戰(zhàn)略管理第7章合作戰(zhàn)略

1、第7章 合作戰(zhàn)略第7章 合作戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟傳統(tǒng)的依靠企業(yè)自己的力量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式進(jìn)入新市場越來越不適應(yīng)新的競爭環(huán)境，這種方式還會加大經(jīng)營風(fēng)險，通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張日益成為企業(yè)重要的發(fā)展途徑。并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都借助了其他企業(yè)的力量，所以統(tǒng)稱為合作戰(zhàn)略。7.1 并購戰(zhàn)略 “并購”的英文原意為Merger and Acquisition（縮寫為M&A），是合并與收購的通稱。企業(yè)并購實(shí)際上是一種資本運(yùn)作，通過產(chǎn)權(quán)交易，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。世界范圍內(nèi)的并購浪潮世界范圍內(nèi)出現(xiàn)過多次并購浪潮。上個世紀(jì)末到本世紀(jì)初的并購浪潮讓很多著名企業(yè)走到了一

2、起，如波音與麥道、奔馳與克萊斯勒、惠普與康柏等。并購對優(yōu)化資源配置、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速擴(kuò)張等都發(fā)揮著重要的作用，日益成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的一個重要手段，很多著名企業(yè)正是依靠并購實(shí)現(xiàn)了長期穩(wěn)定的發(fā)展。隨著國有企業(yè)改革的深化、民營企業(yè)的發(fā)展以及資本市場的發(fā)展，我國企業(yè)的并購也日益活躍，并且呈現(xiàn)出全方位、國際化的特點(diǎn)。企業(yè)并購的動機(jī)企業(yè)并購的動機(jī)多種多樣，從根本上說是為了借力發(fā)展自己。企業(yè)擴(kuò)張單純依靠內(nèi)部成長或以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是一個緩慢的過程，不如并購效率高。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所帶來的收益和現(xiàn)金流存在巨大的不確定性，尤其是如果要進(jìn)入的行業(yè)存在很高的壁壘的話，

3、就會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變得困難重重。并購一家現(xiàn)有的企業(yè)可以繞開壁壘，借助該企業(yè)已有的品牌和技術(shù)迅速進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。并購還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者實(shí)現(xiàn)一些特殊的戰(zhàn)略目的。并購戰(zhàn)略的分類 可以從并購雙方所處行業(yè)、并購動機(jī)、融資方式對企業(yè)并購戰(zhàn)略進(jìn)行分類。并購雙方所處行業(yè)從并購雙方所處的行業(yè)情況或者在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置可以把企業(yè)并購分為橫向并購、縱向并購和混合并購三類。橫向并購是同行企業(yè)之間的并購；縱向并購是同一產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)之間的并購，可以進(jìn)一步劃分為前向并購和后向并購兩類；混合并購是指對在產(chǎn)品和市場上與本企業(yè)沒有直接聯(lián)系的企業(yè)的并購。并購動機(jī)從并購動機(jī)的角度看，可以把并購分為善意并購與惡意并購兩類。善意并購

4、當(dāng)收購公司提出并購條件后，如果被并購公司（目標(biāo)公司）接受并購條件，這種并購稱為“善意并購”。在善意井購下，雙方都有合作的愿望，可以在有好公開的氛圍中商談并購條件，這種并購成功率較高。惡意并購如果收購公司提出收購條件后被收購公司（目標(biāo)公司）不接受，則收購公司只有在證券市場上強(qiáng)行收購，或者自行提出公開收購要約，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，這種方式叫“惡意并購”。在惡意并購條件下，目標(biāo)公司通常會采取各種措施進(jìn)行反收購，此時證券市場也會作出反應(yīng)，股價迅速升高。惡意收購條件下，除非收購方有雄厚的實(shí)力，否則很難成功。并購融資方式從融資方式角度可以把并購分為杠桿收購和管理層收購兩種類型。杠桿收購杠桿收購（le

5、veraged buy out）也叫做“LBO”，指收購方以目標(biāo)公司資產(chǎn)作抵押，通過大規(guī)模的融資借款對目標(biāo)公司進(jìn)行收購。這些負(fù)債大部分由收購方發(fā)行的高利風(fēng)險債券組成，由于這種債券使發(fā)行企業(yè)負(fù)債增加、信用降低、風(fēng)險加大，故稱為“垃圾債券”。收購成功后，收購者再用被收購公司的收益或依靠出售其資產(chǎn)來償還債券本息。這種以目標(biāo)公司資產(chǎn)和收益作為有保證的融資，使得小企業(yè)也能借助杠桿的威力實(shí)現(xiàn)“蛇吞象”。管理層收購管理層收購（management buy out），也叫做“MBO”。指由管理層本身對自己的企業(yè)進(jìn)行收購，通常必須采用杠桿收購方式才能成功。管理層收購經(jīng)常被作為對抗惡意收購的一種手段。有時管理層也

