閃蒸非織造技術裝備項目管理

1、泓域/閃蒸非織造技術裝備項目管理閃蒸非織造技術裝備項目管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113644333 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113644333 h 3 HYPERLINK l _Toc113644334 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113644334 h 4 HYPERLINK l _Toc113644335 三、 堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113644335 h 4 HYPERLINK l _Toc113644336 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113644336 h

2、5 HYPERLINK l _Toc113644337 五、 項目啟動階段活動 PAGEREF _Toc113644337 h 6 HYPERLINK l _Toc113644338 六、 制訂項目管理計劃 PAGEREF _Toc113644338 h 8 HYPERLINK l _Toc113644339 七、 風險的基本概念 PAGEREF _Toc113644339 h 14 HYPERLINK l _Toc113644340 八、 風險管理活動 PAGEREF _Toc113644340 h 18 HYPERLINK l _Toc113644341 九、 控制干系人參與 PAGERE

3、F _Toc113644341 h 20 HYPERLINK l _Toc113644342 十、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc113644342 h 21 HYPERLINK l _Toc113644343 十一、 經(jīng)濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113644343 h 22 HYPERLINK l _Toc113644344 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113644344 h 23 HYPERLINK l _Toc113644345 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113644345 h 24 HYPERLINK l _

4、Toc113644346 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113644346 h 26 HYPERLINK l _Toc113644347 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113644347 h 28 HYPERLINK l _Toc113644348 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113644348 h 30 HYPERLINK l _Toc113644349 十二、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc113644349 h 31 HYPERLINK l _Toc113644350 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113644350 h

5、33 HYPERLINK l _Toc113644351 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113644351 h 34 HYPERLINK l _Toc113644352 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113644352 h 36 HYPERLINK l _Toc113644353 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113644353 h 37 HYPERLINK l _Toc113644354 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113644354 h 38公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：馮xx3、注冊資本：

6、1160萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-3-157、營業(yè)期限：2010-3-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加

7、強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率推動行業(yè)節(jié)能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰(zhàn)略目標，制定節(jié)能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領域節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)評價指標體系，降低行業(yè)能耗水平。支持企業(yè)建設能源管理系統(tǒng)，鼓勵使用清潔能源，應用節(jié)能技術和設備，創(chuàng)建綠色工廠。

8、發(fā)展環(huán)境友好產(chǎn)品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛(wèi)生用品和可重復使用產(chǎn)品。開展可生物降解非織造布及制品認證工作，加強環(huán)境友好產(chǎn)品推廣。加強廢舊紡織品循環(huán)利用。提高循環(huán)再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農(nóng)業(yè)等領域應用比例。推廣濾袋、繩網(wǎng)等產(chǎn)品回收利用技術，擴大產(chǎn)業(yè)用紡織品回收利用量。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷

9、增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。項目啟動階段活動項目啟動階段的活動一般發(fā)生在項目被正式確立之前，這個時候有關項目的

10、確切內(nèi)容都處于概念階段，可能不存在明確的項目團隊和項目管理人員，所有工作的最終目的就是決定該做什么項目，項目的目標大致是什么。有關這部分的內(nèi)容大多是和企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密聯(lián)系的，這一部分在國內(nèi)也被稱為立項管理。任何一個項目的實施都意味著需要投入人力、財力和時間資源，這些資源投入的回報直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效果，所以啟動項目是一個相當嚴肅而慎重的工作。國內(nèi)很多小型或者初創(chuàng)的公司都存在著立項不規(guī)范的情況，往往會隨意開始一個項目，并且極不客觀地期望項目結果可以很快地顯現(xiàn)出來。但理想代替不了事實，任何一個項目的最終目標都需要經(jīng)過艱苦的努力才能夠實現(xiàn)。如果沒有正確地認識到這個努力所需要的代價，并且仔細斟酌，良

11、好的愿望就不會變成現(xiàn)實。本階段的主要過程，或者說是立項過程，它既包括一部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，又包括企業(yè)項目一級的活動。具體如下：第一，確定本組織所實施的企業(yè)戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)要想在市場上立于不敗之地，都必須清晰而明確地確定自身優(yōu)勢，并且積極地將其優(yōu)勢和市場機會相結合，只有這樣才能確保企業(yè)的行為是有利可圖的。第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向從市場機會中選擇對本組織最有價值的項目。這一活動是將企業(yè)戰(zhàn)略和市場機會進行結合的具體行為。第三，批準項目正式實施。這包括各個干系人對項目目標的認可、項目發(fā)起人對項目所需資源的批準和承諾。在項目管理知識體系中，這一活動是制定項目章程。制定企業(yè)戰(zhàn)略一般屬于企業(yè)決策層的責

