公司人力資源咨詢項目策劃報告

1、和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 1 - 第一部分 職位描述與定崗定編1.定崗的定義第一章標準職位體系定崗是指明確企業(yè)所需要的崗位數(shù)量；依照我們對 XX 的需求理解，我們通過組織分析法，對目前 XX 的現(xiàn)有組織狀況下對所有職位進行了梳理。2.標準職位體系建立的方法與意義組織分析法是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個差不多的組織模型 。然后依照具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。在那個地點，我們的標準職位梳理是基于現(xiàn)有組織狀況下，對各部門中層以上干部通過訪談、問卷進行了深入調(diào)查。標準職位體系編制成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到職位重新設計阻礙的人，

2、讓大伙兒了解:我們什么緣故要職位梳理？標準職位體系對我意味著什么？標準職位體系對組織會帶來什么好處?我需要預備什么?目的是讓大伙兒了解標準職位的意義，共同促進職位梳理成功。3.標準職位體系梳理的結(jié)果和君創(chuàng)業(yè)項目組專家與 XX 的人力資源部人員組成工作小組，對本項目三個試點單位：省公司以及杭州分公司和紹興分公司的所有部門職位進行了討論梳理。最終成果見附錄 4第二章職位講明書編寫1.職位講明書編寫的目標職位講明書項目的目標分為三個時期：編好、管好、用好。本次項目是編好職位講明書，為以后管好、用好職位講明書打下基礎。編寫好職位講明書：企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營治理思想和人力資源治理都要和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公

3、司- 2 - “責任落實到人”，才能真正實現(xiàn)，編好職位講明書是基礎。本次項目目的是組織大伙兒按照新的思路與方式編寫職位講明書，明確每一職位應盡職責，明確其在業(yè)務流程中的角色定位，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化治理。管好職位講明書：在明確責任的基礎上，人力資源工作者要依照職位變化情況及時跟進，始終保持職位講明書與職位職責的一致性；省分公司也將規(guī)范職位治理，完善規(guī)范科學的職位治理體系任職者。用好職位講明書：在規(guī)范職位治理的基礎上，各級治理者都應自覺使用職位講明書這一治理工具，發(fā)揮其應有作用，在嚴格的責任體系基礎上完善企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營治理和人力資源治理。2.職位描述講明職位治理與分析是人力資源治理的起點。職位講

4、明書是描述職位的講明性文件，是人力資源治理過程的一個差不多工具。職位是組織架構(gòu)的差不多單元，是任職者正從事的任務和活動的組合。職位描述的目的是為了明確職位名稱、職位的差不多工作內(nèi)容，工作流程、以及如何完成，從而界定不同職位之間的工作邊界。職位講明書是對職位的描述，是職位分析的結(jié)果。 職位講明要緊是用來描述目標崗位的工作目的、職責和衡量標準，以及從事人員需要具備的知識、技能、經(jīng)驗以及其他相關(guān)與工作崗位相關(guān)的素養(yǎng)和能力條件。要緊描述該職位要緊的日常工作內(nèi)容，產(chǎn)生于組織目標的分解，是組織結(jié)構(gòu)的最小單元，但并不是工作內(nèi)容的全部，其內(nèi)容必須通過部門主管討論同意，以確認部門工作職責完全無紕漏的分解到每個職

5、位。職位的設置依據(jù)組織戰(zhàn)略（目標）的變遷，職位的演變基于人員素養(yǎng)的發(fā)展。假如工作的內(nèi)容由于受到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整阻礙或者工作內(nèi)容發(fā)生重大調(diào)整，要及時的對工作職責進行重新分析審查，并作出相應的調(diào)整，以滿足新的情況下工作需要，然而同時也要盡量保持一定的穩(wěn)定性。依照公司所有職位設置，編制標準職位體系，為 XX 提供職位設置標準依據(jù)。3.職位講明書的內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 3 - 依照治理所需信息，XX 職位講明書確定了十欄二十八個信息項目，可大致分為四個部分。首先抬頭部分為職位編碼： 職位編碼是省分公司對所有職位按所屬地市分公司和部門進行的統(tǒng)一編碼。其作用是為了規(guī)范職位治理，為今后實現(xiàn)數(shù)字化

6、治理打下基礎。 XX 職位編碼由六位數(shù)字構(gòu)成，前兩位由省分人力資源部(此次為項目組)統(tǒng)一按所屬分公司分配，后四位由地市分公司人力資源部按部門編制。第一部分：職位差不多信息 職位差不多信息提供了該職位的名稱、在組織中的位置等差不多信息，包括職位標識和工作關(guān)系兩欄。職位標識包括 6 個信息項：職位名稱：公司批準認同的唯一確認的職位名稱。所屬單位：職位的歸屬單位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所屬部門：職位的歸屬部門，填至部門最小單位，如人力資源部，交換中心等；所屬職類職種：參考 XX 職類職種表，所屬職類職種信息項為該職位申報審批后歸入的相應的職類職種，如財務金融、人力資源；工作地點：工作所處都市

7、職位設立日期：設立日期信息 工作關(guān)系欄包括直接上級、同僚和直接下屬三項：直接上級：在職人直接主管上級，也即工作匯報的上線；同僚：要緊是指部門同級不的同事；直接下屬：在職人直接主管的下屬第二部分： 要緊職責要緊職責部分描述了該職位設置的目的、應承擔的職責等，包括職位目的、要緊職責兩欄。要緊職責具體包括應負職責、重要性和衡量標準三個項。職位目的：簡單、準確的概括講明該職位的存在的意義，以及達到的成果，和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 4 - 對具體的實現(xiàn)過程不予描述。職位目的是設置該職位的要緊目的，描述了該職位在組織中獨一無二的貢獻。職位目的依據(jù)兩條原則確定，（1）部門職責分解至職位的最要緊職責；（2）

