一線量化薪酬激勵(lì)管理創(chuàng)新成果報(bào)告課件

1、創(chuàng)新激勵(lì)模式，助力企業(yè)發(fā)展中國(guó)移動(dòng)重慶公司一線人員量化薪酬激勵(lì)成果名稱：一線人員量化薪酬激勵(lì)申報(bào)單位：中國(guó)移動(dòng)重慶公司目 錄 成果背景介紹 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) 成果效益與價(jià)值 總結(jié) 成果主要內(nèi)容背景1 外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，急需打造一支充滿激情和活力的銷售隊(duì)伍銷售模式轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展三網(wǎng)協(xié)同效應(yīng)未顯現(xiàn)職能終端短板產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)生變化行業(yè)格局新趨勢(shì)存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)綜合信息服務(wù)提供是趨勢(shì)城域網(wǎng)資源、節(jié)點(diǎn)機(jī)房等硬傷 以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)服務(wù)型模式向以客戶為中心的銷售型模式轉(zhuǎn)變激勵(lì)模式轉(zhuǎn)型 原有職位加績(jī)效的薪酬回報(bào)激勵(lì)方式已不能適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要：不能全面、真實(shí)反映銷售人員的工作價(jià)值產(chǎn)出不能充分調(diào)動(dòng)

2、前沿銷售隊(duì)伍的工作積極性迫切需要尋找適合銷售人員工作價(jià)值產(chǎn)出特征的激勵(lì)方式來(lái)給他們提供施展才華的舞臺(tái)，激發(fā)他們的活力。背景2 公司在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的變化，帶來(lái)優(yōu)秀銷售人才激勵(lì)和保留的需要優(yōu)秀銷售人才保留問(wèn)題突顯:薪酬方面國(guó)資委實(shí)行雙控政策以來(lái)，公司的人工成本和勞務(wù)費(fèi)日趨緊張，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，這客觀上需要我們盤活現(xiàn)有有限的薪酬資源，通過(guò)量化薪酬，更科學(xué)地評(píng)估優(yōu)秀銷售人才的價(jià)值產(chǎn)出，并且為他們提供彈性更大的薪酬激勵(lì)空間。工作方面隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，原有KPI+GS的績(jī)效管理模式讓一線銷售人員的考核指標(biāo)越來(lái)越多，考核的結(jié)果也越來(lái)越不能有效反映一線優(yōu)秀銷售人員的工作成績(jī)，需要通過(guò)量化體現(xiàn)

3、差異，為優(yōu)秀人才提供施展銷售能力的舞臺(tái)，從而激發(fā)銷售隊(duì)伍活力，留住優(yōu)秀銷售人才。背景3 原薪酬體系已不能適應(yīng)一線銷售人員激勵(lì)的需要月度薪資職位工資月獎(jiǎng)=+ 以職級(jí)為基礎(chǔ)體現(xiàn)其綜合評(píng)價(jià)，難以體現(xiàn)當(dāng)期為公司創(chuàng)造的價(jià)值 績(jī)效指標(biāo)多，指向復(fù)雜，對(duì)當(dāng)期業(yè)務(wù)銷售重點(diǎn)的導(dǎo)向不明顯 薪酬回報(bào)未與銷售量直接掛鉤，對(duì)員工的直接激勵(lì)不夠存在不足營(yíng)業(yè)員網(wǎng)格經(jīng)理客戶經(jīng)理話務(wù)員一線人員直接面對(duì)外部客戶，承擔(dān)銷售和服務(wù)任務(wù)的人員，占公司總?cè)藬?shù)的50%在集團(tuán)公司的高度重視和指導(dǎo)下，重慶公司啟動(dòng)一線量化激勵(lì)項(xiàng)目 集團(tuán)公司人力資源部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部出臺(tái)了全國(guó)性關(guān)于加強(qiáng)營(yíng)業(yè)一線人員薪酬激勵(lì)的指導(dǎo)意見(jiàn)，并多次指導(dǎo)重慶公司量化薪酬激勵(lì)改革

