半導(dǎo)體激光器公司績效管理制度

1、泓域/半導(dǎo)體激光器公司績效管理制度半導(dǎo)體激光器公司績效管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114226281 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114226281 h 2 HYPERLINK l _Toc114226282 二、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc114226282 h 4 HYPERLINK l _Toc114226283 三、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc114226283 h 5 HYPERLINK l _Toc114226284 四、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _

2、Toc114226284 h 8 HYPERLINK l _Toc114226285 五、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc114226285 h 12 HYPERLINK l _Toc114226286 六、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc114226286 h 14 HYPERLINK l _Toc114226287 七、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc114226287 h 15 HYPERLINK l _Toc114226288 八、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc114226288 h 16 HYPERLINK l

3、_Toc114226289 九、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc114226289 h 20 HYPERLINK l _Toc114226290 十、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc114226290 h 22 HYPERLINK l _Toc114226291 十一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc114226291 h 25 HYPERLINK l _Toc114226292 十二、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114226292 h 28 HYPERLINK l _Toc114226293 十三、 職位薪酬制度體系的實施條

4、件 PAGEREF _Toc114226293 h 31 HYPERLINK l _Toc114226294 十四、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114226294 h 34 HYPERLINK l _Toc114226295 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114226295 h 36 HYPERLINK l _Toc114226296 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc114226296 h 38 HYPERLINK l _Toc114226297 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114226297 h 49 HYPERLINK l

5、_Toc114226298 SWOT分析 PAGEREF _Toc114226298 h 53 HYPERLINK l _Toc114226299 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc114226299 h 53 HYPERLINK l _Toc114226300 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc114226300 h 53 HYPERLINK l _Toc114226301 公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成

6、。 PAGEREF _Toc114226301 h 53公司基本情況（一）公司簡介公司以負責(zé)任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長

7、轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)

8、展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（二）核心人員介紹1、方xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、薛xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、王xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、尹xx，中

9、國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明

10、確掌握已達到或未達到預(yù)定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展。績效評價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，

11、個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員工的職責(zé)和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與

12、管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃гu價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋。績效評價結(jié)果

13、中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與

14、甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職

15、位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)

16、員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等?？冃Х答伱嬲勥^程中應(yīng)注意的問題為

17、了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理

18、。管理者應(yīng)當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受

19、，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導(dǎo)員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之

20、處。管理者應(yīng)當采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者

21、的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面

22、談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功?？冃Х答伱嬲劦膬?nèi)容及

23、策略（一）績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應(yīng)將評價結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實現(xiàn)工作目標奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員

24、工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進措施。（4）新的目標?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標和績效標準。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型

25、的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（

26、差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認真負責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強調(diào)或重申工作目標，通過面談使之澄清對工作成果的看法?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作

27、就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖

28、突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收

29、集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向?？冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非

30、正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持

31、以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非

32、正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走

33、動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非

34、正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息

35、一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)?？冃贤ǖ脑瓌t在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程

36、度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳

37、遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比

38、單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企

39、業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、

40、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就

41、是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力

42、成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭

43、狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿

44、意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度設(shè)計的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本

45、工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作

46、崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面

47、的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企

48、業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜

49、采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪

50、酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學(xué)的分析，并對有關(guān)因素進行評價。評價的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標準，以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動差

51、別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設(shè)立薪酬標準，企業(yè)只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合

52、系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效益確定。職位薪點工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素

53、為評價標準），得出每一個職位的等級和點數(shù)；員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調(diào)的合理因素，可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業(yè)整體經(jīng)濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟效

54、益的升降而相應(yīng)浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟技術(shù)指標、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工的個人薪點標準，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規(guī)范

55、和標準的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求，有明確的責(zé)任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有太大的變化。只有當職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有較大的變動時，企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因為職位內(nèi)容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的

56、，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強者擔(dān)任低等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級都應(yīng)該足夠多，以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)

57、果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計的，它鼓勵員工學(xué)習(xí)自我管理團隊中需要完成的各項工

58、作，有時甚至鼓勵員工去學(xué)習(xí)完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求?，F(xiàn)代組織的層級比過去更少，結(jié)構(gòu)也更靈活，工作團隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強自己的知識和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技

59、術(shù)人員和“藍領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識

60、、經(jīng)驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資。基礎(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力?；A(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調(diào)查，對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準