8、歸納提煉該職位承擔的所有職責。要緊職責包括：應負職責：在不評估個人意向、行動或者心理過程前提下，可在工作中加以衡量的最小活動組中的一個或者多個步驟。重要性：依照職責的重要程度對該職位應負所有職責進行的排序。如組織職員培訓；衡量標準：評價該項工作成果的標準或者數(shù)據(jù)，衡量標準是為做好該職位所承擔每項職責的推斷標準，作為個人考核指標的依據(jù)。如培訓打算完成率；第三部分 任職要求與培訓 任職要求依照第二部分要緊職責，確定了任該職者應具備的條件，包括“任職要求”、“任職資格”和“素養(yǎng)要求”三欄。 任職要求欄包括適應年齡、 適應性不、所需學歷、所需職稱、適應專業(yè)五個信息項。這是依照職位本身的特性對任職者提出

9、必須具備的相關(guān)要求。 所需培訓確定了本崗位所需同意的相關(guān)培訓，包括崗前培訓與在崗培訓兩欄，與培訓工作對接。第四部分 職位治理信息 職位治理信息為該職位設置依據(jù)、本職位講明書編寫責任人等，為規(guī)范職位治理提供有關(guān)信息，包括“職位依據(jù)”和“編制”兩欄?！熬幹啤睓诎ā熬帉憽?、“審核”、“批準”和“編制日期”四項。要緊是為組織認可提供依據(jù)。附錄 1：職位講明書范例職位編碼：和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 5 - 職位標識： 職位名稱： 所屬單位： 部 門：所屬職類職種： 工作地點： 職位設立日期：職位目的： （簡要介紹該職位的要緊目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。）例如：組織/統(tǒng)籌/./指導開展（一項

10、或多項工作）促進/達成/實現(xiàn)（對組織的一種貢獻） 工作關(guān)系：（簡要介紹該職位的匯報關(guān)系及在組織中的位置。） 直接上級： 同 僚： 直接下屬： 要緊職責： 重要性 描述工作要緊內(nèi)容； 應負職責衡量標準 每一項描述代表單獨的，不同的工作流程和目的； 每一項職責差不多上業(yè)務流程落實到職位的一項或幾項活動（任務），該職位在此職責中承擔的責任依照流程而確定； 按照工作的重要性，占用工作的時刻多少順序等因素進行排序； 假如要緊工作內(nèi)容變化，需要及時調(diào)整。 12具體詳見中國 XX 浙江分公司職位講明書匯編，杭州分公司職位講明書匯編，紹興分公司職位講明書匯編。第三章定崗定編1.定崗定編的描述定崗定編是企業(yè)職位

11、治理中的一項差不多工作。（定崗問題在第一章差不多討論過。）定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位，定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)進展的個人。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 6 - 2.定崗定編的意義定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)依照自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編的積極意義在于能夠關(guān)心企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，因此，在任何時候，定

12、崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時刻段上做出的定崗定編只可能在本時刻段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整?，F(xiàn)在企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種方法來操縱這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面操縱，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大伙兒在人員方面都能進行自我約束、自我操縱的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。3.阻礙職位與編制的差不多要素

13、阻礙企業(yè)定崗定編的差不多要素有以下幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略遠景、使命：采納不同的競爭戰(zhàn)略，需要設計不同的業(yè)務組合方式，并配置相應的資源，如組織協(xié)調(diào)權(quán)利、人員配置等，XX 往常曾實施的大運維治理模式就給予了運維部門較大的協(xié)調(diào)權(quán)利，而目前 XX 側(cè)重與移動業(yè)務的戰(zhàn)略目標也給予移動相關(guān)部門以相當?shù)闹С?；組織架構(gòu)：戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要相應的組織機構(gòu)予以支持，如部門職能的設計，治理的幅度，權(quán)利的架構(gòu)等等，XX 是通信運營商中第一個設立大客戶部門的，這種設置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；業(yè)務流程：業(yè)務流程包括技術(shù)流程，業(yè)務流程，監(jiān)控流程等等，流程的設計與企業(yè)整體運行效率，與企業(yè)的定崗定編具有較大的關(guān)聯(lián)，工作

14、流程的科學合理，能夠?qū)δ壳?XX 的因人設崗現(xiàn)象以幸免。XX 目前的工作和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 7 - 流程存在著一定問題，如公司正在推行的 ERP 系統(tǒng)由于缺少業(yè)務流程的預先優(yōu)化，并沒有對企業(yè)的工作效率起到明顯改善，反而對一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系統(tǒng)：治理信息系統(tǒng)確實是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、操縱、交流甚至交易等等，公司信息系統(tǒng)的完善，將對公司業(yè)務的規(guī)范與人員的精簡起到專門大的作用。4.定編的方法或工具企業(yè)定編的第一個原則是以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，確實是要合理

15、地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是打算期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。 所謂科學，確實是要符合人力資源治理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，確實是要從企業(yè)的實際動身，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、治理水平和職員素養(yǎng)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和職員潛力的可能性來確定定員數(shù)。定編的第二個原則是進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。 定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務技術(shù)和經(jīng)營治理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的

16、理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。 和君創(chuàng)業(yè)為 XX 提出解決定崗定編的問題是從三個方面綜合考慮的：職員總量操縱、生產(chǎn)業(yè)務人員數(shù)量操縱、職能部門（含治理人員）操縱。整體解決方案分為三個層次：和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 8 - 高層中層職能部門基層4.1 總量操縱依照標準職位體系進行核定一線職員驅(qū)動因素驅(qū)動量分析總量企業(yè)職員數(shù)量的核定必須與企業(yè)的營業(yè)收入、人工成本相結(jié)合。而人工成本受企業(yè)經(jīng)營的不同時期、企業(yè)的規(guī)模大小不同、企業(yè)所處內(nèi)外部人力資源市場環(huán)境阻礙。我們確定人員總量時，所需要考慮的是：培訓費用、職員總收入、治理費用三項。首先統(tǒng)計歷史營業(yè)收入、人力資源成本（以上三項）與人員總量。其次，制定年初打算

