幾項(xiàng)購(gòu)購(gòu)

18、并行動(dòng)動(dòng)，加上上人力擴(kuò)擴(kuò)增五成成左右，達(dá)到十十六萬(wàn)人人之多，導(dǎo)致資資源閑置置，成本本偏高，也降低低了前景景的能見(jiàn)見(jiàn)度。朗訊失敗敗的結(jié)局局早在電電信市場(chǎng)場(chǎng)崩盤(pán)前前，即已已提前出出現(xiàn)。受受到不切切實(shí)際的的成長(zhǎng)目目標(biāo)的壓壓力，員員工各行行其是，無(wú)所不不用其極極。銷(xiāo)售售人員對(duì)對(duì)客戶(hù)提提供超額額的融資資、信用用與折扣扣，還答答應(yīng)收回回客戶(hù)賣(mài)賣(mài)不出去去的設(shè)備備，甚至至在產(chǎn)品品剛運(yùn)往往經(jīng)銷(xiāo)商商時(shí)就登登錄為銷(xiāo)銷(xiāo)貨。其其結(jié)果是是資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表令令人慘不不忍睹。就以一一九九九九年為例例，營(yíng)收收雖然成成長(zhǎng)200，但但應(yīng)收帳帳款卻以以二倍的的速度暴暴增至一一百億美美元以上上。公司司因?yàn)槭苁艿酱笫质止P購(gòu)并并案的融融資所拖

19、拖累，累累積了巨巨額負(fù)債債，瀕臨臨破產(chǎn)邊邊緣。在在情勢(shì)所所逼下，公司不不得不以以賤價(jià)出出售本身身的業(yè)務(wù)務(wù)，最嚴(yán)嚴(yán)重的時(shí)時(shí)刻發(fā)生生在與法法商阿爾爾卡特(Alccateel）洽洽談的階階段，公公司甚至至有喪失失獨(dú)立性性之虞。 在科技業(yè)業(yè)榮景一一片大好好之際，無(wú)論業(yè)業(yè)界人士士或投資資人都沒(méi)沒(méi)枓到業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)如如此急劇劇衰退。不過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)于執(zhí)行行的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人應(yīng)該該會(huì)仔細(xì)細(xì)研究公公司的情情況，以以期對(duì)市市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的評(píng)估估能符合合實(shí)際。恨據(jù)公公開(kāi)的數(shù)數(shù)據(jù)，麥麥克金并并沒(méi)有這這么做，而且他他在任內(nèi)內(nèi)的最后后年時(shí)時(shí)，顯然然已與外外界完全全脫節(jié).他有好好幾次不不得不調(diào)調(diào)降財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測(cè)，但直到到遭董事事會(huì)革職職前的周周末，他

20、他還堅(jiān)持持稱(chēng)朗訊訊正在處處理自己己所面臨臨的問(wèn)題題。事后后回顧起起來(lái)，華爾街街日?qǐng)?bào)（WalllSttreeetJoournnal）有如下下的報(bào)導(dǎo)導(dǎo):熟悉該該公司狀狀況的人人指出，早在一一年前就就有幾位位主管告告知麥克克金先生生，公司司需要大大幅調(diào)降降財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)，因因?yàn)樽钚滦碌漠a(chǎn)品品尚未完完成，而而舊產(chǎn)品品的銷(xiāo)售售又勢(shì)將將走下坡坡。某位位了解這這次討論論情況的的人士說(shuō)說(shuō)，他斷斷然拒絕絕這項(xiàng)建建議。他他說(shuō)市場(chǎng)場(chǎng)正在成成長(zhǎng)，絕絕對(duì)沒(méi)有有理由說(shuō)說(shuō)我們不不會(huì)成長(zhǎng)長(zhǎng)。他對(duì)對(duì)現(xiàn)狀完完全視若若無(wú)睹。 在最近近接受訪訪問(wèn)時(shí)，麥克金金的確承承認(rèn)，當(dāng)當(dāng)朗訊由由美國(guó)電電話電報(bào)報(bào)公司獨(dú)獨(dú)立出來(lái)來(lái)，竄升升為明星星公司的的

