零售輔導(dǎo)項目管理計劃

1、泓域/零售輔導(dǎo)項目管理計劃零售輔導(dǎo)項目管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113446738 一、 識別干系人 PAGEREF _Toc113446738 h 2 HYPERLINK l _Toc113446739 二、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc113446739 h 4 HYPERLINK l _Toc113446740 三、 項目溝通管理概述 PAGEREF _Toc113446740 h 6 HYPERLINK l _Toc113446741 四、 管理溝通 PAGEREF _Toc113446741 h 7 HYPERLINK

2、l _Toc113446742 五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113446742 h 18 HYPERLINK l _Toc113446743 六、 行業(yè)與上下游行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性 PAGEREF _Toc113446743 h 18 HYPERLINK l _Toc113446744 七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113446744 h 19 HYPERLINK l _Toc113446745 八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113446745 h 19 HYPERLINK l _Toc113446746 九、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc113

3、446746 h 23 HYPERLINK l _Toc113446747 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113446747 h 23 HYPERLINK l _Toc113446748 十、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc113446748 h 24 HYPERLINK l _Toc113446749 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113446749 h 25 HYPERLINK l _Toc113446750 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113446750 h 26 HYPERLINK l _Toc1134467

4、51 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113446751 h 28 HYPERLINK l _Toc113446752 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113446752 h 30 HYPERLINK l _Toc113446753 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113446753 h 33識別干系人干系人是指那些對項目目標(biāo)、活動或結(jié)果有影響的個人、群體和組織。這種影響可以是直接的，也可以是間接的。例如，項目直接參與各方就是最直接的利益相關(guān)者。但是也有很多受到間接影響的相關(guān)者。例如，一個建筑施工項目周圍的居民。這種影響施加的方式可以是主動性的，也可以是被動性

5、的。但只要有影響，就可能產(chǎn)生反作用力，也會因此傳遞到項目本身上來，影響項目的決策。例如，一個經(jīng)常加班的項目團隊，其家屬成員就屬于間接被動影響的干系人。而這種影響如果過度，就可能造成團隊成員由于家屬要求而離開項目工作的負面作用。識別干系人活動的難點不在于關(guān)注直接的、有主動性影響的干系人角色，因為他們很難被忽視。重點在于那些間接的、可能受到被動影響的干系人，因為他們很容易被忽視。但屬于這一范疇的干系人范圍有可能很難清晰界定，一個建議的基本原則是：識別那些由于受到項目目標(biāo)、過程或者結(jié)果影響，而因此會對項目有效實施反作用影響的個人、群體或者組織。通俗來說就是，如果項目影響了他，他可以有效地反作用于項目

6、，那你需要一開始就把他劃歸到項目干系人范圍內(nèi)實施管理。識別干系人過程可以借用一些結(jié)構(gòu)化方法來進行干系人分析，也可以組織有經(jīng)驗的專家來做判斷?？梢宰裱韵虏襟E：步驟一：識別全部潛在項目干系人及其相關(guān)信息，如他們所在的組織、角色、利益、需求、專業(yè)知識、影響力等。一般來說，干系人，識別可以是一個迭代的過程。先從容易界定的關(guān)鍵干系人開始，如項目發(fā)起人、項目經(jīng)理和客戶，通過對已識別的干系人進行訪談，基于此來識別其他干系人，不斷擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系人。步驟二：以全部潛在干系人名單為基礎(chǔ)，分析每個干系人可能的影響或支持，按照某種模型進行相似性分類，以便制定相應(yīng)的管理策略。步驟三：評估關(guān)鍵干系

7、人對不同情況，可能會出現(xiàn)的反應(yīng)或者應(yīng)對，并以此策劃如何對他們施加影響來獲得他們的支持，或是減輕他們的潛在負面影響。這類分類模型大多采用二維矩陣模型，分別基于2個不同因素的維度進行分類?？梢钥紤]以下幾種情況：權(quán)力一利益：根據(jù)干系人的職權(quán)或權(quán)力大小，以及對項目結(jié)果的關(guān)注程度高低進行分類。權(quán)力一影響：根據(jù)干系人的職權(quán)或權(quán)力大小，以及對主動參與影響項目的程度高低進行分類。影響一作用：根據(jù)干系人主動參與影響項目的程度高低，以及改變項目計劃或執(zhí)行能力的強弱進行分類。在項目進行當(dāng)中，干系人列表可能會根據(jù)項目實際執(zhí)行的情況而發(fā)生變更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期預(yù)期的那樣高，從而可以降低其應(yīng)對的優(yōu)先