4、工作。 在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，重慶公司于2011年1月成立了“一線人員量化薪酬激勵(lì)改革”項(xiàng)目組，本著“堅(jiān)定、穩(wěn)妥、扎實(shí)”的原則穩(wěn)步推進(jìn)。奚國(guó)華董事長(zhǎng)實(shí)施量化績(jī)效薪酬改革是公司業(yè)務(wù)發(fā)展和渠道轉(zhuǎn)型的必然要求，符合員工的根本利益。從更宏觀的層面來(lái)看，實(shí)施量化績(jī)效薪酬又是公司改革創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是推動(dòng)機(jī)制改革的切入點(diǎn)和突破口。李躍總裁量化績(jī)效薪酬不僅是薪酬體系的變革，更是推進(jìn)公司管理創(chuàng)新、不斷追求卓越的抓手，全面推動(dòng)量化薪酬體系改革，對(duì)促進(jìn)公司低成本高效運(yùn)營(yíng)意義重大。項(xiàng)目推廣情況印發(fā)三個(gè)指導(dǎo)意見(jiàn)，作為政策指導(dǎo)： 分公司一線人員量化薪酬激勵(lì)指導(dǎo)意見(jiàn)(試行) 分公司營(yíng)業(yè)員、網(wǎng)格經(jīng)理量化激勵(lì)規(guī)則指導(dǎo)意見(jiàn)（試行

5、） 分公司客戶經(jīng)理薪酬量化激勵(lì)規(guī)則指導(dǎo)意見(jiàn)（試行）項(xiàng)目啟動(dòng)考察學(xué)習(xí)框架設(shè)計(jì) 調(diào)研分析 方案細(xì)化 試運(yùn)行準(zhǔn)備 開(kāi)展試運(yùn)行 宣貫、培訓(xùn)、輔導(dǎo) 持續(xù)優(yōu)化 規(guī)則固化，全面推廣2011年1-2月2011年3-4月2011年5-12月2012年1月至今2012年3月試運(yùn)行開(kāi)展情況（2097人）：營(yíng)業(yè)員35個(gè)分公司551人網(wǎng)格經(jīng)理36個(gè)分公司858人客戶經(jīng)理36個(gè)分公司688人項(xiàng)目總體目標(biāo)及三大原則三個(gè)原則平衡一致科學(xué)量化正向激勵(lì)通過(guò)明確業(yè)務(wù)的量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)一線人員工作業(yè)績(jī)的量化體現(xiàn)，使銷售業(yè)績(jī)成為付薪的主要依據(jù)，打破職級(jí)對(duì)收入的決定性影響，體現(xiàn)“按勞付薪，多勞多得”形成良性競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)機(jī)制，點(diǎn)燃一線員工“

6、通過(guò)自身努力達(dá)成薪酬目標(biāo)”的希望，從“要我干”到“我要干”總體目標(biāo)：清晰激勵(lì)導(dǎo)向，體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)工作活力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰通過(guò)明確所有類型的一線人員在總體薪酬結(jié)構(gòu)和量化標(biāo)準(zhǔn)上保持一致，從機(jī)制上保障一線人員之間的薪酬平衡，增強(qiáng)員工獲取報(bào)酬方式的公平性和薪酬績(jī)效管理的規(guī)范性。改革內(nèi)容之一：薪酬結(jié)構(gòu)月度薪資固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金=+改革前量化獎(jiǎng)金+月度收入固定工資基本考核獎(jiǎng)金=+改革后任職資格層級(jí)(職級(jí))基礎(chǔ)工作；服務(wù)/扣分按銷量和積分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行積分營(yíng)業(yè)員網(wǎng)格經(jīng)理集團(tuán)客戶經(jīng)理0% -30%70% -100%0% -40%60%-100%40% - 60%40% - 60%標(biāo)準(zhǔn)職位工資月收入總額的28%40%