21、那幾年年，他從從未想過(guò)過(guò)公司可可能有光光彩褪去去的時(shí)候候。 EDS絕處逢逢生 現(xiàn)在讓我我們來(lái)看看另一家家公司如如何絕處處逢生，在新執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)的的領(lǐng)導(dǎo)下下引進(jìn)執(zhí)執(zhí)行的紀(jì)紀(jì)律。一一九九九九年一月月，布朗朗(DiickBBrowwn)接接下EDDS(編編注：EElecctroonicc DaataSSysttemss.臺(tái)灣灣分公司司名為中國(guó)嘉嘉通）公司執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)一一職時(shí)，該公司司面臨的的問(wèn)題與與施樂(lè)頗頗為類(lèi)似似。EDDS 一一手創(chuàng)建建了計(jì)算算機(jī)服務(wù)務(wù)業(yè)外包包的領(lǐng)域域，而且且稱(chēng)霸了了好幾十十年。之之后信息息科技市市場(chǎng)發(fā)生生變化，但EDDS 卻卻一成不不變，以以致未能能像IBBM 等等競(jìng)爭(zhēng)者者那樣把把握住成

22、成長(zhǎng)的契契機(jī)。公公司營(yíng)收收未見(jiàn)成成長(zhǎng)，獲獲利不斷斷下降，股價(jià)也也跟著一一落干丈丈。 布朗和托托曼一樣樣，也是是出身于于另一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)。他過(guò)去去在電信信業(yè)時(shí)，曾有過(guò)過(guò)讓英國(guó)國(guó)電信籠籠頭電纜纜與無(wú)線線（Caablee&Wiirellesss)起死死回生的的記錄。進(jìn)入EEDS后，他他所面對(duì)對(duì)的是一一個(gè)根深深柢固、需要徹徹底變革革的文化化，其中中充斥著著猶疑不不決與權(quán)權(quán)責(zé)不明明，而且且組織結(jié)結(jié)構(gòu)也無(wú)無(wú)法配合合市場(chǎng)的的需要。EDSS 和施施樂(lè)相似似之處還還有兩點(diǎn)點(diǎn)：布朗朗上任后后不久，就為營(yíng)營(yíng)收與擭擭利成長(zhǎng)長(zhǎng)設(shè)定雄雄心勃勃勃的目標(biāo)標(biāo)，讓公公司大多多數(shù)人都都認(rèn)定無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：同時(shí)時(shí)他也推推動(dòng)公司司進(jìn)行大大規(guī)

23、模的的重組工工作。不過(guò)兩者者的相似似處到此此為止。布朗是是非常重重視執(zhí)行行的人，也徹底底展現(xiàn)自自己是真真正負(fù)責(zé)責(zé)的主導(dǎo)導(dǎo)者。他他雖然謙謙稱(chēng)目前前EDSS 的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型仍在在進(jìn)行中中，但他他確實(shí)在在兩年內(nèi)內(nèi)就讓公公司有一一番徹底底的改變變。他為為EDSS 注入入消失已已久的活活力與專(zhuān)專(zhuān)注，同同時(shí)也達(dá)達(dá)成了預(yù)預(yù)定的盈盈余與成成長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)。布朗朗以敏銳銳的眼光光看出，EDSS 只要要能迎合合企業(yè)對(duì)對(duì)信息科科技服務(wù)務(wù)快速增增長(zhǎng)的新新需求，就能有有強(qiáng)勁的的成長(zhǎng)與與獲利。這些服服務(wù)包括括協(xié)助企企業(yè)內(nèi)部部數(shù)字化化，虛擬擬零售(virrtuaal rretaailllng與電子子化整合合，讓企企業(yè)能與與供貨商商、客

24、戶(hù)戶(hù)以及其其它的服服務(wù)提供供者共同同合作，如同一一個(gè)整合合完善的的企業(yè)。就算是是最優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)信息科科技部門(mén)門(mén)，要能能掌握這這樣的變變遷都屬屬難事，對(duì)于那那些資源源有限的的公司而而言，就就更是嚴(yán)嚴(yán)重的問(wèn)問(wèn)題。布朗看看出，EEDS正具備備滿(mǎn)足這這些市場(chǎng)場(chǎng)的核心心實(shí)力。公司不不但擁有有豐沛的的資源，既能以以低價(jià)提提供最制制式化的的營(yíng)運(yùn)服服務(wù)，也也可透過(guò)過(guò)一九九九五年購(gòu)購(gòu)并的顧顧問(wèn)公司司A.TT.喀爾爾尼（AA.T.Keaarnee），提提供最高高層次的的策略諮諮商。公公司員工工在解決決客戶(hù)問(wèn)問(wèn)題上擁?yè)碛屑壬钌钋覐V的的技術(shù)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，累累積了龐龐大的智智慧資本本。EDDS 的的文化有有項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)

