波音案例分析知識(shí)交流

1、波音兼并麥道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造業(yè)排行第一的美國(guó)波音公司宣布收購(gòu)世 界航空制造業(yè)排行第三的美國(guó)麥道公司。按照1996年12月13日的收盤價(jià)，每 一股麥道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成這項(xiàng)收購(gòu)共 需出資133億美元。1997年，新波音公司的總收入達(dá)到480億美元，成為目前 世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造企業(yè)。并購(gòu)發(fā)生的宏觀背景與行業(yè)背景蘇聯(lián)解體和華沙條約組織解體后，美國(guó)的國(guó)防工業(yè)開始全面調(diào)整。美國(guó)及其 盟國(guó)對(duì)軍火的需求量急劇下降，提出要建立規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)合理和競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的國(guó) 防工業(yè)基礎(chǔ)，軍工企業(yè)改革規(guī)模大、頻率高，極大提高了研究開發(fā)的規(guī)模效益。

2、同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。民航事業(yè)發(fā)展很快，飛機(jī)成為普及的交 通工具，“軍轉(zhuǎn)民”和軍民結(jié)合成為航空工業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。民用飛機(jī)在整個(gè)航空 工業(yè)中的地位越來越高。為了與美國(guó)的飛機(jī)制造商抗衡，位于歐洲的英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、西班牙的四國(guó)資 本聯(lián)合起來組建歐洲空中客車公司，集各國(guó)所長(zhǎng)，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)美國(guó)的 飛機(jī)制造業(yè)形成很大的威懾。19901994年間全球民用客機(jī)的市場(chǎng)份額：波 音60%，空中客車20%，麥道15%，其他企業(yè)5%，爭(zhēng)奪飛機(jī)制造業(yè)全球霸主 地位的斗爭(zhēng)越來越激烈。公司簡(jiǎn)介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉愛德華波音創(chuàng)建，并于1917年改 名波音公司。1929年更

3、名為聯(lián)合飛機(jī)及空運(yùn)公司。1934年按政府法規(guī)要求拆分 成三個(gè)獨(dú)立的公司：聯(lián)合飛機(jī)公司（現(xiàn)聯(lián)合技術(shù)公司）、波音年原波音飛機(jī)公司 改名為波音公司。波音1961飛機(jī)公司、聯(lián)合航空公司。.公司建立初期以生產(chǎn)軍用飛機(jī)為主，此后涉足民用飛機(jī)市場(chǎng)，自成立后的多年來 它幾乎一致主宰著國(guó)際民用飛機(jī)市場(chǎng)，客戶遍布全球。波音公司80由四大業(yè)務(wù) 分部組成：波音民用飛機(jī)集團(tuán)、空間與通訊集團(tuán)、軍用飛機(jī)與導(dǎo)彈集團(tuán)、公用服 務(wù)集團(tuán)。隨著國(guó)際商務(wù)和世界旅游業(yè)的快速發(fā)展，大型世紀(jì)六十年代20商業(yè)飛 機(jī)的世界市場(chǎng)需求旺盛，為爭(zhēng)奪世界市場(chǎng)的份額，以后以后，波音公司的主要業(yè) 務(wù)由軍用飛機(jī)轉(zhuǎn)向商用飛機(jī)，其商業(yè)飛機(jī)的，軍用飛機(jī)業(yè)制造能力大

4、大增強(qiáng)，商 業(yè)飛機(jī)的制造業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)的80%。此次合并前波音公司已是世界商用飛機(jī) 制造業(yè)的老大，占世務(wù)量縮至20%界市場(chǎng)份額的60%。二、麥道公司）是美國(guó) 制造飛McDonnell-Douglas Corporation-道格拉斯公司（ 麥克唐納稱麥克唐 納飛機(jī)公司。麥克唐納創(chuàng)辦，1939年由詹姆斯機(jī)和導(dǎo)彈的大壟斷企業(yè)。麥道 公司在世界航空制造業(yè)排名改為麥道公司。1967年兼并道格拉斯飛機(jī)公司，瑪 麗埃塔公司位。在洛克希德公司與馬丁-1993第三，年全球大企業(yè)排名第83它 的營(yíng)業(yè)收入年合并前，麥道公司曾是美國(guó)軍用飛機(jī)制造業(yè)中的龍頭老大。1994 來自軍用飛機(jī)制造，而它的利潤(rùn)幾乎全部來自軍用