7、100%月收入總額的60-72%改革內(nèi)容之二：量化積分規(guī)則營(yíng)業(yè)人員積分體系A(chǔ) 同一業(yè)務(wù)積分量化標(biāo)準(zhǔn)相同，即營(yíng)業(yè)員、網(wǎng)格經(jīng)理、集團(tuán)客戶經(jīng)理受理同一個(gè)業(yè)務(wù)積相同的積分。 按業(yè)務(wù)價(jià)值設(shè)置積分，對(duì)高價(jià)值業(yè)務(wù)設(shè)置高積分，并參考社會(huì)渠道酬金標(biāo)準(zhǔn)。 有價(jià)業(yè)務(wù)積分以計(jì)費(fèi)為標(biāo)志，根據(jù)業(yè)務(wù)月價(jià)值給予產(chǎn)品建立積分；專線、MAS等高價(jià)值需后期維護(hù)的產(chǎn)品按每月產(chǎn)生的實(shí)際收入設(shè)置產(chǎn)品維系積分；對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、粘性業(yè)務(wù)，根據(jù)單個(gè)凈增成員收入設(shè)置凈增積分。 積分標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)務(wù)的布局規(guī)劃，是激勵(lì)的軸心，擔(dān)任著業(yè)務(wù)發(fā)展指揮棒的重要作用。積分的規(guī)劃管理與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，與公司市場(chǎng)戰(zhàn)略緊密連接，統(tǒng)一布局，動(dòng)態(tài)優(yōu)化。B網(wǎng)格經(jīng)理積分體系C集團(tuán)客戶經(jīng)

8、理積分體系積分系統(tǒng)平臺(tái)開(kāi)發(fā)上線，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)支撐2 設(shè)置業(yè)務(wù)系數(shù)與區(qū)域系數(shù)，兼顧管理靈活性月度積分實(shí)際業(yè)務(wù)積分業(yè)務(wù)系數(shù)=區(qū)域系數(shù)積分計(jì)算公式業(yè)務(wù)系數(shù)、區(qū)域系數(shù)： 在公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向下，兼顧管理靈活性，設(shè)置業(yè)務(wù)和區(qū)域兩類調(diào)節(jié)系數(shù)，系數(shù)范圍在0.03.0之間，由分公司自行調(diào)控，使業(yè)務(wù)指揮棒定位更加精確。通過(guò)以上系數(shù)值，市公司可隨時(shí)掌握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和激勵(lì)導(dǎo)向。3 建設(shè)與應(yīng)用積分平臺(tái)系統(tǒng)，提升管理效率 積分平臺(tái)采用了CRM、BOSS和經(jīng)營(yíng)分析三級(jí)系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了信息化系統(tǒng)支撐，確保了積分來(lái)源的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。實(shí)現(xiàn)了前后端系統(tǒng)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)運(yùn)算和管理，保障了數(shù)據(jù)的安全性、準(zhǔn)確性菜單權(quán)限控制

9、模塊實(shí)現(xiàn)功能一實(shí)現(xiàn)了對(duì)管理者、一線員工的信息透明、便捷、高效前臺(tái)積分表設(shè)置模塊實(shí)現(xiàn)功能二實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與預(yù)警BOSS計(jì)費(fèi)標(biāo)示判斷模塊實(shí)現(xiàn)功能三運(yùn)作保障市公司分公司片區(qū)縱向協(xié)作市公司、分公司、片區(qū)上下一致、分工協(xié)作：市公司項(xiàng)目組耐心、細(xì)致、深入地對(duì)分公司進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，加強(qiáng)調(diào)研和分析，促進(jìn)激勵(lì)規(guī)則的持續(xù)優(yōu)化：分公司在市公司總體規(guī)則框架下，積極思考，勇于創(chuàng)新，充分發(fā)揮自主激勵(lì)的積極性和創(chuàng)造性，致力于激勵(lì)規(guī)則的整體改善和持續(xù)優(yōu)化。 橫向協(xié)作長(zhǎng)效機(jī)制產(chǎn)品部門業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)支撐部門人力資源部門業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品部門、系統(tǒng)支撐部門、人力資源部門橫向緊密配合、協(xié)同推進(jìn)，才能保證該項(xiàng)工作順利推進(jìn)。 定期溝通機(jī)