25、，就是是有一股股強(qiáng)烈的的做得得到的的精神，這是由由創(chuàng)辦人人裴洛（Rosss PPeroot)傳傳承下來(lái)來(lái)的，某某位主管管稱(chēng)之為為相信信我們能能為客戶(hù)戶(hù)完成不不可能任任務(wù)的信信念。 不過(guò)，EEDS也受困困于本身身老舊的的結(jié)構(gòu)與與文化。四十多多個(gè)根據(jù)據(jù)產(chǎn)業(yè)別別組成的的策略業(yè)業(yè)務(wù)單位位，如通通訊，消消費(fèi)性商商品、州州際醫(yī)療療等，讓讓公司成成為山頭頭割據(jù)的的局面。這些山山頭有各各自的主主管、規(guī)規(guī)章、人人員，甚甚至政策策，很難難通力合合作。因因此就算算市場(chǎng)出出現(xiàn)新的的機(jī)會(huì)，EDSS 也無(wú)無(wú)法適時(shí)時(shí)把握。布朗要要如何應(yīng)應(yīng)用公司司的智能能資本來(lái)來(lái)因應(yīng)新新環(huán)境？EDSS 需要要一個(gè)新新的組織織結(jié)構(gòu)，不過(guò)在在此

26、之前前，布朗朗必須先先改變公公司的文文化，引引進(jìn)權(quán)責(zé)責(zé)分明、互助合合作的精精神。 推動(dòng)執(zhí)行行文化布朗親親自出馬馬。首先先，他深深入了解解公司，到各個(gè)個(gè)部門(mén)巡巡回訪視視三個(gè)月月，正式式或非正正式地會(huì)會(huì)見(jiàn)各階階層員工工，與他他們交談?wù)劜A聽(tīng)聽(tīng)意見(jiàn)。他每周周傳送電電子郵件件給整個(gè)個(gè)公司、告知員員工他的的想法，也邀請(qǐng)請(qǐng)他們給給予響應(yīng)應(yīng)或提出出建言。他坦率率平易的的訊息不不僅能和和員工溝溝通看法法，還能能改變員員工的態(tài)態(tài)度。透透過(guò)這種種做法，他讓公公司的每每位員工工都能明明了公司司的目標(biāo)標(biāo)與問(wèn)題題，并熟熟悉新的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格；同同時(shí)，經(jīng)經(jīng)理人也也會(huì)承受受來(lái)自基基層的壓壓力，要要求他們們說(shuō)明工工作的優(yōu)優(yōu)先級(jí)

27、。布朗還還會(huì)以其其他方武武提升信信息的品品質(zhì)與流流通。例例如，將將以往每每季統(tǒng)計(jì)計(jì)一次的的銷(xiāo)售數(shù)數(shù)字改為為每日呈呈報(bào)，而而且公司司首度向向一百五五十位左左右的高高階主管管提供公公司的重重大信息息，包括括獲利率率與每股股盈余等等。布朗朗由最高高階層開(kāi)開(kāi)始，以以嶄新的的方武推推動(dòng)權(quán)責(zé)責(zé)分明與與互助合合作的精精神。例例如，他他與營(yíng)連連長(zhǎng)以及及財(cái)務(wù)長(zhǎng)長(zhǎng)在每個(gè)個(gè)月主持持續(xù)效效會(huì)議，透過(guò)過(guò)多方通通話的連連接，使使企業(yè)一一百五十十位左右右的高階階領(lǐng)導(dǎo)人人參與其其中。這這個(gè)會(huì)議議本質(zhì)上上是對(duì)公公司營(yíng)運(yùn)運(yùn)持續(xù)進(jìn)進(jìn)行檢討討，將上上個(gè)月以以及本年年度累積積的績(jī)效效與當(dāng)初初承諾的的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行比較較。這種種做法可可以及