17、時，依照營業(yè)收入、人力資源成本投入，計算人員總量。在實際的治理過程中，建議省分公司在核定人力資源成本后，將人員總量權(quán)限下放給各地市經(jīng)營單位，省公司負責人員編制的指導審核。4.2 生產(chǎn)業(yè)務人員數(shù)量操縱關(guān)于生產(chǎn)業(yè)務人員，確定其人員編制的過程中，首要任務是確定其人員數(shù)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素。例如：關(guān)于集團客戶部的客戶服務人員，客戶數(shù)目可能就是其關(guān)鍵驅(qū)動因素；關(guān)于 1001 客戶服務中心，呼叫量可能確實是其關(guān)鍵驅(qū)動因素；關(guān)于運維人員，驅(qū)動因素可能就有兩項：基站數(shù)目和基站之間相隔里程。和君項目組對通過統(tǒng)計分析省分公司與部分地市公司的歷史數(shù)據(jù)與綜合各方面經(jīng)驗，確定一個驅(qū)動因素驅(qū)動量參考標準。見附錄 2。和君創(chuàng)業(yè)

18、培訓進展有限公司- 9 - 驅(qū)動量標準并不是一成不變的，其必將是隨著企業(yè)治理水平的提高、職員熟練程度和技能的提高、相關(guān)技術(shù)與設備的引進等因素而不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。那個修正的過程，標志著企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高，對員工素養(yǎng)和企業(yè)治理水平的提升起導向和牽引的作用。附錄 2：崗位驅(qū)動量指導匯總表崗位驅(qū)動量指導匯總表 崗位類不崗位名稱驅(qū)動因素驅(qū)動量單設機房的配 4 人，不單設機房的配（1）機房類 機房網(wǎng)管值機 機房值班 傳輸工程治理 工程數(shù)目 桿線長度，管道長度，管線維護治理 遷改，搶修傳輸工程審核 工程數(shù)目 2 人 200 個單位工程/人 2600 桿公里/人 600 個單位工程/人

19、（2）基網(wǎng)傳輸網(wǎng)絡規(guī)劃 光纜長度 動力維護治理 機房值班 2800 公里/人單設機房的配 4 人，不單設機房的由（動力）機務員兼任（動力）機務員基站數(shù)量 150 個基站/人 系統(tǒng)和網(wǎng)絡管理設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量 1 臺 MSCP/人，3 臺 OLT、50 臺 ONU數(shù)據(jù)維護，ATM 交換機：2 臺，（3）數(shù)據(jù)、固定與互聯(lián)網(wǎng)部 （4）運維數(shù)據(jù)業(yè)務治理 數(shù)據(jù)接入點數(shù)量 設備數(shù)量/相關(guān)業(yè)務工程治理量數(shù)據(jù)機務員 數(shù)據(jù)接入維護搶修 數(shù)據(jù)設備機務設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音員業(yè)務量 互聯(lián)網(wǎng)專線/寬設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音帶業(yè)務治理 業(yè)務量 交換系統(tǒng)機務諾基亞或者北電 G 網(wǎng)員與 C 網(wǎng)設備局數(shù)據(jù)治理 匯接點的維護 傳輸

20、設備機務傳輸維護搶修，工程，174 個點/人50 臺 ONU 數(shù)據(jù)維護/人140 套/人 2 臺數(shù)據(jù)交換/人（或者 3 臺網(wǎng)關(guān)/人,或者 1 臺 MSCP/人，或者 3 臺 OLT/人）12 臺路由器，10 互聯(lián)網(wǎng)交換機/人G-HLR:1 臺，G-MSC:2 臺（或 G-MSC3:1臺或 C-HLR:1 臺，C-MSC:1 臺）10 個一下配 2 人，每增加 10 個增加1 人 320 套/人 和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 10 - 員傳輸網(wǎng)絡維護 基站機務員 網(wǎng)管 電路、光纖，DDF 資源治理 基站設備治理，維護搶修，工程，網(wǎng)管，代維，BSC 維護數(shù)量傳輸設備 640 套，光纜 3200 公里

21、，DDF0 個/人2 臺數(shù)據(jù)交換，13 臺網(wǎng)關(guān)/人（或者128 個（基站）/人或者 8 個 BSC/人）（5）計費（6）增值業(yè)務部（7）信息系統(tǒng)部計費系統(tǒng)支撐 各類電信業(yè)務的用戶數(shù)；相關(guān)結(jié)算單位數(shù)公司各類電信業(yè)務計計費營帳業(yè)務費方面的咨詢、投訴治理量增值業(yè)務開發(fā)增值業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)與治理維護 設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音增值系統(tǒng)維護 業(yè)務量 營業(yè)廳數(shù)量，OA 系統(tǒng)系統(tǒng)支撐的咨詢、事務處理量；系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設和維護數(shù)目服務 25 個用戶/人，125 個結(jié)算單位/人 20 個咨詢/天.人 定員 3 人1 套前置機，1 臺網(wǎng)管/人 20 個營業(yè)廳/人，5 個/天.人 7 個/月.人欠費治理員 協(xié)助律師催繳話費 4

22、00 人次/天，客戶欠費咨詢 15 人次/天，客戶欠費投催繳單數(shù) 訴 20 人次/天，領(lǐng)取匯款單 41 張/月（8）客服部 電話營銷回訪量 100 戶/天/人上門投訴接待 20 人次/天，同意電話投訴 8 起/天/人，重要投訴 6 起/天/（9）市場部 綜合投訴治理員1001 話務員渠道治理業(yè)務資料治理員受理人次 日均呼量 代理商治理數(shù)量，業(yè)務接入 資料整理 人，回復支撐部門 30 起/天/人，客戶額外服務 1 起/天/人，銷號客戶受理 52 起/天/人，200 呼/人/天2.3 家代理點、0.58 家合作營業(yè)廳（大賣場）、12 家“千村百店”/月，受理 13 家服務商/人，客服治理 23家/