8、級。而隨著項目的逐步深入，某些干系人則會被新識別出來，而相應(yīng)的應(yīng)對策略也需要及時進行調(diào)整。管理干系人參與管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。通常會包括以下活動：調(diào)動干系人適時參與項目，以獲得或確認(rèn)他們對項目成功的持續(xù)性支持和承諾。通過協(xié)調(diào)和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點，預(yù)測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關(guān)注點，以便評估可能產(chǎn)

9、生的相關(guān)項目風(fēng)險。澄清和解決已識別出的、干系人所關(guān)注的問題。干系人管理成功的關(guān)鍵取決于那些不直接參與項目的關(guān)鍵性干系人，他們有可能對項目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項目影響，大多數(shù)情形下會選擇偏負面的立場，從而增加了項目失敗的概率。大多數(shù)由干系人所產(chǎn)生的負面影響很多起源于對項目目標(biāo)以及目標(biāo)對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點：第一，對項目目標(biāo)正確而清晰地理解，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導(dǎo)致利益訴求的差異。這個時候，一個公開、標(biāo)準(zhǔn)化格式的項目目標(biāo)并不能打消非項目主體以外干系人的憂慮和擔(dān)心，所以，額外的、有針對性的

10、溝通將會確保干系人清晰地理解項目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險，以及從自身角度的合理解讀，且會提高項目成功的概率。這不僅能使干系人成為項目的積極支持者，而且能促使干系人協(xié)助指導(dǎo)項目活動和項目決策的積極參與。第二，對項目中間出現(xiàn)的干系人關(guān)注點問題，要提前、主動地加以關(guān)注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關(guān)照的，從而會換來干系人對項目的積極支持。這里有一個關(guān)鍵點，就是那些問題是需要在發(fā)生之前預(yù)測并積極主動解決的，而不是事后被干系人抱怨而不得不應(yīng)對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的關(guān)鍵。一般來說，干系人對項目的影響能力通常在項目早期階段最大隨著項目的進展而逐漸降低。項目溝

11、通管理概述項目溝通管理是確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。這包括如下幾個過程：規(guī)劃溝通管理：制訂項目溝通活動的計劃。管理溝通：將項目相關(guān)信息收集、生成、匯總、傳遞和發(fā)送的過程。控制溝通：監(jiān)督和控制項目信息溝通的活動，以確保信息被及時有效地準(zhǔn)確傳遞。項目內(nèi)部需要進行的溝通信息主要是有關(guān)項目本身的信息，這些信息產(chǎn)生于項目的實施過程中。經(jīng)過一定的收集和整理，產(chǎn)生了反映當(dāng)前項目狀態(tài)的報告，一方面可以和計劃進行對比來對項目實施控制；另一方面則通過事先約定的機制把相關(guān)信息發(fā)送給干系人，由干系人據(jù)此評估項目運行是否正常并作出相應(yīng)決策。這一過程在最新版的PMBOK中單獨形成“

12、項目干系人管理”一個領(lǐng)域。管理溝通管理溝通是項目中溝通活動的主要實施過程。根據(jù)目的的不同，它主要包括兩大類活動：獲取項目的實施狀態(tài)信息。分發(fā)項目的實施績效報告。這一方面可以有效地促進項目內(nèi)部各方協(xié)作，另一方面則是讓管理者及項目干系人真實而準(zhǔn)確地了解項目實施狀態(tài)，判斷項目是否處于正常的軌道，以便及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。在具體實施當(dāng)中，根據(jù)信息發(fā)送的內(nèi)容、目的和發(fā)送對象可以選擇各種不同的溝通方式，并且還會經(jīng)常組合應(yīng)用各種方式。雖然項目溝通可以以正式的和非正式的兩種方式進行，但溝通管理計劃中的預(yù)定活動幾乎都是正式的溝通模式，其中又以書面溝通和多對多的會議溝通為主。（一）正式溝通的模式項目成員為了完成項目