28、早早發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，激激起警覺(jué)覺(jué)之心。未能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)者必須須提出解解釋?zhuān)⒉⒄f(shuō)明未未來(lái)有何何補(bǔ)救對(duì)對(duì)策。早朗在布布朗開(kāi)始始推動(dòng)新新的執(zhí)行行文化時(shí)時(shí)，這一一會(huì)議還還具有強(qiáng)強(qiáng)化新的的權(quán)責(zé)分分明標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的作用用。布朗朗說(shuō)：我想想要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，以前你你的簽名名只是預(yù)預(yù)算書(shū)上上的一個(gè)個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽簽名時(shí)，便代表表著對(duì)自自己團(tuán)隊(duì)隊(duì)與其它它部門(mén)許許下承諾諾。接下下來(lái)就要要全看你你的表現(xiàn)現(xiàn)了。希希望這樣樣能夠讓讓主管們們找回過(guò)過(guò)去喪失失的責(zé)任任心，并并再度建建立起自自己在員員工心中中的份量量。這這個(gè)會(huì)議議也讓大大家以前前所未有有的務(wù)實(shí)實(shí)態(tài)度討討論公司司的營(yíng)運(yùn)運(yùn)狀況。大家的的交談態(tài)態(tài)度直來(lái)來(lái)直往，甚至毫毫不留

29、情情，目的的便是要要讓真理理愈辯愈愈明，同同時(shí)也引引導(dǎo)經(jīng)理理人培養(yǎng)養(yǎng)出符合合布朗所所期許的的行為模模式。布布朗說(shuō)這這樣的會(huì)會(huì)高度度的坦誠(chéng)誠(chéng)，讓樂(lè)樂(lè)觀的想想法和高高昂的士士氣，能能夠與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)取得得平衡。我們將將正面與與負(fù)面的的因素全全部攤在在旸光下下。對(duì)對(duì)那些績(jī)績(jī)效不佳佳的主管管而言，這類(lèi)會(huì)會(huì)議當(dāng)然然很不好好受，他他們必須須當(dāng)著同同僚的面面提出解解釋以及及補(bǔ)救之之道。布布朗還補(bǔ)補(bǔ)充說(shuō): 如如果你的的績(jī)效實(shí)實(shí)在太槽槽，會(huì)后后我會(huì)再再找你進(jìn)進(jìn)一步商商談。這類(lèi)會(huì)會(huì)后談話話通常是是一連串串的問(wèn)題題與建議議，讓主主管想清清楚要有有正常的的表現(xiàn)，應(yīng)該采采取哪些些行動(dòng)。 無(wú)論是績(jī)績(jī)效會(huì)議議或會(huì)后后談話，用意都

30、都不在譴譴責(zé)。正正如某位位元老級(jí)級(jí)的主管管所言:它是是以正面面、建設(shè)設(shè)性的方方武進(jìn)行行，不致致讓人難難堪。不不過(guò)，很很自然的的，每個(gè)個(gè)人都會(huì)會(huì)希望自自己是屬屬于表現(xiàn)現(xiàn)良好的的那一群群。會(huì)會(huì)議中的的討論內(nèi)內(nèi)容并不不局限于于營(yíng)運(yùn)數(shù)數(shù)字。布布朗憶及及在早期期的一次次會(huì)議中中，有有位主管管發(fā)言表表示，他他很擔(dān)心心自己部部門(mén)內(nèi)不不斷增長(zhǎng)長(zhǎng)的焦慮慮不安情情緒，也也很擔(dān)心心快速而而劇烈的的改變。他的部部屬紛紛紛發(fā)出質(zhì)質(zhì)疑:我們們是否走走得太快快？我們們是否行行事近乎乎魯莽？或許找找們?cè)摲欧怕_步步，輕松松一點(diǎn)，稍稍反反省一下。布朗朗把這個(gè)個(gè)問(wèn)題丟丟給大家家-有有意藉此此來(lái)一堂堂震撼教教育。他他說(shuō):我告告訴大