23、人 每月約 7000 張卡下放、7000 張卡封制作、3500 份資料錄入等 （10）集團客戶部（11）營業(yè)廳 集團客戶拓展 進展集團客戶數(shù)量 集團客戶服務 服務客戶數(shù)量 營業(yè)廳服務 客戶數(shù) 營業(yè)前臺業(yè)務受理（筆） 2 個/人/天28 戶/天/人30 人次/天/人 100 筆/人/天和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 11 - 4.3 職能治理人員數(shù)量操縱職能治理人員的數(shù)量能夠從兩個方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過標準職位體系來設定人員數(shù)量；第二是依照治理實踐經(jīng)驗，企業(yè)內(nèi)部各種崗位的人員數(shù)目有著潛在的比例關(guān)系。治理人員占職員總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、職員素養(yǎng)、企業(yè)

24、文化以及其他一些因素有關(guān)。包括職能部門與生產(chǎn)業(yè)務部門之間的比例關(guān)系；職能部門、生產(chǎn)業(yè)務部門內(nèi)部的比例關(guān)系；治理崗位與全體職員崗位的比例關(guān)系。具體操作方法見附錄 3定崗定編制度。附錄 3 XX 定崗定編制度XX 定崗定編制度第一章 總則 （目的與原則）第一條為了有效操縱 XX 的人員總量，科學的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標準，從而有效的挖掘職員的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。 第二條定崗確定各部門的崗位設置，而定編確定了人員的編制。省分公司各部門和地市分公司定崗定編數(shù)目屬于年初打算制定內(nèi)容的重要項目，列入組織年度考核項目。 第三條定崗定編的標準與公司的經(jīng)營狀況相聯(lián)系，各部

25、門的編制總量由人工成本進行控制。定崗定編的標準依照 XX 的經(jīng)營狀況進行及時修訂。 （組織保障） 第四條省分公司人力資源部負責制定及修改定崗定編制度，并統(tǒng)一領(lǐng)導實施。 第五條省分公司人力資源部負責修改本制度的相關(guān)附件，即定崗定編標準，并下發(fā)定崗定編計算方法，核定省分各部門和各地市分公司的人員編制。 第六條各分公司人力資源部依照定崗定編標準計算本分公司人員編制，并報省分公司人力資源部批準實施。 第七條各級治理者為各自治理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人治理范圍內(nèi)定崗定編的第一負責人。（適用范圍） 第八條 本制度適用于 XX 省分公司各部門、各地市分公司及縣市分公司。 第二章 職員總量（職員總量定義與

26、原則） 第八條職員總量是指組織中各類職員的總數(shù)（含正式工、合同工、勞務用工及試用、見習、外聘及臨時工）。第九條職員總量受各經(jīng)營單位的營業(yè)收入、人工成本、人均人工成本阻礙。第十條營業(yè)收入是指經(jīng)營實體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務收入和服務收入的總和。人工成本是指經(jīng)營實體年度職員薪酬總額與人力資源治理、服務、開發(fā)成本和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 12 - （費用）的總和。 第十一條在相同條件下，關(guān)于非核心崗位的新職員招聘，應以臨時工、勞務用工為主，正式工為輔，減少正式工的招聘使用數(shù)量。 第十二條原則上 XX 不再增加正式職員的聘任。 （職員總量的核定）第十三條 各地市分公司的人工成本依照地市分公司

27、營業(yè)收入*薪酬計提比例+治理費用計算。其中：薪酬計提比例由薪酬制度確定，治理費用由省分公司打算部、財務部核定。 第十四條 各地市人均成本依照上一年度人均成本數(shù)據(jù)，按公司經(jīng)營狀況制定。 第十五條 各地市分公司職員總量指導數(shù)據(jù)為職員總量=人工成本/人均成本數(shù)據(jù)。具體數(shù)據(jù)由各地市分公司人力資源部計算后連同各項數(shù)據(jù)報省分公司人力資源部審批。 第十六條 省分公司在組織機構(gòu)及業(yè)務模式不變的情況下，原則上不再增加人員編制。 第三章 生產(chǎn)崗位人員定崗定編（生產(chǎn)崗位人員定崗定編依據(jù)）第十七條 省分公司人力資源部制定各生產(chǎn)部門的標準崗位設置（含職位名稱、職位指責），各地市分公司依照省分公司生產(chǎn)部門標準職位體系，規(guī)

28、范本分公司的生產(chǎn)崗位設置，并報省分公司人力資源部審批。 第十八條 生產(chǎn)崗位的人員編制受生產(chǎn)崗位的關(guān)鍵驅(qū)動因素及驅(qū)動量阻礙。 第十九條 崗位的關(guān)鍵驅(qū)動因素是指阻礙該崗位任職人員數(shù)目的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵職責因素。 第二十條 驅(qū)動量包括驅(qū)動總量和人均驅(qū)動量。驅(qū)動總量指某崗位驅(qū)動因素的所有數(shù)量。人均驅(qū)動量指崗位的任職者能夠承擔的最大驅(qū)動量。 第二十一條 生產(chǎn)崗位的人員編制數(shù)量指導數(shù)據(jù)為崗位人員編制數(shù)量=驅(qū)動總量/人均驅(qū)動量。 （生產(chǎn)崗位定崗定編程序）第二十二條 各地市分公司負責本分公司的生產(chǎn)崗位人員編制數(shù)據(jù)（標準職位變動、崗位驅(qū)動總量、人均驅(qū)動量）的統(tǒng)計，并于每財政年度末匯總本年度相關(guān)數(shù)據(jù)，報省分公司人

29、力資源部備案。 第二十三條 省分公司人力資源部負責省分生產(chǎn)部門的生產(chǎn)崗位定崗定編數(shù)據(jù)的匯總以及全省生產(chǎn)崗位定編數(shù)據(jù)的分析，制定人均驅(qū)動量的指導數(shù)據(jù)。 第二十四條 各地市分公司依照省分公司生產(chǎn)崗位人均驅(qū)動量指導數(shù)據(jù)、可能下一年度驅(qū)動總量數(shù)據(jù)，預測下一年度生產(chǎn)崗位人員編制，報省分公司人力資源部審批。 第二十五條 省分公司人力資源部負責省分公司生產(chǎn)部門的驅(qū)動總量和人員編制數(shù)量的核定。 第四章 治理職能人員定崗定編（職能人員定崗定編依據(jù)）第二十六條 治理人員、職能部門人員、生產(chǎn)部門的職能人員的定崗定編依照標準職位體系確定。 第二十七條 標準職位體系是指依照職位分析后確定的職位設置體系。標準職位體系受組