12、任，項目選擇大多是企業(yè)的市場部門進行的，其目的是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略建立適當?shù)捻椖拷M合。這屬于組織一級的項目管理活動，而不屬于項目一級的管理范疇，所以在新修訂的項目管理知識體系2012版中并沒有相應的內(nèi)容。項目級的活動從制定項目章程開始。立項管理的側重點會隨著組織本身特征的不同而不同。具體如下：對那些以對外承包項目而獲取利潤的公司來說，項目的啟動可能始于客戶的某個項目意向，前期的工作主要是了解客戶需要，進行可行性分析，盡力爭取獲得承包合同。對那些通過項目來管理企業(yè)內(nèi)部活動的組織來說，實施一個項目很可能是實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的必要活動。上述過程的細化結果會隨著企業(yè)性質和目標的不同而有很大差異。越是大型的企

13、業(yè)和組織，其立項過程就越是復雜和繁瑣；反之，很多小型或者創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其立項過程都很簡化，有時甚至就是企業(yè)決策者的一項意志。當然，這和各種企業(yè)本身所處的市場地位和面臨的主要矛盾高度相關。大型企業(yè)往往利益相關者眾多，其決策受到各種牽制，必須經(jīng)歷復雜的程序來獲得相關者的一致認可。而小型企業(yè)的優(yōu)勢則體現(xiàn)在對市場的快速反應上，其決策必然需要簡單高效。制訂項目管理計劃（一）計劃的作用管理活動最基本的原則是：任何工作開展之前必須先做周密的計劃。一個項目的最終目的是實現(xiàn)由范圍、質量、時間和成本4個要素所定義的項目目標。所以，需要制訂實現(xiàn)和滿足這4個目標的范圍計劃、質量計劃、進度計劃、成本計劃。人力資源、溝通、

14、風險和采購管理有助于項目目標的完成，所以也必須對這幾個方面的活動作出計劃和安排。這一要求其實并不難理解，但我們需要知其然并知其所以然，需要理解計劃的真正作用。計劃的作用如下：第一，有效地配置資源，減少重疊和浪費，提高項目的實施效率。第二，有了計劃，就使得后面的實施活動有了參照物。計劃設定了項目活動的目標和標準，以便于在實施中進行控制。如果沒有計劃，怎么判斷在執(zhí)行中是否一切正常呢？一份良好的計劃可以幫助我們隨時將實際的績效與計劃進行比較，及早發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取必要的糾正措施。沒有計劃，所謂的“控制”就無從談起了。第三，要做計劃，就必須對未來做出預測，并以此來規(guī)劃未來的活動安排。項目的特征之一就是

15、不確定性，這就使得對未來作出預測的活動會受到影響。做計劃的目的就是強制計劃的編制者去預測未來。對那些不確定性程度確實很高的項目，這種預測會讓我們更加清楚地知道：計劃中的哪些部分，我們有足夠的信心認為未來就會如此發(fā)生；但其他部分，卻可能是我們不清楚，甚至是沒有信心的地方，這些地方就是項目未來執(zhí)行中需要特別關注的問題。若在計劃階段就把這些未來的不確定性因素識別出來，并積極采取措施加以防范和解決，就可以提高項目成功的概率。第四，制訂計劃過程活動本身就是一種建立高效團隊的必要過程。它使所有有關人員了解了項目的目標和為達到目標必須作出的努力。在項目實施過程中，團隊能夠根據(jù)最終的目標很好地協(xié)調(diào)，相互之間會