10、制 定期通報(bào)機(jī)制 片區(qū)研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì) 一線人員座談 效果評(píng)估機(jī)制目 錄 成果背景介紹 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) 成果效益與價(jià)值 總結(jié) 成果主要內(nèi)容成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)創(chuàng)新點(diǎn)多元激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新搭建多元激勵(lì)體系激發(fā)員工活力人才隊(duì)伍優(yōu)化與效率提升立足激勵(lì)、著眼全局的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人力資源效率提升績(jī)效管理模式創(chuàng)新創(chuàng)新積分引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，統(tǒng)一市場(chǎng)布局激勵(lì)管控模式創(chuàng)新管放結(jié)合，提升基層單位激勵(lì)積極性月獎(jiǎng)分配方式創(chuàng)新創(chuàng)新月獎(jiǎng)總額切塊和獎(jiǎng)金分配方式，打破大鍋飯現(xiàn)象個(gè)人與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)結(jié)合創(chuàng)新促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的結(jié)合，形成業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)合力1 績(jī)效管理模式創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)統(tǒng)一布局：高價(jià)值業(yè)務(wù)高積分的標(biāo)準(zhǔn)，突出了集團(tuán)信息化、流量經(jīng)營(yíng)等戰(zhàn)

11、略業(yè)務(wù)重點(diǎn)求同存異、精確定位：給予分公司“業(yè)務(wù)系數(shù)”和“區(qū)域系數(shù)”的調(diào)節(jié)空間，分公司有策略、有重點(diǎn)的推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。明確作戰(zhàn)圖，有的放矢：一線人員獲得明確的作戰(zhàn)圖，在作戰(zhàn)過(guò)程中更加精確定位、有的放矢 量化積分體系的發(fā)布，統(tǒng)一了公司市場(chǎng)布局的導(dǎo)向，改革了傳統(tǒng)的層層分解傳遞的績(jī)效管理模式，在有效提升一線統(tǒng)一作戰(zhàn)能力的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)一線人員的扁平化和精細(xì)化管理。傳統(tǒng)績(jī)效管理模式市公司分公司片區(qū)一線員工層層分解信息衰減指標(biāo)繁多指向不明創(chuàng)新積分導(dǎo)向模式2 月獎(jiǎng)分配方式創(chuàng)新月度稅前收入固定工資基本考核獎(jiǎng)金=+量化獎(jiǎng)金+固定變動(dòng)薪資結(jié)構(gòu)Step 1：確定同類人員月獎(jiǎng)總額Step 2：確定兩塊獎(jiǎng)金總額Step

12、 3：按績(jī)效占比和積分占比分別確定獎(jiǎng)金30%70%30%70%總盤子 創(chuàng)新點(diǎn)：1、月獎(jiǎng)總額切塊創(chuàng)新：打破了原來(lái)分公司所有一線、后臺(tái)人員都在一個(gè)大鍋里面吃飯、后臺(tái)平均收入普遍高于一線的現(xiàn)象。2、獎(jiǎng)金比例分配創(chuàng)新：根據(jù)不同類型一線人員的工作性質(zhì)，確定不同的基本考核獎(jiǎng)金和量化獎(jiǎng)金比例范圍，分公司可根據(jù)實(shí)際情況自行選擇，既保障了公司整體目標(biāo)的一致性，又體現(xiàn)的激勵(lì)的差異性。3、月獎(jiǎng)分配方式創(chuàng)新：與個(gè)人職級(jí)脫鉤，打破了職級(jí)對(duì)薪酬的決定性影響。3 激勵(lì)管控模式創(chuàng)新有效結(jié)合統(tǒng)一激勵(lì)自主激勵(lì) 薪酬結(jié)構(gòu)、分配模式 量化積分規(guī)則（積分構(gòu)成、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算規(guī)則等）創(chuàng)新點(diǎn)： 激勵(lì)制度的嚴(yán)肅性、規(guī)范性，與激勵(lì)需求的差異性進(jìn)行