5、品的生產(chǎn)。冷戰(zhàn)后，中有2/3 美國(guó)國(guó)防開支縮減，軍用飛機(jī)希求下降，這些形勢(shì)對(duì)麥道不利。在民用商用飛機(jī) 方面，麥道的處境更糟，其市場(chǎng)份額持續(xù)下降。在1996年全球商用飛機(jī)市場(chǎng)份 額中，麥道僅占4%。綜上所說，麥道在軍用、民用飛機(jī)市場(chǎng)上都處境艱難。三、空中客車1970年，英、法、德、西班牙四國(guó)政府用各自的國(guó)有航空制造企業(yè)跨國(guó)組成空 中客車。當(dāng)時(shí)以波音為首的美國(guó)公司，占領(lǐng)了世界市場(chǎng)的90%，歐洲任何國(guó)家 的航空制造企業(yè)，都無法與之抗衡。要挽救歐洲的航空制造工業(yè)，跨國(guó)聯(lián)合是唯 一的出路。從那時(shí)起，空中客車直接得到政府100200億美元的補(bǔ)帖。經(jīng)過25 年的努力，到1995年，7個(gè)機(jī)型1300架空中客車

6、在天空翱翔，市場(chǎng)份額從零 增長(zhǎng)到30%。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場(chǎng)份額的48%， 儼然成長(zhǎng)為旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。) 46 (波音為合并動(dòng)因波音兼并麥道，既是市場(chǎng)行為，又是政府意志的體現(xiàn)，這場(chǎng)兼并是有形的手與無 形的手合力促成的。一、麥道公司處境艱難麥道公司是最大傳統(tǒng)軍用飛機(jī)制造公司，隨著信息技術(shù)與情報(bào)在未來戰(zhàn)爭(zhēng)中的重 要性增加，軍方采購(gòu)偏向于電子及相關(guān)的高科技產(chǎn)品，傳統(tǒng)戰(zhàn)機(jī)失去青睞。1994 年后麥道在于波音和空中客車的民用商用競(jìng)爭(zhēng)中一路敗北，市場(chǎng)份額從15%降到 10%以下。在軍用與民用飛機(jī)市場(chǎng)雙雙失勢(shì)的情況下，這家巨型飛機(jī)制造企業(yè)的 生存發(fā)展之路只有兩條：兼并或是被兼并

7、。二、波音公司需要綜合發(fā)展波音雖已坐穩(wěn)世界商用飛機(jī)制造的頭把交椅，但世界商用飛機(jī)的需求仍在迅速增 長(zhǎng)，波音需要投入更大的力量來承攬國(guó)際業(yè)務(wù)。若將全部力量投到商用飛機(jī)市場(chǎng)， 公司風(fēng)險(xiǎn)太大，一旦商業(yè)飛機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)起伏，公司將面臨巨大危機(jī)，故需要發(fā)展 軍用飛機(jī)，使其成為不使公司業(yè)務(wù)銳減的平衡措施。然而，要使軍用飛機(jī)起到足 夠的緩沖能力，僅靠波音公司現(xiàn)有的20%顯然不夠。如何增加公司軍用飛機(jī)制造 能力？有兩個(gè)方法：公司內(nèi)部增強(qiáng)軍用飛機(jī)的制作能力；外部購(gòu)買一家軍用飛機(jī) 企業(yè)。前種方法見效太慢，在有合適的收購(gòu)對(duì)象的情況下，后一種方法將更為有 效。三、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本合并前，波音公司與歐洲的空中

8、客車公司在民用領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，總體上，波音沒 有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但由于美國(guó)的保護(hù)政策，使得波音在利潤(rùn)上領(lǐng)先對(duì)手;而麥道公司 的F-15, F-18訂單充足，而且產(chǎn)品仍在不斷升級(jí)，同時(shí)公司負(fù)債也僅為2%，是 一家經(jīng)營(yíng)極好的公司，前景可觀。兩家自身?xiàng)l件都極為優(yōu)越，通過合并，使得美 國(guó)航空制造業(yè)在資源與技術(shù)兩方面都得到更合理的配置，降低了生產(chǎn)成本，增強(qiáng) 了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。.四、航天政策，要求“軍民一體化”冷戰(zhàn)后，各國(guó)調(diào)整國(guó)家安全戰(zhàn)略，推動(dòng)國(guó)防工業(yè)接軌，航天公司向軍民一體化的 方向發(fā)展。美國(guó)政府提出的空間威懾戰(zhàn)略，使得航天工業(yè)的地位上升更快。因此， 許多航天公司都希望通過兼并、重組以提升軍用航天和民用航天項(xiàng)目的競(jìng)