6、會采用該方式取得控制權(quán)，再選擇時機(jī)將公司以更高價格賣出。并購戰(zhàn)略的實(shí)施盡管并購現(xiàn)象非常普遍，還是有很多研究表明并購并未給收購方帶來期望的收益。盡管并購失敗的具體原因很多，但歸結(jié)起來不外是并購前高估了并購的價值導(dǎo)致收購價格過高或收購后收益菲薄，并購后未能實(shí)現(xiàn)雙方有效的融合。因而，并購戰(zhàn)略在實(shí)施過程中主要應(yīng)該關(guān)注的是并購之前購的評估和并購后的整合。并購之前的評估在并購之前必須對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇，對每一個被選擇對象要進(jìn)行全面分析，是否并購某企業(yè)，要根據(jù)并購是否符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而定。盡管有成熟的價值評估方法，并購的實(shí)際成交價格還是會受制于很多其他因素，是雙方博弈的結(jié)果。并

7、購后的整合通過談判、融資、簽約等一系列步驟取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半，在并購操作完成之后，必須要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，這是并購成功的關(guān)鍵。并購后需要全面梳理雙方的業(yè)務(wù)，明確并購后的公司戰(zhàn)略，改進(jìn)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立共同的管理和財務(wù)控制系統(tǒng)，把兩個企業(yè)的運(yùn)營結(jié)合起來，最終創(chuàng)造共同的文化。案例：惠普與康柏的合并惠普在2001年9月以250億美元的天價并購康柏，為了保證企業(yè)的平穩(wěn)過渡，在合并前、合并中和合并后采取了一系列整合措施?；萜张c康柏合并前的做法基本原則：不能停止對客戶的服務(wù)、先整合后優(yōu)化；兩家公司先合起來做事，其他工作下一步再進(jìn)行。雙方相同的業(yè)務(wù)

8、部門放到一起做事；一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)都繼續(xù)保留；一些對口的職能部門先合并起來再說；選擇好經(jīng)理層：主要任用原惠普高層，其余人員選拔主要依靠經(jīng)驗(yàn)和對過去業(yè)績的考核；強(qiáng)調(diào)敬業(yè)精神，穩(wěn)定軍心?；萜蘸涂蛋睾喜⒅械淖龇ㄍㄟ^培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才，減少人才流失率；及時與媒體溝通，消除不利傳聞對惠普品牌和惠普員工心態(tài)的影響；強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)過渡：人員和戰(zhàn)略盡可能不做劇烈調(diào)整；不斷更新管理方式?；萜张c康柏合并后的做法重塑品牌形象：在全球市場花費(fèi)4億美元宣傳惠普又回來了；提出新的適應(yīng)市場型戰(zhàn)略；建立新的惠普之道：增加了熱忱對待客戶、注重速度和靈活性、專注有意義的創(chuàng)新等內(nèi)容；實(shí)施有計劃、量身打造的留住優(yōu)秀人

9、才方案；2004年開始實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。7.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境中同行企業(yè)不僅是競爭對手，還可能是合作伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是合作伙伴的集中體現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作伙伴關(guān)系，它超越了一般市場交易關(guān)系，但并沒有達(dá)到合并的程度，是介于市場交易和企業(yè)一體化之間的中間組織，雙方在密切合作的同時仍保持各自獨(dú)立性和平等地位。聯(lián)盟伙伴之間通常只在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，而在其他領(lǐng)域有可能又存在競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的邊界是模糊的，其本質(zhì)是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)的交易不是企業(yè)內(nèi)部的交易，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略聯(lián)盟交易的進(jìn)行不完全依賴于某一個企業(yè)，但聯(lián)盟內(nèi)的交易也不同于市場上的交易，因?yàn)榻灰?/p>

10、的進(jìn)行并不完全依賴于市場的價格機(jī)制，戰(zhàn)略聯(lián)盟模糊了企業(yè)和市場的界限。聯(lián)盟伙伴之間的合作與競爭聯(lián)盟伙伴之間是平等關(guān)系，彼此沒有行政層級關(guān)系，而是遵循自愿、平等、互利、互惠原則建立的合作伙伴關(guān)系，這種合作不是一次性的，而是相對穩(wěn)定的長期合作。聯(lián)盟伙伴之間在資源能力上存在互補(bǔ)，借助聯(lián)盟關(guān)系把每個企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，讓每個成員都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和貢獻(xiàn)相對應(yīng)的收益，這種收益是單獨(dú)一個企業(yè)所難以得到的。聯(lián)盟企業(yè)間的合作并不一定是全方位的，在大多數(shù)情況下只在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，而在其他領(lǐng)域有可能又形成競爭的局面。聯(lián)盟關(guān)系的建立和維持戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立和維持主要有兩種方式：股權(quán)參與或契