31、家家，這這是一項(xiàng)項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能能力的測(cè)測(cè)試。與與會(huì)者之之中如果果有人真真的很擔(dān)擔(dān)心我們們的方向向，很擔(dān)擔(dān)心我們們可能失失敗，我我希望他他現(xiàn)在就就告訴我我。你們們不必害害怕說(shuō)出出自己的的擔(dān)心。如果你你認(rèn)為我我們犯了了嚴(yán)重的的錯(cuò)誤，正走上上危險(xiǎn)邊邊緣，請(qǐng)請(qǐng)現(xiàn)在就就說(shuō)出來(lái)來(lái)。沒(méi)有人人出聲。所以我我又說(shuō)：如果果你們都都不擔(dān)心心，那么么憂慮從從何而來(lái)來(lái)呢？我我不擔(dān)心心，你們們也不擔(dān)擔(dān)心。現(xiàn)現(xiàn)在的問(wèn)問(wèn)題是：你們有有些人說(shuō)說(shuō)的是一一回事，可是身身體語(yǔ)言言表達(dá)的的卻是另另一回事事。你們們告訴我我，你們們的屬下下絞緊雙雙手，輕輕信謠言言，對(duì)未未來(lái)焦慮慮不安；可是，我得告告訴你們們，在我我看來(lái)，你們這這些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)階層的的

32、表現(xiàn)和和他們?nèi)缛绯鲆晦H轍。員工工會(huì)效法法他們的的主管，如果你你的部門(mén)門(mén)覺(jué)得擔(dān)擔(dān)心，而而你卻說(shuō)說(shuō)你并不不擔(dān)心，那表示示一定有有問(wèn)題。按按著我又又回到正正題。以下就就是對(duì)你你們領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的測(cè)試：請(qǐng)你們們安撫所所屬員工工，給他他們正確確的信息息，針對(duì)對(duì)他們的的憂慮對(duì)對(duì)癥下藥藥。我不不相信他他們的憂憂慮有事事實(shí)根據(jù)據(jù)，我相相信那純純屬空穴穴來(lái)風(fēng)。如果真真是如此此，那就就是你們們的錯(cuò)。布朗為一一百五十十位高階階主管籌籌劃了一一系列的的兩天會(huì)會(huì)議，讓讓他們首首度有機(jī)機(jī)會(huì)接觸觸公司各各項(xiàng)計(jì)劃劃、關(guān)鍵鍵議題與與財(cái)務(wù)狀狀況的細(xì)細(xì)節(jié)。他他在第一一次會(huì)議議時(shí)說(shuō):我希希望你們們都能站站在我的的層次上上來(lái)看公公司。這

33、這樣做能能讓你們們參與公公司正在在進(jìn)行的的事，出出可以讓讓你們專(zhuān)專(zhuān)注于公公司所面面對(duì)最關(guān)關(guān)鍵的課課題。這項(xiàng)聚聚會(huì)也讓讓各路人人馬練習(xí)習(xí)如何共共事，不不只在會(huì)會(huì)議期間間，還延延伸到日日常工作作上。布布朗指出出:如果果我們彼彼此認(rèn)識(shí)識(shí)，當(dāng)我我們合作作共事時(shí)時(shí)，無(wú)論論收到對(duì)對(duì)方的便便箋、電電子郵件件，還是是看到對(duì)對(duì)方的名名字，腦腦海中就就同時(shí)會(huì)會(huì)有張瞼瞼孔浮現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)。我們屬屬于同一一團(tuán)隊(duì)，只有同同心協(xié)力力才能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)。布朗十分分重視挑挑選人才才，他曾曾開(kāi)革數(shù)數(shù)十位績(jī)績(jī)效不佳佳的主管管。在新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)下下，人力力資源部部門(mén)（更更名為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與變變遷管理理）開(kāi)發(fā)發(fā)了一套套薪資制制度，將將報(bào)酬與與續(xù)