13、有效結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)市公司、分公司、片區(qū)和一線人員參與激勵(lì)的積極性。 給予分公司較為充分的自主激勵(lì)空間，調(diào)動(dòng)分公司各級(jí)管理者激勵(lì)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升各單位內(nèi)部激勵(lì)的自主性和積極性，促進(jìn)激勵(lì)管理水平的提升?；究己霜?jiǎng)金和量化獎(jiǎng)金的比重 月獎(jiǎng)系數(shù)、業(yè)務(wù)系數(shù)、區(qū)域系數(shù)的設(shè)置 一線專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放5 立足激勵(lì)、著眼全局的人才隊(duì)伍優(yōu)化與效率提升優(yōu)質(zhì)的資源最優(yōu)的效果優(yōu)秀的員工+三優(yōu)原則：以實(shí)現(xiàn)資源、能力、效果的最大化重慶公司一直致力于通過(guò)激勵(lì)制度的改革，來(lái)推動(dòng)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、人員的合理流動(dòng)，促進(jìn)整體管理水平和人力資源效率的提升。一線內(nèi)部前后臺(tái)之間后臺(tái)有銷售潛力者無(wú)銷售潛力者一線 單位整體效率的提升：公司依

14、據(jù)各分公司為公司創(chuàng)造的價(jià)值合理分配薪酬資源，激勵(lì)各單位減員增效，充分發(fā)揮薪酬成本的杠桿作用促進(jìn)效率提升。 個(gè)體效率的提升：一線薪酬激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)的是基層團(tuán)隊(duì)薪酬整體控制，個(gè)人收入根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，有效解決了各單位不停要人要資源的問(wèn)題，各單位及在遇到困難時(shí)，優(yōu)先從提高管理水平，提升員工隊(duì)伍銷售能力方面下功夫，從而促進(jìn)整體人力資源效率的提升，實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍的最優(yōu)配置。 6 多元化激勵(lì)機(jī)制的嘗試和創(chuàng)新 一線銷售人員重短期激勵(lì)，多勞多得，拉開(kāi)差距，優(yōu)勝劣汰持續(xù)優(yōu)化一線量化薪酬激勵(lì) 技術(shù)類人員業(yè)績(jī)的直接產(chǎn)出價(jià)值難直接量化關(guān)注其業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)、能力等帶來(lái)的持續(xù)貢獻(xiàn)。重中長(zhǎng)期、持續(xù)性激勵(lì)重視正向激勵(lì)，激發(fā)工作

15、熱情 激勵(lì)措施：專家人才、技術(shù)人才薪酬優(yōu)化（津貼） 新型人才稀缺的、與核心競(jìng)爭(zhēng)力形成緊密相關(guān)的人才。需首先明確人才分布、類型，探索適應(yīng)新型人才的保留和激勵(lì)方式探索更加靈活的職位和薪酬制度 顯性化激勵(lì)顯性化、量化單位業(yè)績(jī)和效率提升對(duì)單位薪酬總額的影響 針對(duì)性激勵(lì)依據(jù)戰(zhàn)略和重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展事項(xiàng)，制定專項(xiàng)預(yù)算激勵(lì)，采用提前預(yù)發(fā)、事后結(jié)算的方式，加強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和及時(shí)性 自主性激勵(lì)優(yōu)化推廣城區(qū)單位獎(jiǎng)金總額管理，強(qiáng)化激勵(lì)自主性，通過(guò)成本激勵(lì)促進(jìn)激勵(lì)提升單位激勵(lì)員工激勵(lì) 管理人員高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)，優(yōu)化固定/變動(dòng)收入比重重中長(zhǎng)期、持續(xù)性業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和能力提升激勵(lì)團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出，良性內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)1 一線量化激勵(lì)促進(jìn)業(yè)務(wù)量大幅提

16、升-營(yíng)業(yè)人員 業(yè)務(wù)量大幅提升，一線量化激勵(lì)有效促進(jìn)了市場(chǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 實(shí)行量化薪酬后，自營(yíng)廳營(yíng)業(yè)人員銷售能力得到較大提升，號(hào)卡銷量同比去年同期廳均增長(zhǎng)17張/月，增幅4%，業(yè)務(wù)銷量同比去年同期廳均增長(zhǎng)5336筆/月，增幅34%。自營(yíng)廳營(yíng)業(yè)人員1 一線量化激勵(lì)促進(jìn)業(yè)務(wù)量大幅提升-網(wǎng)格經(jīng)理 網(wǎng)格經(jīng)理的量化積分由銷售積分和管理積分兩部分組成。銷售積分是網(wǎng)格經(jīng)理個(gè)人銷售業(yè)務(wù)而獲得的積分，管理積分是對(duì)網(wǎng)格經(jīng)理輔導(dǎo)的社會(huì)渠道銷售能力進(jìn)行評(píng)估后、按照社會(huì)渠道酬金的一定比例計(jì)算而得。銷售積分 受到量化薪酬的激勵(lì)，網(wǎng)格經(jīng)理銷售能力得到大幅提升。號(hào)卡銷量同比去年同期人均增長(zhǎng)8張/月，增幅400%，終端銷量同比去年同