16、更有效率地合作。而缺乏計劃則會使團隊成員目標不明確，導致實現(xiàn)目標的過程失去效率。有關計劃的爭論一直是管理學上的熱點之一，爭議主要集中在兩個問題上：第一個問題：制訂計劃的管理者和組織，其績效一定比不制訂計劃的更好嗎？憑直覺來說，你會認為答案是肯定的，許多證據(jù)也都支持這種觀點，但我們不能就此斷言正式計劃總能比無計劃取得更好的績效。許多研究試圖檢驗計劃與績效的關系，這些研究得出了下述結論：首先，一般地說，正式計劃通常與更高的績效相聯(lián)系。其次，高質量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的績效。最后，在這些研究中，凡是正式計劃未能導致高績效的情況，般都是因為環(huán)境的原因。第二個問題：我們經(jīng)

17、常說“計劃趕不上變化”，既然無法準確地預測所有的變化，那么制訂一個不準確的計劃是不是在浪費管理者的時間？其實，最終結果僅僅是計劃的目的之一，做計劃的過程本身就很有價值。即便是最終結果沒有完全達到預期目標，但也會迫使管理者認真思考要干什么和怎么干，搞清楚這兩個問題本身就具有價值。凡是認真進行計劃的管理者將會有明確的方向和目的，將會把偏離方向的損失減至最小，這就是計劃過程本身的價值。計劃不能夠完全消除變化，無論管理者如何計劃，變化總會發(fā)生。由于項目的不確定性，計劃應當是一種持續(xù)進行的活動。最初的項目計劃也是在一定假設的基礎上制訂的。項目不確定性的程度隨著項目實施的進展而發(fā)生變化，項目計劃也應該根據(jù)

18、假設條件的變化適時更新。（二）項目的計劃過程項目計劃活動的目的就是回答項目該怎樣完成。我們將問題一步一步深入細化：項目最終需要獲得什么成果？實施什么活動才能獲得這些成果？實施這些活動需要付出怎樣的代價？上面這三個問題反映了項目計劃的制訂過程。第一，要搞清楚項目最終要完成什么。這個問題的答案最終以項目的交付成果來表示。這個交付成果可以是現(xiàn)實存在的物理產(chǎn)品，也可以是一項非物質形式的服務，例如看一場電影等。這就是前面所提出的項目范圍目標，是項目干系人最主要的關注點。通俗來講，買賣雙方必須先搞清楚買賣的東西是什么。這里所指的項目范圍都是項目可交付成果，也就是最終交付的產(chǎn)品，所以我們又稱某為“產(chǎn)品范圍”

19、，以區(qū)別于下述的“工作范圍”。第二，既然已知項目的完成成果，作為項目的實施方需要據(jù)此來編制計劃需要完成哪些活動才能實現(xiàn)這些交付成果。這些活動計劃就構成了完成項目所需要的所有工作，我們稱之為項目的“工作范圍”。產(chǎn)品范圍和工作范圍共同組成了項目范圍目標，比之前的表述有了擴展。第三，我們要估計實施這些項目工作范圍內(nèi)活動所需要的資源這包括時間、物質和人力資源。上面的分析說明了項目的計劃過程就在于分解項目的產(chǎn)品和工作范圍，為其合理安排相應的資源。簡單來說就是：完成什么？怎么完成？需要什么來完成？至此，一個大致的項目計劃過程就有了雛形，對應到項目管理知識體系當中。定義范圍：將立項之前的初步范圍說明書細化而

20、產(chǎn)生最終被認可的正式項目范圍說明書，明確定義了項目的產(chǎn)品范圍。這一結果將接受干系人的評審，作為項目后續(xù)活動的基礎。制定工作分解結構：將根據(jù)項目范圍說明書所闡述的產(chǎn)品范圍進行細化，產(chǎn)生完成項目成果所需要的工作范圍，其結果是以工作分解結構形式來表示的項目范圍。以上兩項活動都屬于范圍管理活動范疇，其目的在于得到項目的產(chǎn)品范圍和工作范圍。在產(chǎn)生了表示項目范圍的工作分解結構之后，就需要對實施項目的活動進行資源分配，也就是時間和成本上的計劃編制。這包括兩個相互關聯(lián)的計劃過程：時間計劃構造過程和成本計劃構造過程。前者關注時間資源的分配，后者則是關注物質資源的調(diào)度。時間的計劃過程包括如下內(nèi)容：定義活動：識別項