30、織機構(gòu)、業(yè)務模式阻礙。第二十八條 治理職能人員與生產(chǎn)崗位人員數(shù)量比依照上一年度數(shù)量比，進行優(yōu)化調(diào)整。 第二十九條 原則上治理職能崗位采納一崗一人，專門情況由用人單位報人力資源部門審和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 13 - 批。 （治理職能人員定崗定編流程）第三十條 省分公司人力資源部負責省分公司各部門的標準職位體系建設，并指導各地市分公司的職位設置與標準職位體系建設。 第三十一條 各地市分公司人力資源部依照省分公司人力資源部指導意見，規(guī)范本分公司的職位設置，報省分公司人力資源部審批。 第三十二條 省分公司人力資源部負責職位設置的變更審批與專門崗位的多人任職情況審批。 第三十三條 治理職能人員的定崗

31、定編打算于每一財政年度的年初制定。 第五章 定崗定編數(shù)據(jù)存檔與申訴（數(shù)據(jù)匯總與存檔）第三十四條 各地市分公司人力資源部負責本分公司定崗定編數(shù)據(jù)的匯總與分析，并依照定崗定編制度規(guī)定制定年度用人打算，并報省分公司人力資源部審批。第三十五條 省分公司負責制定省分公司定崗定編方案，審批各地市分公司用人打算和省分各部門的用人打算。 第三十六條 定崗定編數(shù)據(jù)修正期為一年。 第三十七條 定崗定編相關(guān)數(shù)據(jù)由各級人力資源部門保存，保存期 3 年。 第三十八條 保存期滿，由各級人力資源部門負責銷毀。 （定崗定編申訴）第三十九條 XX 經(jīng)營治理委員會對省分公司及各地市分公司人員編制由最終決定權(quán)，但應尊重人力資源部門

32、意見。 第六章 附則 第四十條 本制度的解釋權(quán)歸 XX 省分公司人力資源部。 第四十一條 本制度的最終決定、修改、廢除權(quán)歸 XX 省分公司經(jīng)營治理委員會。 第四十二條 本制度的實施時刻為 年 月 日。 5.定崗定編最后成果依照和君創(chuàng)業(yè)項目組和 XX 成員組成的工作小組與省公司、杭州分公司和紹興分公司的相關(guān)部門討論，以及定崗定編制度與驅(qū)動量表，提出了基于 XX 管理現(xiàn)狀的定崗定編建議。具體見附錄 4標準職位體系。附錄 4 標準職位體系41 XX 標準職位體系 省公司標準職位設置參考表部門名稱標準崗位建議 建議編制和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 14 - (1)綜合部（2）基建辦 (3)黨群部（新聞中

33、心）經(jīng)理副經(jīng)理總經(jīng)理秘書 綜合秘書機要秘書檔案治理文印員后勤治理安全保衛(wèi)經(jīng)理土建施工治理 通信工藝治理 基建綜合治理 安裝施工治理 經(jīng)理（新聞中心主任） 黨群干事宣傳干事新聞中心副主任新聞采編經(jīng)理11121112111111111131（4）財務部（ERP） （5）打算部（項目管理部）（6）運行監(jiān)督部副經(jīng)理工程財務治理 經(jīng)營財務治理 核算會計治理會計資金治理出納經(jīng)理副經(jīng)理綜合物資治理 綜合統(tǒng)計綜合治理綜合檔案治理 項目治理商務治理打算治理工程物資帳務治理工程物資治理 經(jīng)理副經(jīng)理13343221112116422111和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 15 - （7）互聯(lián)互通部（8）基網(wǎng)部 運維技術(shù)治

34、理 網(wǎng)絡監(jiān)督治理 通信網(wǎng)絡固定資產(chǎn)治理 安全生產(chǎn)監(jiān)督治理綜合治理經(jīng)理副經(jīng)理網(wǎng)間通信質(zhì)量治理網(wǎng)間結(jié)算治理 網(wǎng)間規(guī)劃治理員經(jīng)理副經(jīng)理電路調(diào)度治理 動力工程治理 動力維護治理 傳輸規(guī)劃治理 傳輸工程治理 傳輸維護治理 經(jīng)理副經(jīng)理64111111111121112411（9）計費、結(jié)算與信息系統(tǒng)部（10）技術(shù)信息部（研發(fā)部）（11）監(jiān)察室 （12）企業(yè)進展部計費營帳數(shù)據(jù)分析技術(shù)支撐治理 計費營帳系統(tǒng)機務員計費營帳業(yè)務治理計費營帳稽核治理項目治理綜合治理經(jīng)理副經(jīng)理信息化與技術(shù)治理研發(fā)技術(shù)系統(tǒng)與網(wǎng)絡治理綜合治理計算機技術(shù) 經(jīng)理監(jiān)察治理經(jīng)理經(jīng)營體制治理 縣市工作治理 綜合治理47417 11111315 4

35、12121111和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 16 - （13）數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)（14）移動部 （15）增值業(yè)務部經(jīng)理副經(jīng)理業(yè)務治理項目治理維護治理規(guī)劃治理綜合治理經(jīng)理副經(jīng)理維護治理網(wǎng)管系統(tǒng)值機 網(wǎng)管系統(tǒng)治理 數(shù)據(jù)分析治理 網(wǎng)絡規(guī)劃治理 網(wǎng)絡優(yōu)化治理 項目治理綜合治理經(jīng)理副經(jīng)理（分管技術(shù)、業(yè)務）增值業(yè)務開發(fā)治理12663111123（16）質(zhì)量與服務監(jiān)督部（17）集團客戶部（18）客服部 增值業(yè)務進展治理增值系統(tǒng)建設維護治理 綜合治理經(jīng)理綜合體系治理 服務質(zhì)量治理 總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務督導業(yè)務治理綜合治理客戶俱樂部建設治理業(yè)務拓展治理 技術(shù)支撐治理 營銷策劃治理 客戶關(guān)系治理 經(jīng)理副經(jīng)理客服中心主任 客戶服