17、期廳均增長(zhǎng)9臺(tái)/月，增幅316%，業(yè)務(wù)銷量同比去年同期廳均增長(zhǎng)82筆/月，增幅65%。網(wǎng)格經(jīng)理1 一線量化激勵(lì)促進(jìn)業(yè)務(wù)量大幅提升-網(wǎng)格經(jīng)理管理積分 實(shí)行量化激勵(lì)后，網(wǎng)格經(jīng)理加強(qiáng)對(duì)社會(huì)渠道的輔導(dǎo)，社會(huì)渠道銷量得到不斷提升。號(hào)卡銷量同比去年同期廳均增長(zhǎng)2張/月，增幅2%，業(yè)務(wù)銷量同比去年同期廳均增長(zhǎng)124筆/月，增幅32%，終端銷量同比去年同期廳均增長(zhǎng)2臺(tái)/月，增幅18 %。1 一線量化激勵(lì)促進(jìn)業(yè)務(wù)量大幅提升-客戶經(jīng)理 實(shí)行量化薪酬后，集團(tuán)客戶經(jīng)理的銷售激情空前高漲，工作積極性極大提高。截止今年3月，集團(tuán)信息化累計(jì)收入較去年同期增長(zhǎng)2534萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)55.8%；專線收入近3000萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)

18、約45%；集團(tuán)短彩信收入254萬(wàn)，同比增長(zhǎng)133%；物聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模17.64萬(wàn)，同比增長(zhǎng)57.85%，全市信息化項(xiàng)目上報(bào)321個(gè)，為去年第三、第四季度項(xiàng)目數(shù)量總和。集團(tuán)客戶經(jīng)理2 一線量化激勵(lì)節(jié)約了社會(huì)渠道酬金，帶來(lái)了成本效益 成本效益： 執(zhí)行量化薪酬后一線人員逐步從以前的服務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售服務(wù)型，因一線人員業(yè)務(wù)辦理量提升，形成了一股強(qiáng)大的銷售能力，為公司節(jié)約了大量酬金。 下圖是2011年10月-2012年2月一線人員辦理業(yè)務(wù)按現(xiàn)有社會(huì)渠道酬金標(biāo)準(zhǔn)折算的酬金：每月節(jié)約的號(hào)卡酬金每月節(jié)約的終端酬金每月節(jié)約的業(yè)務(wù)酬金每月節(jié)約的總酬金3 一線量化激勵(lì)取得的管理效益量化薪酬激勵(lì)取得的管理效益公司層面基層層面員工層面提升了市場(chǎng)布局的效率 通過(guò)積分標(biāo)準(zhǔn)配置表引導(dǎo)公司市場(chǎng)戰(zhàn)略布局，統(tǒng)一和突出公司業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，保障高價(jià)值業(yè)務(wù)高積分標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)重點(diǎn)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高市場(chǎng)掌控力，充分突顯了量化積分標(biāo)準(zhǔn)作為業(yè)務(wù)發(fā)展指揮棒的作用。提升了基層激勵(lì)管理水平 給予分公司較為充分的自主激勵(lì)空間，調(diào)動(dòng)分公司各級(jí)管理者激勵(lì)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升各單位內(nèi)部激勵(lì)的自主性和積極性，促進(jìn)激勵(lì)管理水平的提升。轉(zhuǎn)變了工作模式，激發(fā)了工作熱情從績(jī)效指標(biāo)考核向積分量化考核轉(zhuǎn)變，突出了銷售導(dǎo)向量化后高收入的“銷售明星”在一線群體中起到了標(biāo)桿和榜樣作用，員工工作的積極性和主動(dòng)性得到極大提高按