13、工作，在明確規(guī)定的組織系統(tǒng)內(nèi)部進行溝通和協(xié)調(diào)工作，這種溝通是通過一種正式的明確的渠道進行的。在這個過程中，信息發(fā)送者和接收者并不一定直接交流，中間可能要經(jīng)過某些人的轉(zhuǎn)發(fā)，這就形成了一定的溝通渠道和溝通網(wǎng)絡(luò)。同樣，溝通的結(jié)構(gòu)形式也會對溝通的效率產(chǎn)生影響。（二）正式的書面溝通這是項目中最廣泛存在的溝通形式。例如，項目在實施過程中所產(chǎn)生的各種文檔，既包括有關(guān)產(chǎn)品工程活動的結(jié)果，諸如產(chǎn)品規(guī)格、設(shè)計文檔等，也包括項目管理活動所產(chǎn)生的文檔，諸如項目章程、項目計劃、反映項目實施狀態(tài)的績效報告等。這些文檔的目的之一就是傳遞某種信息。之所以把它定義為正式的書面文檔，是因為它們還代表著某種約定和承諾，也可以說擔(dān)負

14、了“某些管理職能”。在使用文檔這種書面的溝通形式的時候，應(yīng)該注意以下幾點：必須事先約定統(tǒng)一的“符號系統(tǒng)”，這樣就使得溝通雙方在提供和獲取信息的表示形式上達成一致，避免信息傳遞偏差。使用事先約定的文檔模板。模板的作用除了使文檔看起來統(tǒng)一而美觀外，更重要的目的是使溝通雙方在溝通前對要溝通的內(nèi)容和展現(xiàn)形式達成雙方認(rèn)可的約定和默契，這將非常有助于提高后續(xù)溝通活動的有效性和實施效率。表述上應(yīng)該使用簡練而準(zhǔn)確的語言和文字，避免傳遞“非字面因素”以外的信息。因為后者非常容易產(chǎn)生不同人在理解上的差異，從而在項目中造成混亂，引起不必要的麻煩。正式的書面溝通主要用于項目中的約定、承諾和可預(yù)測的信息發(fā)布。采取的實施

15、方式通常表現(xiàn)為文檔，例如利用MSOffice系列的Word、Excel和PowerPoint所產(chǎn)生的書面文檔，有時還需要事先約定這些文檔存放的地點和更新的過程，因為它們體現(xiàn)了某種管理作用，必須方便項目團隊獲取和使用。這就是項目整體管理中所提到的配置管理的作用。隨著信息技術(shù)的滲透，也有很多組織采用基于Web的信息創(chuàng)建和發(fā)布。例如，建立組織內(nèi)部統(tǒng)一的項目管理信息系統(tǒng)，所有需要的信息都可以從Web上獲取，信息的錄入也是通過Web。這樣做會大大降低實施項目管理后引入的額外成本，而同時又能夠創(chuàng)造管理效益，提高項目管理的投資回報率。（三）會議溝通在項目實施當(dāng)中，經(jīng)常會利用會議的形式來實現(xiàn)和促進項目團隊就一

16、個特定主題進行充分溝通和交流。從溝通原理上來說，這種形式大多表現(xiàn)為一對多或者多對多的溝通。根據(jù)會議目的的不同，通常會有三種不同的會議溝通類型：項目狀態(tài)評審會議、項目問題解決會議、項目技術(shù)評審會議。按照會議溝通的參與方來劃分，會議溝通可以劃分為項目內(nèi)部會議和項目干系人兩種。前者在更多意義上是一種內(nèi)部的集體決策或者交流，后者則更多地體現(xiàn)在調(diào)和干系人之間的不同訴求和矛盾之上。1、項目狀態(tài)評審會議項目狀態(tài)評審會議定期對項目當(dāng)前的實施狀態(tài)進行匯報，分析和總結(jié)當(dāng)前項目的狀態(tài)是否正常，引入高層管理者和干系人來了解項目的真實情況并幫助解決部分問題。這種會議的形式很多，但都是周期性進行，并且事前就作好詳細的會議