36、務治理 33112211112386231115和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 17 - （19）綜合市場部（20）工會 營銷治理運維建設治理 呼叫中心治理 1001 話務員電話營銷治理 經(jīng)理副經(jīng)理終端治理業(yè)務治理市場分析治理 渠道治理綜合治理技術(shù)治理廣告宣傳治理 營銷策劃治理 副主席工會干事工會秘書工會會計經(jīng)理（培訓部經(jīng)理）副經(jīng)理154驅(qū)動量211驅(qū)動量11111（21）人力資源部綜合治理人力資源治理 薪酬激勵治理 安全愛護治理 經(jīng)理（22）培訓部 副經(jīng)理教育培訓治理 教務治理42 杭州分公司標準職位體系：杭州分公司標準職位設置參考表部門名稱標準崗位建議 編制建議（1）綜合部（新聞中心）經(jīng)理（兼

37、新聞中心主任） 副經(jīng)理新聞中心副主任新聞采編檔案治理綜合秘書機要秘書1111121和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 18 - （2）人力資源部（3）計財部 （4）信息系統(tǒng)部后勤治理綜合治理安全保衛(wèi)駕駛員經(jīng)理保險福利治理 人事治理教育培訓治理 薪酬福利治理 經(jīng)理副經(jīng)理（運營、綜合、項目治理） 卡類物資治理 出納統(tǒng)計核算會計項目治理綜合治理經(jīng)理副經(jīng)理計費治理系統(tǒng)支撐68 1426 11111131217211154系統(tǒng)開發(fā)業(yè)務處理經(jīng)理副經(jīng)理數(shù)據(jù)業(yè)務治理 互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務治理 網(wǎng)站策劃治理 （5）數(shù)據(jù)固定與互聯(lián)綜合治理網(wǎng)綜合物資治理 渠道治理員 工程維護治理 系統(tǒng)與網(wǎng)絡治理系統(tǒng)值機員 經(jīng)理2511驅(qū)動

38、量21111（驅(qū)動量) 驅(qū)動量646 1（6）移動部 動力中心 副經(jīng)理（動力、工程、維護）綜合治理主任動力維護治理 動力規(guī)劃調(diào)度 31111和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 19 - 交換中心 搶修中心 增值業(yè)務支撐中心 動力系統(tǒng)值機 基站協(xié)調(diào)治理 交換工程建設治理室內(nèi)覆蓋治理 基站工程建設治理交換中心主任 交換維護治理 局數(shù)據(jù)治理員 交換系統(tǒng)優(yōu)化治理交換系統(tǒng)值機 主任傳輸及動力維護治理網(wǎng)絡監(jiān)控及維護治理無線網(wǎng)絡維護治理網(wǎng)絡規(guī)劃治理 網(wǎng)絡優(yōu)化治理 主任增值系統(tǒng)維護治理增值系統(tǒng)值機員經(jīng)理副經(jīng)理41驅(qū)動量151驅(qū)動量驅(qū)動量241驅(qū)動量11驅(qū)動量21驅(qū)動量411（7）基礎網(wǎng)絡部傳輸網(wǎng)絡規(guī)劃優(yōu)化治理 綜合治

39、理綜合資源治理 傳輸系統(tǒng)值機員傳輸網(wǎng)絡維護 傳輸設備機務員11246 34 68 工程治理67 管線維護搶修中心 （8）運維部 工程物資采購治理主任管線維護治理 經(jīng)理副經(jīng)理電路調(diào)度治理 工程驗收治理 互聯(lián)互通治理 運維治理綜合物資采購 綜合物資調(diào)配治理工程物資帳務治理固定資產(chǎn)治理 設備維護治理 11511111211118和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 20 - （9）增值業(yè)務部（10）市區(qū)營業(yè)部客戶服務中心 業(yè)務進展中心 系統(tǒng)優(yōu)化治理 系統(tǒng)值機員 綜合治理經(jīng)理副經(jīng)理增值業(yè)務進展治理增值業(yè)務開發(fā)治理經(jīng)理副經(jīng)理主任業(yè)務督導員 客戶關(guān)系治理員主任收入核算統(tǒng)計 市場信息分析 渠道治理2411143（業(yè)務

40、拓展小組） 已歸并到集團客戶業(yè)務部 （資料組）營業(yè)中心 綜合治理中心 （11）集團客戶部（12）黨群部（監(jiān)察室）（13）工會 資料治理主任質(zhì)檢督導員 在綜合市場部 營業(yè)督導員 營業(yè)廳執(zhí)行經(jīng)理營業(yè)廳業(yè)務治理員主任綜合治理運營會計出納總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務拓展治理 客戶關(guān)系治理 技術(shù)支撐治理 考核治理投訴治理員 業(yè)務受理綜合治理經(jīng)理黨群干事工會主席工會干事12驅(qū)動量驅(qū)動量514211212和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 21 - （14）無線尋呼事業(yè)部（15）綜合市場部經(jīng)理副經(jīng)理客戶服務中心主任業(yè)務指導信息采編營銷治理電話營銷代表 基站維護基站值機員 局數(shù)據(jù)治理 客服代表綜合治理總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務治理經(jīng)營分析治理