21、目所需要的具體工作和活動。排列活動順序：定義活動之間的依賴關系。資源估算：估計活動所需要的資源數(shù)量。歷時估算：估計活動所需要的時間資源。進度計劃編制：根據(jù)上述成果最終生成完整的進度計劃。上述活動其實就是一個項目進度計劃編制的詳細過程，具體實施的時候也是按照上述順序進行的。成本計劃過程包括如下內(nèi)容：成本估算：根據(jù)完成項目所需要的資源數(shù)量，估計項目整體所需要的成本投入。成本預算：將項目被批準的總成本分配到每一具體活動上，形成項目詳細的預算計劃。這兩個活動名稱看起來相似，但實際目的不一樣。成本估算是為了得到一個項目總體的實施代價估計，而預算則是詳細分配資源到每一項活動上作為后續(xù)項目執(zhí)行的基準。也可以

22、簡單地認為，成本估算是一個由下而上匯總的過程，而成本預算則是一個由上而下分配的過程。完成了項目的范圍、時間和成本計劃，就回答了前面的3個問題：項目完成什么成果（產(chǎn)品范圍）？項目怎樣完成這些成果（工作范圍）？花費多少代價（時間和成本計劃）？（三）項目的管理計劃上面所談的都是針對實現(xiàn)項目目標而對完成的工程活動進行規(guī)劃，項目活動除此之外還需要對管理活動進行約定，形成管理計劃。一般來說，項目不會單獨生成各個獨立的管理計劃，在大多數(shù)情況下是匯集成一個單獨的管理文檔。風險的基本概念談到項目的風險管理，得先認識什么是風險。在字典中，風險的定義為“損失或損害的可能性”。這里有兩個關鍵點：第一，它強調(diào)了風險是一

23、種可能性，也就是說未來可能發(fā)生，也可能不發(fā)生；第二，它說明了如果發(fā)生，將會帶來負面的影響。從這一點上來說，大多數(shù)風險都是指一種需要規(guī)避的因素。但事實上，未來發(fā)生的事情既可能帶來危害，也可能帶來收益，而后者經(jīng)常被認為是機會。經(jīng)常說的風險和機會并存，就是指這種不確定性會給事情的發(fā)展帶來某種變化。這種變化雖然會打破原來的預期，危害到原有計劃的執(zhí)行，看起來是一種損害，但同時在變化中也往往孕育著新的機會。項目風險的定義：一種不確定的事件或情況，發(fā)生后會對項目的目標產(chǎn)生某種正面的或者負面的影響。從定義中可以看出，風險有兩個基本特征，即風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后的影響。這兩個要素決定了我們該怎樣對待風險。

24、先看風險的第一個要素：風險發(fā)生的可能性。無論風險發(fā)生的可能性是多少，都意味著不能確信它一定發(fā)生。如果一定會發(fā)生就不能稱為“風險”了。雖然任何風險的發(fā)生都有其內(nèi)在根源和誘因，但從項目本身的范圍來看，一定是項目目前不可掌控的因素在影響著風險的發(fā)生。雖然有的時候可以知道引發(fā)風險發(fā)生的根源，但大部分情況卻可能是未知的。認識到這一點非常重要，因為它決定了人們對待風險的態(tài)度。影響風險發(fā)生的因素由外部因素決定，而不受人主觀期望的影響。如果意識到這一點，就不得不為風險發(fā)生與不發(fā)生兩種可能都做好準備。例如，一個人買入一只股票時，雖然他期望它會上漲，但影響該股票短期漲跌的因素卻不是他的意志，而是所有股東對該股票的

25、買賣力量對比的結果，所以漲跌都有可能。風險意識體現(xiàn)在對未來情形的客觀認識和對各種可能情況的積極準備上。風險意識強的人能夠清醒地意識到未來可控和不可控的因素都是什么，正視那些不可控因素可能產(chǎn)生的負面影響，積極地做好事前準備；而風險意識弱的人則只會單純地期望外部環(huán)境按照希望的方向發(fā)展，當結果相反時只會歸責于運氣不佳。再看風險的第二個要素：風險發(fā)生后所造成的影響。雖然被稱作第二個要素，但是只要確定了一個風險，其影響程度就可以得知。所以在現(xiàn)實當中，往往是先考慮哪些情況會對項目產(chǎn)生影響，然后考慮其發(fā)生的可能性。當然這里面有個前提，就是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了可能會對項目產(chǎn)生影響的風險。現(xiàn)實中也存在這種情況：某一個風險