9、爭(zhēng)力。 合并過程波音公司兼并麥道從生產(chǎn)方案到最后完成兼并歷時(shí)四年多時(shí)間，收購(gòu)過程不 僅涉及交易雙方，還驚動(dòng)了美國(guó)以及歐盟政府。麥道公司曾兩度拒絕波音公司。 期間，麥道公司在于波音和空中客車的民用商用競(jìng)爭(zhēng)中一路敗北，市場(chǎng)份額從 15%降到10%以下。1996年12月，麥道公司放棄自己的440座MD-11計(jì)劃，開始作為波音的分承 包商，幫助波音生產(chǎn)加長(zhǎng)型747客機(jī)。1996年12月15日，波音公司宣布收購(gòu)麥道。按1996年12月13日的收盤價(jià)， 波音公司完成這項(xiàng)收購(gòu)共需133億美元。1997年5月，歐洲委員會(huì)發(fā)表不同意這場(chǎng)兼并的照會(huì)。為了完成兼并，波音公司在7月22日對(duì)歐盟作出讓步：首先，波音放棄

10、三家美 國(guó)公司今后只購(gòu)買波音飛機(jī)的合同；其次，接受麥道軍用項(xiàng)目開發(fā)的技術(shù)許可證 和專利可以出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原則；最后，同意麥道的民用部分作為波音公司的 一個(gè)獨(dú)立核算單位，分別公布財(cái)務(wù)報(bào)表。7月24日歐洲正式同意波音兼并麥道。25日，麥道大部分股東同意兼并。84日，原波音董事長(zhǎng)宣布合并程序全部完成，新的波音公司正式營(yíng)運(yùn)。并購(gòu)結(jié)果按波音公司設(shè)想，并購(gòu)后波音可以取得較好的市場(chǎng)效果，可以使民用客機(jī)的 份額達(dá)到空中客車的2倍多，而且波音軍民合一，軍用飛機(jī)生產(chǎn)能億美元。其在 軍用飛機(jī)和民用客機(jī)領(lǐng)域?qū)⑿?50力加強(qiáng)，年銷售額將超過.成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。年非但沒有贏1997但是，事實(shí)是，波音的銷售額的確大幅提升， 但

11、是年1999億美元；1998年終于贏利，但是與合并前持平；利反而虧損1.782001 贏利增長(zhǎng)6%，主要是民用飛機(jī)盈利，軍用飛機(jī)收益依然很少。同時(shí)，年的9.11 事件對(duì)整個(gè)航空業(yè)都形成巨大打擊。一、生產(chǎn)制度落后經(jīng)濟(jì)繁榮使得訂單迅速 增長(zhǎng)，生產(chǎn)流水線達(dá)到嚴(yán)重的飽和狀態(tài)，工藝流程 落后，改革十分困難。二、 管理層存在文化差異三、大規(guī)模裁員影響士氣為削減開支，降低成本，波音公 司降低員工福利，同時(shí)大幅裁員，員工積 極性大受打擊，這種情緒影響企業(yè)整 合發(fā)展。波音在改革與麥道公司完成合并后的波音公司已經(jīng)成為世界上航空航 天領(lǐng)域規(guī)模最大Boeing 1）波音民用飛機(jī)集團(tuán)（的公司。波音公司由四個(gè)主要 的業(yè)務(wù)

12、集團(tuán)組成：（、717,主要生產(chǎn)民用運(yùn)輸機(jī)，主要產(chǎn)品包括：波音Airplanes） 707、 Commercial多座級(jí)100座級(jí)別到500、757、767、777787系列飛機(jī)，提供從、727、737747、 全球同時(shí)在現(xiàn)役運(yùn)營(yíng)波音民用飛機(jī)有上別以及貨運(yùn)型號(hào)在內(nèi)的各種民用運(yùn)輸機(jī)。 787萬架之多。目前，波音民用飛機(jī)集團(tuán)正在全力開發(fā)大量使用復(fù)合材料的波音 Defense Integrated ） 2波音綜合國(guó)防系統(tǒng)集團(tuán)（Boeing 747-8和波音系列飛 機(jī)。（，主要生產(chǎn)軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈以及運(yùn)載火箭等產(chǎn)品。是美國(guó)航空航天局）Systems， 是提供資產(chǎn)融資Boeing Capital） 3（NA

13、SA）最大的承包商。（）波音金融公司（， 為飛機(jī)提Boeing） by ）波音聯(lián)接公司（和租賃服務(wù)的融資公司。4Connexion 供空中雙向互聯(lián)網(wǎng)及電視服務(wù)，把互聯(lián)網(wǎng)直接接入到民航班機(jī)上。為滿足用戶 的需求，波音始終致力于不斷研發(fā)新產(chǎn)品，探索新技術(shù)。創(chuàng)造民14用飛機(jī)新產(chǎn) 品；為美國(guó)空軍研制、生產(chǎn)、支持和改造飛機(jī)；制造能夠?qū)⒅剡_(dá)以及通過先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)改進(jìn)全世界人民的通信狀噸載量送入軌道的運(yùn)載火箭； 況，波音秉承著長(zhǎng)期的傳統(tǒng)，精益求精、孜孜不倦地研發(fā)新技術(shù)和新發(fā)明。此外 公司對(duì)飛機(jī)制造生產(chǎn)線進(jìn)行了改造，生產(chǎn)效率有了明顯的提高。啟示一、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展按照反壟斷法，波音與麥道不符合兼并條件，但是美國(guó)政