41、 渠道治理廣告宣傳治理 營銷策劃治理 業(yè)務督導綜合治理111144驅(qū)動量281驅(qū)動量143 紹興分公司標準職位體系部門名稱（1）綜合部 （2）人力資源部（3）計財部 紹興分公司崗位設置及差不多描述參考表(修改) 標準職位體系建議經(jīng)理副經(jīng)理綜合治理秘書質(zhì)量治理安全保衛(wèi)基建物業(yè)治理 檔案治理后勤治理經(jīng)理副經(jīng)理（黨建）黨團干事薪酬激勵治理 人力資源治理 經(jīng)理建議編制111111212111111- 22 - 和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司（4）信息計費結(jié)算部 （5）基網(wǎng)副經(jīng)理會計統(tǒng)計項目治理工程物資治理 審計卡物治理帳務治理出納ERP 系統(tǒng)治理員 經(jīng)理副經(jīng)理計費稽核計費系統(tǒng)支撐 網(wǎng)絡與終端維護計費營帳業(yè)務

42、治理計費營帳系統(tǒng)值機員綜合治理經(jīng)理綜合治理管線工程治理 1512111121111驅(qū)動量222111驅(qū)動量（6）網(wǎng)絡優(yōu)化 管線維護治理 傳輸工程審核 經(jīng)理副經(jīng)理網(wǎng)絡優(yōu)化治理 網(wǎng)優(yōu)數(shù)據(jù)治理 無線硬件治理 室內(nèi)覆蓋治理 驅(qū)動量驅(qū)動量112221（7）運維部 交換中心 傳輸中心 GPSONE 定位業(yè)務治理經(jīng)理副經(jīng)理固定資產(chǎn)治理 綜合治理交換中心主任 交換系統(tǒng)分析 互聯(lián)互通治理 交換系統(tǒng)值機員局數(shù)據(jù)治理 交換系統(tǒng)機務員傳輸中心主任 111111114驅(qū)動量31和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 23 - 基站中心 動力中心 （8）綜合市場部（9）建設規(guī)劃部工程治理傳輸設備機務員傳輸網(wǎng)絡維護 數(shù)據(jù)設備機務員基站

43、中心主任 工程治理基站機務員 系統(tǒng)分析員 動力支撐中心主任動力值機員 動力機務員 經(jīng)理營銷策劃治理 渠道治理綜合治理業(yè)務資料治理員業(yè)務治理經(jīng)理網(wǎng)絡規(guī)劃工程治理項目治理12 驅(qū)動量驅(qū)動量驅(qū)動量11驅(qū)動量12 14驅(qū)動量122112 11121（10）客戶關(guān)系部客服中心 (11)數(shù)據(jù)部工程協(xié)調(diào)經(jīng)理副經(jīng)理綜合治理欠費治理員 投訴治理員 營業(yè)員流淌營業(yè)治理 大客戶俱樂部服務治理 電話營銷（96198，1001.） 集團業(yè)務（進展）治理 集團業(yè)務（技術(shù)）治理 集團業(yè)務（服務）治理 業(yè)務治理1001 客服中心主任業(yè)務技能督導 1001 客服中心綜合投訴治理員1001 客服中心話務員經(jīng)理1121驅(qū)動量驅(qū)動量

44、驅(qū)動量驅(qū)動量1驅(qū)動量驅(qū)動量1驅(qū)動量112驅(qū)動量驅(qū)動量1和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 24 - （12）工會 副經(jīng)理專線、租線業(yè)務治理增值業(yè)務治理 數(shù)據(jù)業(yè)務治理 綜合治理工會主席工會干事11323 111注：由于種種緣故，部分部門沒有能進行共同討論確認，或者及時反饋，因此在本表中沒有反映。第二部分 XX 績效治理系統(tǒng)第一章績效治理綜述企業(yè)的人力資源治理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)制造價值，必須建立健全其人力資源治理機制。所謂機制，是指事務如何發(fā)揮作用的機理或者原理。人力資源治理機制是指人力資源治理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。人力資源治理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制?？冃е?/p>

45、理作為人力資源治理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效治理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效治理體系，能夠明確企業(yè)、部門、職員的目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落地。因此，績效治理體系是牽引機制的核心職能模塊。同樣，通過績效治理，能夠明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機制與條件。1.績效治理概念績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，確實是組織運營治理的過程和效果；個人績效是指職員的工作成果以及達到成果的過程。所謂績效治理，是指治理者與職員之間

46、在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，以及增強職員成功的達到目標的治理方法以促進職員與組織取得優(yōu)異績效的治理過程?？冃е卫淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與職員績效。和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 25 - 績效治理不是簡單的任務治理，績效治理強調(diào)溝通、輔導及職員能力的提高?？冃е卫聿粌H強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進職員實現(xiàn)工作目標和個人和諧進展的過程?？冃е卫淼某绦虬ù蛩?目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個時期。以上四個時期相互協(xié)調(diào)，共同形成績效治理的 PDCA 循環(huán)?？冃е卫硎侵钢卫碚吲c職員雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助職員成功達成目標的治理方法績效治理不是簡單的任務治

47、理，它特不強調(diào)溝通、輔導及職員能力的提高；績效治理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進職員實現(xiàn)工作目標和個人和諧進展的過程2.績效治理意義績效治理首先是治理（不是人力資源部的專利）。它涵蓋治理的所有職能：打算、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、操縱?？冃е卫硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由職員和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效治理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。績效治理是一個循環(huán)過程。在那個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。3.績效治理與績效考核績效考核是績效治理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對以后績效的考核

48、?？冃е卫砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)不在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進和以后績效的提高為目標。具體來講，績效治理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的要緊區(qū)不如下表所示：績效治理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的要緊區(qū)不績效考核推斷式秋后算帳成或敗結(jié)果績效治理打算式問題解決雙贏結(jié)果與過程和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 26 - 人力資源程序關(guān)注過去績效治理程序關(guān)注以后績效依照和君創(chuàng)業(yè)項目組的診斷分析認為，目前 XX 的績效治理存在著以下幾個問題：把績效考核當成績效治理，僅僅是作為獎金分配的一種依據(jù)，而沒有作為績效改進的治理工具；考核指標設置不合理，缺少激勵性，在一定程度上流與形式；公司考核