26、沒有被項目發(fā)現(xiàn)，而當其發(fā)生的時候才注意到它的影響。雖然總體上說，風險就代表著項目的某種不確定性，但是項目組在進行決策時，或多或少會獲得有關風險的若干信息。我們按照對風險已知信息的多少將風險進行如下分類：可以預測到某一類風險，且該風險發(fā)生的根源是知道的，由此可以推算出其發(fā)生的可能性和危害等所有信息。這一類風險被稱為“已知已知”?？梢灶A測到某一類風險，但該風險有關信息卻無法全面獲知例如其發(fā)生的可能性未知，或者危害程度未知。這一類風險被稱為“已知一未知”。還有一類風險，我們無法預測到，更談不上獲取其相關的信息了。這一類風險被稱為“未知一未知”。事實上，這三者之間是一個包含的關系。它們逐步由未知變化到

27、已知。影響項目的未知因素很多，但是我們需要盡可能地把這些未知因素確定化，以減少對項目的沖擊。項目風險實際上就來源于項目所遇到的不確定性，這種不確定性可能來自內(nèi)部因素，也可能來自外部因素。這些不確定性可能會對項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，需要預見這些因素并進行相應的處理，這就是風險管理最樸實的原則?？傮w來說，我們可以用5個問題來闡述項目風險管理的意圖：什么因素會產(chǎn)生不確定性？這些因素發(fā)生的可能性是多少？這些因素發(fā)生后對項目的影響有多大？我們做些什么可以緩解風險的影響？我們?nèi)绾螒獙︼L險發(fā)生后的情形呢？由于風險是一種不確定性，我們采取相應行動的時候實際上是在不確定性“確定”之前。這就說明上述對待風險的策略

28、是一種“主動出擊”。但在現(xiàn)實當中，對這種不確定性的態(tài)度決定了有些情況下并不一定會“主動出擊”。這是由人的某種“心理傾向”決定的。有兩類極端情況：一類是不愿意變化，或者抵制變化的人。這在傳統(tǒng)工程師行業(yè)中比較多，MBTI里面的SJ類型的人也是如此。他們的傾向就是會有意無意地忽視風險的客觀存在。他們喜歡一切都按照計劃進行，對于可能發(fā)生的變化會在心理上期望其不會發(fā)生。另外一類人則喜愛變化，不喜歡一成不變的事情，認為意外的事情會帶來機會。很多有商業(yè)頭腦的人都具備在變化中尋求機會的感覺，MBTI里面的NP類型也屬于這種傾向。在上述兩個極端情況下會對風險因素采取相對“被動”的應對策略。前一種會忽視存在，后一

29、種是寄希望于發(fā)生之后可以“從容”應付。這種被動對待風險的態(tài)度經(jīng)常被稱為“印第安納瓊斯式”。風險管理活動風險管理活動具有以下特征：第一，正視風險。我們應該正視風險的存在，主動識別出那些可能對項目產(chǎn)生不利影響的風險事件。第二，我們需要積極主動地采取措施，以消除不確定性所造成的影響，包括對風險進行分析，以及制訂旨在降低風險影響的行動計劃。但是不是我們需要盡可能確定所有的項目風險并采取相應的措施呢？回答當然是否定的。先不說我們不大可能識別出所有的項目風險，就是對識別出來的風險都采取應對措施也是行不通的，因為那會帶來很高的成本。我們應該更關心那些對項目影響大的風險，這就是風險分析活動的目的。第三，即使采

30、取某些應對活動，風險仍然可能發(fā)生，這時我們應該采取措施來消除危害。這被稱為問題處理。第四，風險的特征會隨著某些因素變化。之所以會變化，一方面是因為所采取的措施改變了風險的特征因素，另一方面是因為項目所在的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變而導致風險的特征因素發(fā)生變化。這些變化都會導致風險對項目產(chǎn)生的影響產(chǎn)生變化，我們需要監(jiān)控這些變化，因為它可能會使得這些風險對項目影響程度的優(yōu)先級順序發(fā)生改變。原來影響大的風險可能不重要了，而新出來的風險可能對項目非常關鍵。所以風險監(jiān)控活動是伴隨著項目進展而持續(xù)不斷、周而復始地進行的。這又被稱作持續(xù)性風險管理活動。以上所有的風險管理活動都需要在做項目計劃的時候被確定：項目都