34、效連連結(jié)起來(lái)來(lái)，同時(shí)時(shí)設(shè)計(jì)了了一組網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)評(píng)量量工具，協(xié)助業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)主管強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)員員工的考考核。同同時(shí)公司司還針對(duì)對(duì)不同部部門(mén)的需需求，為為各階層層主管提提供廣泛泛的訓(xùn)練練課程。無(wú)法處處理好這這些變革革的主管管，不是是接受特特別指導(dǎo)導(dǎo)就是遭遭到開(kāi)革革。布朗朗還要求求親自分分析銷(xiāo)售售人員的的績(jī)效，結(jié)果發(fā)發(fā)現(xiàn)，過(guò)過(guò)去六個(gè)個(gè)月來(lái)有有兩成的的銷(xiāo)售人人員業(yè)績(jī)績(jī)掛零。于是他他詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)的負(fù)責(zé)責(zé)人：這些些人，你你打算如如何處置置-還有他他們的主主管？最后，這兩成成人員都都遭到替替換。翻新組織織架構(gòu)施樂(lè)的組組織重組組一敗涂涂地，相相形之下下，布朗朗的方案案對(duì)公司司整體的的影響要要重大得得多，也也復(fù)雜得得

35、多，可可以說(shuō)讓讓EDSS 經(jīng)歷歷了天翻翻地覆的的改變。傳統(tǒng)的的策略性性事業(yè)單單位經(jīng)過(guò)過(guò)轉(zhuǎn)換，變成以以廣泛市市場(chǎng)區(qū)隔隔為中心心的四條條業(yè)務(wù)線線：其一一是電子子解決方方案(EE Sooluttionns），為延伸伸企業(yè)提提供完整整的服務(wù)務(wù)，讓企企業(yè)和供供貨商與與客戶(hù)之之間，能能夠從供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)到因因特網(wǎng)安安全系統(tǒng)統(tǒng)的連結(jié)結(jié)都全面面電子化化；其二二是企業(yè)業(yè)流程管管理（BBusiinesss PProccesssMannageemennt），以企業(yè)業(yè)與政府府部門(mén)為為對(duì)象，提供行行政與財(cái)財(cái)務(wù)處理理以及客客戶(hù)關(guān)系系管理；其三是是信息解解決方案案（innforrmattionn sooluttionns）

36、，出售信信息科技技與通訊訊外包、代管數(shù)數(shù)據(jù)儲(chǔ)存存、以及及桌面系系統(tǒng)管理理；其四四則是購(gòu)購(gòu)并而來(lái)來(lái)的A.T 喀喀而尼，專(zhuān)精于于高層次次咨詢(xún)以以及高級(jí)級(jí)人才搜搜尋服務(wù)務(wù)。（EEDS）后來(lái)又又增加了了一條事事業(yè)線，稱(chēng)為PPLM解決方方案，為為制造商商捉供數(shù)數(shù)字化的的產(chǎn)品生生命周期期管理-由由開(kāi)發(fā)到到與供貨貨商合作作都包括括在內(nèi)。）新的的組織架架構(gòu)并不不僅是按按照市場(chǎng)場(chǎng)來(lái)劃分分業(yè)務(wù)而而已，更更是首次次能讓EEDS充分運(yùn)運(yùn)用本身身的智慧慧資本，動(dòng)員全全公司員員工為客客戶(hù)提供供解決方方案。各各事業(yè)線線之間的的合作，讓EDDS 能能為每位位客戶(hù)提提供高價(jià)價(jià)值的服服務(wù)組合合，因?yàn)闉樗旧砩淼膶?zhuān)業(yè)業(yè)能力涵涵蓋范

37、圍圍相當(dāng)完完整，舉舉凡企業(yè)業(yè)策略咨咨詢(xún)、流流程再設(shè)設(shè)計(jì)與管管理、網(wǎng)網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)營(yíng)等都包包括在內(nèi)內(nèi)。不過(guò)過(guò)要發(fā)揮揮新架構(gòu)構(gòu)的功能能，需要要來(lái)自舊舊事業(yè)單單位人員員的配合合，他們們不但要要學(xué)會(huì)新新職務(wù)，還要學(xué)學(xué)會(huì)要以以新的方方式共同同合作。在此同同時(shí)，員員工們要要完成的的使命是是每年以以4至6的幅幅度提升升生產(chǎn)力力，創(chuàng)造造一年十十億美元元的再投投資資金金或利潤(rùn)潤(rùn)。另一一方面，引進(jìn)新新產(chǎn)品與與推動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品上市市的速度度也不能能放慢。 這次徹徹底翻新新之所以以能成功功，是因因?yàn)椴祭世首屛磥?lái)來(lái)要實(shí)際際執(zhí)行工工作的人人員，來(lái)來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)組織織的架構(gòu)構(gòu)。他集集合了來(lái)來(lái)自不同同專(zhuān)業(yè)與與地區(qū)的的七位主主管，共共同設(shè)計(jì)