11、約聯(lián)結(jié)。股權(quán)參與就是通過相互持股或共同出資建立一家新企業(yè)（如合資）或者互相持有對方的股份等方式，使聯(lián)盟各方緊密結(jié)合在一起；契約聯(lián)結(jié)則主要靠簽訂各種協(xié)議來保護(hù)各成員企業(yè)間的利益或約束彼此的行為，主要有研發(fā)協(xié)議、代工協(xié)議、特許協(xié)議等。另外，聯(lián)盟各方雖然沒有簽署正式協(xié)議，也可以在承諾和信任基礎(chǔ)上通過默契合約的方式保持各方的合作，這種方式也可以看做是契約聯(lián)結(jié)。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化帶來的國際分工和國際合作的深化，從產(chǎn)品專業(yè)化到零部件專業(yè)化，再到工藝流程專業(yè)化，分工范圍更加廣泛和深入，使得企業(yè)彼此之間的依賴性大大增加，同時加劇了企業(yè)之間的競爭，很多企業(yè)難以依靠一己之力應(yīng)付復(fù)雜的競

12、爭局面。行業(yè)壟斷程度提高，企業(yè)規(guī)模越來越大，任何一方的惡意競爭行為都會給各方造成很大的危害?？茖W(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，產(chǎn)品和技術(shù)生命周期大大縮短，同時新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的巨額投入和巨大的風(fēng)險又是單個企業(yè)所難易承擔(dān)的。聯(lián)盟不僅能降低風(fēng)險，還有助于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 戰(zhàn)略聯(lián)盟最受青睞的五種行業(yè)汽車業(yè)航空業(yè)電信業(yè)計算機(jī)電子產(chǎn)品最受青睞行業(yè)的共同特點(diǎn)進(jìn)入壁壘高全球化程度高規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯技術(shù)發(fā)展快風(fēng)險高戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用幫助企業(yè)進(jìn)入國外市場摩托羅拉與東芝的合作； 分擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險波音與日本公司的合作；實(shí)現(xiàn)技能和資源互補(bǔ)微軟和東芝合作開發(fā)在汽車上實(shí)現(xiàn)諸多娛樂功能的微處理器； 有助于企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，獲得更大

13、的收益。 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)盟伙伴的選擇建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提，但要真正建立良好的合作關(guān)系，還需要對聯(lián)盟進(jìn)行有效的管理。即使雙方存在信任關(guān)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可能會因?yàn)槁?lián)盟伙伴的機(jī)會主義行為造成公司有價值的資源流失。防止聯(lián)盟伙伴機(jī)會主義行為主要有四種方法：合作方（聯(lián)盟伙伴）選擇聯(lián)盟結(jié)構(gòu)聯(lián)盟管理合作方（伙伴）選擇 合作伙伴選擇的3C原則： 兼容（compatibility）認(rèn)同企業(yè)對聯(lián)盟的愿景；能力（capability）能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)； 投入（commitment）具有合作的誠意，愿意在聯(lián)盟中投入資源。 聯(lián)盟結(jié)構(gòu) 確定了合作伙伴之后，還要設(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)以避免企業(yè)有價值的資源流失，為企業(yè)帶來更

14、大的收益。 隔離關(guān)鍵技術(shù)合同注明互換技術(shù)和技能尋求可靠承諾隔離關(guān)鍵技術(shù)聯(lián)盟中要防止不宜轉(zhuǎn)讓技術(shù)的泄漏，對敏感技術(shù)建立“防火墻”。在通用電氣與Snecma公司建立的飛機(jī)引擎制造戰(zhàn)略聯(lián)盟中，通用電氣特意隔離了某些制造流程以避免“過度轉(zhuǎn)讓”的風(fēng)險。模塊化的制造流程切斷了關(guān)鍵技術(shù)泄漏的渠道，在聯(lián)盟中只是把總裝部分留給Snecma公司。合同注明為了防止聯(lián)盟中的機(jī)會主義風(fēng)險可以在協(xié)議中注明預(yù)防性的條款，比如禁止合作伙伴向潛在競爭對手出售相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)等。互換技術(shù)和技能聯(lián)盟各方可以互換技術(shù)和技能，保證都有平等的機(jī)會獲得收益，雙向許可協(xié)議就是實(shí)現(xiàn)這一目的的重要手段。在摩托羅拉與東芝的聯(lián)盟中，摩托羅拉把部分微處

15、理器技術(shù)許可給東芝，反過來東芝又把部分記憶芯片技術(shù)許可給摩托羅拉。尋求可靠承諾如果事先能從合作方處得到可信的承諾，也可以降低機(jī)會主義風(fēng)險。施樂在與富士合作制造面向亞洲市場的復(fù)印機(jī)時不同意富士提出的非正式協(xié)議或許可，堅持要求富士投資開辦各占50%股份的合資公司，這一合資公司包括人力、設(shè)備等各方面的投資。富士從一開始就做出了重大承諾，它必須全力以赴，施樂感到把復(fù)印機(jī)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給富士是安全的。聯(lián)盟信任選定了合作伙伴并設(shè)計了聯(lián)盟結(jié)構(gòu)之后，聯(lián)盟關(guān)系保持的關(guān)鍵是建立伙伴之間的信任。一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的活力取決于合作伙伴如何看待對方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理?xiàng)l文或管理技巧所無法替代的。聯(lián)盟信任的要素交流減少交往對象的數(shù)量 公平保持長期關(guān)系靈活性與非正式性信任使伙伴關(guān)系變得更加靈活和非正式，靈