31、需要進行哪些風險管理活動。誰是這些活動的執(zhí)行者和責任者。為這些活動分配相應的資源。其中，資源就是為處理風險的相關活動準備的預算。按照風險類別的不同，這些預算種類和稱呼也不一樣。類別預算說明已知已知預算由于風險特征已知，將風險應對活動安排在項目活動當中實施已知一未知應急儲備金由于風險特征未知，用于處理已知一未知風險發(fā)生后的影響未知一未知管理儲備金由于風險本身未知，用于處理未知一未知風險發(fā)生后的影響。項目管理知識體系對項目風險管理定義了六個基本過程，規(guī)劃風險管理，識別風險，實施定性風險分析，實施定量風險分析，規(guī)劃風險應對計劃，控制風險。控制干系人參與控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，根

32、據(jù)實際情況調(diào)整管理策略和實施計劃，持續(xù)不斷地提升干系人參與的效率和效果。這一活動和管理干系人參與聯(lián)系緊密。對于持支持立場的干系人，需要維持并不斷提升這種關系。但對于持負面立場的干系人，不斷改進干系人參與的方式和方法，將其轉化為正向或者降低其負面作用都是非常有益的。管理干系人參與管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。通常會包括以下活動：調(diào)動干系人適時參與項目，以獲得或確認他們對項目成功的持續(xù)

33、性支持和承諾。通過協(xié)調(diào)和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標。處理尚未成為問題的干系人關注點，預測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關注點，以便評估可能產(chǎn)生的相關項目風險。澄清和解決已識別出的、干系人所關注的問題。干系人管理成功的關鍵取決于那些不直接參與項目的關鍵性干系人，他們有可能對項目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項目影響，大多數(shù)情形下會選擇偏負面的立場，從而增加了項目失敗的概率。大多數(shù)由干系人所產(chǎn)生的負面影響很多起源于對項目目標以及目標對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點：第一，對項目目標正確而清晰地理解

34、，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導致利益訴求的差異。這個時候，一個公開、標準化格式的項目目標并不能打消非項目主體以外干系人的憂慮和擔心，所以，額外的、有針對性的溝通將會確保干系人清晰地理解項目目的、目標、收益和風險，以及從自身角度的合理解讀，且會提高項目成功的概率。這不僅能使干系人成為項目的積極支持者，而且能促使干系人協(xié)助指導項目活動和項目決策的積極參與。第二，對項目中間出現(xiàn)的干系人關注點問題，要提前、主動地加以關注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關照的，從而會換來干系人對項目的積極支持。這里有一個關鍵點，就是那些問題是需要在發(fā)生之前預測并積極主動解決的，而

35、不是事后被干系人抱怨而不得不應對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的關鍵。一般來說，干系人對項目的影響能力通常在項目早期階段最大隨著項目的進展而逐漸降低。經(jīng)濟效益及財務分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入47200.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入28320.0035400.0040120.0047200.002增值稅1193.471546.281781.492134.292.1銷項稅3681.604602.005215.606136

36、.002.2進項稅2488.133055.723434.114001.713稅金及附加143.21185.56213.77256.123.1城建稅83.54108.24124.70149.403.2教育費附加35.8046.3953.4464.033.3地方教育附加23.8730.9335.6342.69（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2134.29萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力

37、費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用35956.27萬元，其中：可變成本30676.69萬元，固定成本5279.58萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本34306.20萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費17464.3121830.3924741.1129107.192工資及福利費15

38、69.501569.501569.501569.503修理費746.96746.96746.96746.964其他費用2882.552882.552882.552882.554.1其他制造費用268.79268.79268.79268.794.2其他管理費用209.13209.13209.13209.134.3其他營業(yè)費用2404.632404.632404.632404.635經(jīng)營成本22663.3227029.4029940.1234306.206折舊費1150.031150.031150.031150.037攤銷費37.2037.2037.2037.208利息支出462.84462.84

39、462.84462.849總成本費用24313.3928679.4731590.1935956.279.1其中：固定成本5279.585279.585279.585279.589.2可變成本19033.8123399.8926310.6130676.69（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加256.12萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=10987.61（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)