14、府不僅沒有阻止波 音兼并麥道，而且利用政府采購(gòu)等措施促成這一兼并活動(dòng)。主要原因：波音公司 在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持壟斷地位，但是在全球市場(chǎng)上受到來自歐洲空中客車的強(qiáng)勁 挑戰(zhàn)。波音與麥道的合并有利于維護(hù)美國(guó)的航天工業(yè)大國(guó)的地位。少數(shù)大企業(yè)的興衰關(guān)系到國(guó)家產(chǎn)業(yè)的存亡。波音兼并麥道發(fā)生在自由經(jīng)濟(jì)的 美國(guó)，這個(gè)事件告訴我們無論政治企業(yè)多么分開，對(duì)一些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，國(guó)家利益至 高無上，凌駕企業(yè)利益、行業(yè)利益甚至法律之上。二、整合事關(guān)并購(gòu)成敗并購(gòu)雙方在協(xié)議書上簽字并不代表并購(gòu)已經(jīng)成功，為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)需要 真正的整合在一起，進(jìn)入良性循環(huán)。并購(gòu)成功的案例大約只有三分之一，其中整 合是并購(gòu)是否真正成功非常關(guān)鍵的一

15、環(huán)。整合的主要內(nèi)容：1、戰(zhàn)略整合企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)把目標(biāo)企業(yè)納入總體戰(zhàn)略。如：菲利普*莫里斯公司通過 并購(gòu)一系列食品類公司，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；再如聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC業(yè)務(wù)預(yù)實(shí) 現(xiàn)產(chǎn)品和全球戰(zhàn)略整合2、組織整合它是指并購(gòu)后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 組織協(xié)同。并購(gòu)后公司還要進(jìn)行組織整合，重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，以保證企 業(yè)有健全的制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低 內(nèi)耗，提高運(yùn)作效率。企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必要的。.3、人力資源整合兩家企業(yè)合并，勢(shì)必會(huì)發(fā)生同一職位有兩位員工的窘境，怎樣作最公平且恰 當(dāng)?shù)穆殑?wù)安排，便是經(jīng)營(yíng)者所要面臨的

16、首要難題。這個(gè)問題并沒有統(tǒng)一的答案， 而須視雙方企業(yè)的個(gè)別情況而定，考慮未來的發(fā)展方向以及業(yè)務(wù)的重疊性高低， 并不一定完全由買方企業(yè)來全權(quán)主導(dǎo)。企業(yè)高層必須公開傳達(dá)并購(gòu)的總體計(jì)劃以及對(duì)公司員工的影響一一要快。穩(wěn)定高 層團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵人才；盡早制定人員保留方案以達(dá)到關(guān)鍵管理人員的留任目標(biāo)。設(shè) 定優(yōu)先級(jí)，合理管理并購(gòu)活動(dòng)；制定可行的變革管理計(jì)劃，運(yùn)用變革管理技術(shù)， 制定詳盡的機(jī)構(gòu)整合流程。4、業(yè)務(wù)整合包括：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合，生產(chǎn)與技術(shù)整合，其他業(yè)務(wù)整合。5、資產(chǎn)整合購(gòu)并以前的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于購(gòu)并以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，或原來的兩 部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的效益，這就需要對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行有機(jī)整合。有

17、 些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時(shí)變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，一些尚可使用但需改造的資產(chǎn)或流水線應(yīng)盡 快改造。6、文化整合企業(yè)并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并購(gòu)類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素， 從如何更有利新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和創(chuàng)造價(jià)值的角度去做選擇。并購(gòu)整合不是簡(jiǎn)單地 以并購(gòu)方的文化代替目標(biāo)企業(yè)的文化。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，一些人對(duì)雙方的文化整合問題也非常擔(dān)心。因?yàn)樵?2002年，聯(lián)想曾赴美國(guó)硅谷招聘中層經(jīng)理，一批IT精英雄心勃勃地加盟聯(lián)想。 但在一年后，他們中的絕大部分卻選擇了離開，主要原因就是難以接受聯(lián)想的某 些企業(yè)文化。波音公司希望通過兼并降低成本，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，但是為了達(dá)到這一效果， 許多管理問為整合付出的直接成本很快超過一億美元。波音付出了巨大的代價(jià)， 顯然公司在整合題也隨之而來，公司在合并后曾一度陷入困境，出現(xiàn)巨額虧損，方面做得很不到位。三、并購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在