38、計(jì)這個(gè)新新的組織織模型。他們定定期與布布朗、營(yíng)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)與與財(cái)務(wù)長(zhǎng)長(zhǎng)會(huì)面，經(jīng)過(guò)十十周不眠眠不休的的努力，終于把把模型設(shè)設(shè)計(jì)出來(lái)來(lái)。新舊舊組織的的差異之之大，從從對(duì)主管管的要求求上就可可以看得得出來(lái)。過(guò)去各各事業(yè)單單位的主主管只需需專(zhuān)注自自己部門(mén)門(mén)的成功功即可；而新模模型的設(shè)設(shè)計(jì)旨在在追求公公司整體體成果極極大化，因此需需要不同同業(yè)務(wù)部部門(mén)間密密切合作作”對(duì)參與與模型設(shè)設(shè)計(jì)的多多數(shù)主管管而言，這是他他們首次次嘗試這這樣的團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作，其間間遭遇到到不少困困難。以下是其其中一位位成員參參與該過(guò)過(guò)程的心心得:我們們是來(lái)自自不同背背景的七七個(gè)人，各有不不同的看看法與下下同的意意見(jiàn)。有有人偏重重銷(xiāo)售，有人偏

39、偏重流通通.有人具具有國(guó)際際視野，還有人人產(chǎn)業(yè)知知識(shí)豐富富。而我我們必須須一致同同意，我我們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)的這個(gè)個(gè)模型是是大家都都能完全全接受的的。要要做到這這一點(diǎn)當(dāng)當(dāng)然很困困難。我我可以告告訴你，我們之之間有過(guò)過(guò)許多爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)。有有時(shí)候我我們會(huì)氣氣沖沖走走出辦公公大樓，彼此看看不順眼眼。對(duì)我我而言，妥協(xié)很很不容易易，因?yàn)闉槲沂侵髦饕?jiàn)很強(qiáng)強(qiáng)的人。許多時(shí)時(shí)候我真真的很灰灰心。有有幾次我我中途離離席，坐坐進(jìn)車(chē)?yán)锢?，心里里?我們們正在弄弄垮這家家公司。我在在公司待待了二十十年，公公司就等等于是我我的家，我希望望它能安安然無(wú)恙恙。想到到我們正正在摧毀毀它，真真讓我雖雖以忍受受。我我想必須須要經(jīng)過(guò)過(guò)一些情情感與精

40、精神上的的調(diào)整，才可能能進(jìn)行這這樣徹底底的改革革，也才才能理解解過(guò)去去我們?cè)踉趺捶?，并不代代表未?lái)來(lái)一定也也要這樣樣做，我我們必須須要有開(kāi)開(kāi)放的心心胸。最后，大家成成了親密密好友.因?yàn)槲椅覀冊(cè)补餐g盡盡腦汁，費(fèi)盡心心思，一一路走來(lái)來(lái)，這真真的是一一個(gè)十分分難得的的成長(zhǎng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。就在這這一切進(jìn)進(jìn)行的同同時(shí)，布布朗還讓讓全公司司更專(zhuān)注注于提升升服務(wù)客客戶(hù)的水水準(zhǔn)，以以爭(zhēng)取逐逐年流失失的客戶(hù)戶(hù)。卓卓越的服服務(wù)不不再只是是一句口口號(hào)，對(duì)對(duì)所有面面對(duì)客戶(hù)戶(hù)的主管管以及各各事業(yè)線線的總裁裁而言，這也成成為攸關(guān)關(guān)績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的客客觀評(píng)量量。時(shí)至至今日，91%的EDSS 客戶(hù)戶(hù)對(duì)該公公司的服服務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)為良良好或