40、規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=10987.6125.00%=2746.90（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額10987.61萬元，繳納企業(yè)所得稅2746.90萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=10987.61-2746.90=8240.71（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入28320.0035400.0040120.0047200.002稅金及附加143.21185.56213.77256.123總成本費用24313.39286

41、79.4731590.1935956.274利潤總額3863.406534.978316.0410987.615應納所得稅額3863.406534.978316.0410987.616所得稅965.851633.742079.012746.907凈利潤2897.554901.236237.038240.718期初未分配利潤0.002607.806758.1211695.649可供分配的利潤2897.557509.0212995.1519936.3510法定盈余公積金289.76750.901299.521993.6311可供分配的利潤2607.806758.1211695.6417942.71

42、12未分配利潤2607.806758.1211695.6417942.7113息稅前利潤5292.098631.5510857.8914197.35（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=22.63%。項目投資財務內(nèi)部收益率22.63%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財

43、務凈現(xiàn)值（FNPV）=10181.35（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值10181.35萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.38年。項目全部投資回收期5.38年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目

44、投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0028320.0035400.0040120.0047200.001.1營業(yè)收入0.0028320.0035400.0040120.0047200.002現(xiàn)金流出22964.2026136.1528047.3734038.4436227.142.1建設投資22964.200.002.2流動資金3329.62832.413884.551664.822.3經(jīng)營成本22663.3227029.4029940.1234306.202.4稅金及附加143.21185.56213.77256.123所得稅前凈現(xiàn)金流量-22964

45、.202183.857352.636081.5610972.864累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-22964.20-20780.35-13427.72-7346.163626.705調(diào)整所得稅1323.022157.892714.473549.346所得稅后凈現(xiàn)金流量-22964.201218.005718.894002.558225.967累計所得稅后凈現(xiàn)金流量-22964.20-21746.20-16027.31-12024.76-3798.80計算指標1、項目投資財務內(nèi)部收益率（所得稅前）：30.57%；2、項目投資財務內(nèi)部收益率（所得稅后）：22.63%；3、項目投資財務凈現(xiàn)值（所得稅前，ic

46、=14%）：20898.86萬元；4、項目投資財務凈現(xiàn)值（所得稅后，ic=14%）：10181.35萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：4.67年；6、項目投資回收期（所得稅后）：5.38年。（七）債務資金償還計劃項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）的規(guī)定，利息備付率系指在借款償還期內(nèi)的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，項目正常經(jīng)營年份利息備付率（ICR）為30.67。項目實施后

47、各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測算按照建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）的規(guī)定，償債備付率系指在借款償還期內(nèi)，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，項目正常經(jīng)營年份償債備付率（DSCR）為27.30。根據(jù)約定的還款方式對項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元序 號項目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初

48、借款余額9445.669445.669445.669445.661.2當期還本付息231.42462.84462.84462.84462.841.2.1還本1.2.2付息231.42462.84462.84462.84462.841.3期末借款余額9445.669445.669445.669445.669445.662利息備付率30.673償債備付率27.30（十）級標題經(jīng)濟評價結論根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入47200.00萬元，綜合總成本費用35956.27萬元，稅金及附加256.12萬元，凈利潤8240.71萬元，財務內(nèi)部收益率22.63%，財務凈現(xiàn)值10181.35萬元，全

49、部投資回收期5.38年。項目具有較強的財務盈利能力，其財務凈現(xiàn)值良好，投資回收期合理。綜上所述，項目從經(jīng)濟效益指標上評價是完全可行的。投資估算及資金籌措（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益

50、，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資22964.20萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計19021.04萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為10395.04萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為81

51、57.50萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為468.50萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3346.09萬元。（五）預備費本期項目預備費為597.07萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用10395.048157.50468.5019021.041.1建筑工程費10395.0410395.041.2設備購置費8157.508157.501.3安裝工程費468.50468.502其他費用3346.093346.092.1土地出讓金1859.751859.753預備費597.07597.073.1基本預備費303.64303.643.2漲價預備費293.43293.434投資合計22964.20（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款9445.66萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息231.42萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息231.42231.420.001.1.1期初借款余額9445.661.1.2當期借款9445.669445.660.001.1.3當期應計利息231.42231.420.001.1.4期末借款余額9