49、要緊是在部門一級，職員層面要緊通過部門經(jīng)理的二次考核實現(xiàn)，而二次考核要求部門經(jīng)理承擔相應的治理職責，但事實上 XX 的二次考核治理做的依舊參差不齊，沒有完全承擔起考核職責。4.績效治理的意義績效治理是個績效層層推進的有力武器，不同層面的人對績效治理的看法和要求是有區(qū)不的。組織什么緣故需要績效治理：組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個職員。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。治理者什么緣故需要績效治理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對職員的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作打算和項目執(zhí)行情況、職員狀況。及時發(fā)覺

50、問題并糾正績效偏差職員什么緣故需要績效治理？明確自己的績效責任與目標（做什么、什么緣故做、結(jié)果是什么）參與目標、打算的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等）及時獵取評價、指導與認同（好不行、是否中意、如何改進偏離）獵取解釋的機會（消除誤解、解釋緣故）和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 27 - 5.績效治理是人力資源部的重要責任人力資源部門是績效治理的重要推進者之一，人力資源部門必須督促指導業(yè)務部門的績效治理工作，并依照企業(yè)進展適時進行調(diào)整。設計、試驗、改進和完善績效治理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效治理制度，以起到示范作用

51、。宣傳企業(yè)職員的績效治理制度，講明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、關(guān)心本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效治理制度，培訓實施績效治理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批判與建議，記錄和積存有關(guān)資料，提出改進方案和措施。依照績效治理的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)打算，并提出相應的人力資源治理決策第二章績效治理流程績效治理的過程包括績效打算、績效輔導、績效考核和績效反饋與結(jié)果應用四個時期。績效打算1.制定工作打算 績效反饋7. 薪酬激勵8. 學習與進展 1.績效治理的流程2.個人能力進展打算績效評估（考核）5.績效評定6.績效結(jié)果反饋績效輔導3.打算跟進與調(diào)整4.過程輔導與激勵

52、績效治理的核心思想在于不斷提升組織和職員的績效?？冃е卫淼难h(huán)是如此，首先績效治理打算時期，要明確績效考核目標，和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 28 - 即績效目標衡量標準，績效輔導時期，要緊是設立監(jiān)控點，信息收集以及反饋渠道；反饋時期，考核者與被考核共同對比考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下時期績效目標和改進目標。打算準備時期應用開發(fā)時期總結(jié)時期輔導實施時期考評反饋時期績效改進實施輔導輔導績效績效治理檢查績效治理循環(huán)2.績效治理的打算時期循環(huán)打算目標績效治理績效治理改進治理檢查酬勞 在績效打算時期，關(guān)鍵是明確績效的目標以及績效目標的考核方法與標準。I.制定績效目標打算及衡量標準績效目標分為兩種

53、：（1） 結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及職員個人目標等。（2） 行為目標：指如何樣做確定一個明智的目標確實是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定如何樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映時期的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）T：以時刻為基礎的（時期時刻內(nèi)）II.對目標打算的討論和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 29 - 在確定 SMART 目標打算后，組織職員進行討論，推動職員對目標達到一致認同，并闡明每個職員應達到什么目標與

54、如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，治理者與職員之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。III. 確定目標打算的結(jié)果 通過目標打算會議達到治理者與職員雙方溝通明確并同意，在治理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時刻點和方式。績效打算時期的要緊工作是明確績效考核目標，即績效考核指標和衡量標準。和君項目組的績效治理要緊是利用了平衡計分卡的一些治理思想，要緊是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和

55、主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋操縱之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效治理與戰(zhàn)略實施過程。3.績效治理的輔導時期在確定了時期性的 SMART 目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點確實是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對職員的輔導。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對職員的輔導。 對職員實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為治理者的日常工作，在輔導過程中既要對職員的成績認可，又要對職員實現(xiàn)的目標進行關(guān)心和支持。關(guān)心引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時依照現(xiàn)實情況

56、雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標進展。這也是對如何樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。關(guān)于職員的參與，要求職員能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 30 - 有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4） 激勵職員，對職員施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5） 從職員獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標和行為目標。在那

57、個時期，要緊的工作包括以下兩個部分：（1）收集信息與資料積存信息數(shù)據(jù)收集要緊目的在于： 數(shù)據(jù)能夠提供績效評價的事實依據(jù)。 提供改進績效的有力依據(jù)。 有助于診斷職員的績效（2） 持續(xù)的績效溝通績效治理強調(diào)職員與主管的共同參與，強調(diào)職員與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種職員的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導時期要緊表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤▽Σ块T主管和職員差不多上相當重要的：關(guān)于主管 通過溝通關(guān)心下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核職員的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有

58、效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高職員對績效考核、對與績效考核緊密相關(guān)的激勵機制的中意度。關(guān)于職員及時有效的溝通有助于發(fā)覺自己上一時期工作中的不足，確立下一時期和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 31 - 績效改進點。 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作治理的一種形式。 4.績效考評與反饋在時期性工作結(jié)束時，對時期性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映時期性的工作業(yè)績，目的在于對以目標打算為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一時期業(yè)績的改進。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的進展表現(xiàn)趨勢。 在對時期性

59、業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合職員與治理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行時期性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、治理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本時期總結(jié)、確定下時期的打算等。 在評價過程中需要治理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地點。一般評價的標準是選擇要緊的績效指標 KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績

60、實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。 績效考核的結(jié)果應用要緊包括五個方面：（1）用于酬勞的分配和調(diào)整（2）用于職位的變動（3）促進公司和部門的人力資源開發(fā)（4）用于職員個人職業(yè)生涯進展（5）用于職員選拔和培訓效果評估和君創(chuàng)業(yè)培訓進展有限公司- 32 - 考核結(jié)果的應用見下圖：崗位調(diào)動晉升基礎治理的健全人員培訓與開發(fā)績效治理/考核結(jié)果勞動工資與酬勞人力資源管理專題研究主管對職員的績效情況進行評價后，必須與職員進行面談溝通。那個環(huán)節(jié)是特不重要的，績效治理的核心目的是為了不斷提升職員和組織的績效水平，提高職員的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后時期的績效面談和反饋起了專門大的作用。通?？冃гu價的誤區(qū)和解決