41、或是卓卓越。 這些結(jié)果果也可由由EDSS 的績(jī)績(jī)效中清清楚看到到。二OOO 一一年底，該公司司營(yíng)收創(chuàng)創(chuàng)歷史新新高，市市占率顯顯著提高高，而且且連續(xù)十十一季的的營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)率與與每股盈盈余都有有兩位數(shù)數(shù)的成長(zhǎng)長(zhǎng)。自布布朗上任任以來(lái)，股價(jià)上上漲了665。二OOO年十十二月，EDSS 董事事會(huì)的業(yè)業(yè)務(wù)報(bào)告告結(jié)束時(shí)時(shí)，所有有董事都都走向布布朗身邊邊，一一一向他致致意，因因?yàn)樗徊粌H以三三年不到到的時(shí)間間成功地地將公司司文化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，同同時(shí)在營(yíng)營(yíng)運(yùn)興獲獲利上也也有杰出出的續(xù)效效。 前面提到到的三家家公司，一度都都屬于美美國(guó)企業(yè)業(yè)的偶像像級(jí)公司司。施樂(lè)樂(lè)、朗訊訊（還有有西方電電器與貝貝爾實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室）、EDSS是

42、當(dāng)年年整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)創(chuàng)始者，長(zhǎng)期引引領(lǐng)風(fēng)騷騷，成為為競(jìng)爭(zhēng)者者學(xué)習(xí)的的標(biāo)竿企企業(yè)。時(shí)時(shí)至今日日，有兩兩家正在在困境中中掙扎，企圖重重拾部分分昔日的的光彩，而第三三家則重重返榮耀耀，立志志再次建建立業(yè)界界盟主的的地位。其中差差別何在在？正是是執(zhí)行力力的有無(wú)無(wú)而已。 執(zhí)行的紀(jì)紀(jì)律是由由一整套套建構(gòu)要要素作為為基礎(chǔ)，每位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都都必須善善于運(yùn)用用這些要要素，秉秉持嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)一貫的的態(tài)度，有效地地設(shè)計(jì)、建構(gòu)乃乃至操作作三項(xiàng)核核心流程程。以下下三章的的內(nèi)容，乃是綜綜合精煉煉地說(shuō)明明這些要要素：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的重要行行為、文文化變遷遷架構(gòu)的的操作性性定義以以及讓員員工適才才適所。作為一個(gè)個(gè)企業(yè)，再偉大大的目標(biāo)標(biāo)與

43、構(gòu)想想，再完完美的操操作方案案，如果果不能強(qiáng)強(qiáng)有力地地執(zhí)行，最終也也只能是是紙上談?wù)劚Ｆ笃髽I(yè)一切切的成效效靠執(zhí)行行來(lái)支撐撐。就從我們們身邊說(shuō)說(shuō)起：我我們公司司現(xiàn)在制制定的規(guī)規(guī)章制度度不少，有些制制度在實(shí)實(shí)際操作作中并沒(méi)沒(méi)有得到到很好的的貫徹實(shí)實(shí)施：這樣樣的公司司結(jié)果可可想而知知。事實(shí)上，條條制制度就像像高壓網(wǎng)網(wǎng)密密密麻麻，可要是是不通電電就起不不上任何何的作用用，所以以一點(diǎn)要要通電。這就是執(zhí)執(zhí)行。三、如何何提高執(zhí)執(zhí)行力態(tài)度：AAttiitudde iis eeverrythhingg. 態(tài)態(tài)度就是是一切！執(zhí)行所需需的態(tài)度度NNo eexcuuse. 沒(méi)沒(méi)有任何何借口。公司現(xiàn)在在有各種種各樣的的借口：千萬(wàn)別找找借口責(zé)無(wú)旁貸貸延誤和耽耽擱找借口，不如說(shuō)說(shuō)“我不知知道”不要讓借借口成為為習(xí)慣服從，行行動(dòng)的第第一步做最優(yōu)秀秀的員工工超越雇傭傭關(guān)系聽(tīng)聽(tīng)Jiimmyy怎么說(shuō)說(shuō)要素一：領(lǐng)導(dǎo)者者的七條條基本行行為了解你的的企業(yè)和和員工；領(lǐng)導(dǎo)人必必須時(shí)時(shí)時(shí)以集團(tuán)團(tuán)為念。在執(zhí)行行成效不不彰的團(tuán)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)人人往往與與日常運(yùn)運(yùn)作的真真實(shí)情況況脫節(jié)。雖然有有人呈送送大量的的信息，卻都經(jīng)經(jīng)過(guò)篩選選由直直屬部