17、計劃。會議大都是一對多的溝通形式，追求實施效率。會議根據(jù)匯報的內(nèi)容和層次選擇不同的參與者和實施周期。例如：對項目組內(nèi)部的狀態(tài)評審可以每周進行，這就是通常所說的“周例會”。內(nèi)容主要包括：上階段原計劃的工作完成情況。工作出現(xiàn)的偏差，導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的原因以及應(yīng)對策略。評估風(fēng)險狀況，識別新出現(xiàn)的風(fēng)險。綜合考慮當(dāng)前狀態(tài)，從而預(yù)測項目工作的發(fā)展趨勢，判斷是否需要變更。下階段的工作計劃。對項目的高層領(lǐng)導(dǎo)，則可能每月進行一次較正規(guī)的項目評審會，主要內(nèi)容包括：項目總體目標(biāo)的完成情況。和項目的基準(zhǔn)計劃之間存在的偏差，偏差產(chǎn)生的原因和解決辦法。對項目工作未來的發(fā)展進行預(yù)測。項目遇到的問題和風(fēng)險。需要的干系人支持。每個

18、組織應(yīng)該為這種會議作好通用的會議模板。2、項目問題解決會議當(dāng)項目出現(xiàn)嚴(yán)重影響進展及危害實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的問題時，需要立即召開問題分析和解決會議。這種會議大都是事件驅(qū)動的，并根據(jù)問題的大小和嚴(yán)重程度，有選擇地邀請所涉及的干系人。一般在會議之前幾天內(nèi)才發(fā)出會議通知和會議的詳細進程安排。為了保證會議進行的相對有效，需要在會議前就把項目所出現(xiàn)問題的相關(guān)信息通知會議參與者，以便參與者可以事先做些準(zhǔn)備。一般情況下，該種類型會議會有如下的內(nèi)容和進度安排：描述和說明項目存在的問題。分析問題產(chǎn)生的根源。提出可行的問題解決方案。制訂詳細的問題解決實施計劃，并明確責(zé)任人和進度要求。判斷是否出現(xiàn)項目變更要求。這種會議在問

19、題分析和尋找解決方案的過程中，經(jīng)常會采用“頭腦風(fēng)暴”來尋找答案。所以，它是一種典型的多對多的溝通形式。會議的組織者這時候需要承擔(dān)起協(xié)調(diào)和組織作用，避免“思維過度發(fā)散”從而造成“偏離主題”，否則會極大地降低會議的效率。3、項目技術(shù)評審會議項目中存在著大量需要集體討論和決策的技術(shù)問題，可以通過技術(shù)評審會議來完成。同時，技術(shù)評審也是實施產(chǎn)品質(zhì)量控制的一種有效手段。在大多數(shù)情況下，技術(shù)評審會議是一種事先計劃好的，有明確目標(biāo)和目的的會議。會議主要針對產(chǎn)品的某一技術(shù)文檔進行評審。由于技術(shù)文檔本身的內(nèi)容具有一定的深度，需要參與者保持較好的精神狀態(tài)才能有效地實施所要求的“腦力勞動”，所以對技術(shù)評審會議非常注重

20、實施的過程要求。首先，要求組織者提前將技術(shù)文檔發(fā)給參與者。這樣參與者可以有充足的時間來了解有關(guān)的背景知識。一個很好的建議是：技術(shù)文檔的作者可以舉行一個小型的介紹會議，以幫助參與者更快速而準(zhǔn)確地理解，提高效率。總之，如果僅僅在會議進行當(dāng)中才開始逐步理解文，檔的內(nèi)容將是極其低效率的，而且不會產(chǎn)生好的效果。其次，在會議進行過程中要特別注意控制會議的實施進程。技術(shù)評審會議需要大量的“腦力活動”，這種活動實施的效果和精神狀態(tài)有著直接的關(guān)系。研究表明，人腦保持精神集中的持續(xù)時間在1小時左右，所以我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)過長的技術(shù)評審會議會在會議的后半程中有效性大大地降低。我們建議會議時長不超過1個小時，必要的話將其分

21、解成多個小型的會議來進行。最后，會議會對被評審的技術(shù)文檔產(chǎn)生大量的修改建議，這些建議必須被有效地記錄，以便于后續(xù)的跟蹤活動來確保會議所體現(xiàn)的效果。（四）非正式溝通活動除了正式的溝通活動外，項目中間還存在著大量的非正式溝通活動。這些非正式溝通活動并不局限于某種傳播形式，它既可以通過口頭形式，也可以通過書面形式，但有著共同的特點：沒有事先的計劃，經(jīng)常屬于突發(fā)性的需求，且大多是一方產(chǎn)生的需求。雙方在溝通前并沒有就溝通的范圍、內(nèi)容和所使用的“共同語言”達成一致，經(jīng)常會產(chǎn)生理解上的“偏差”，所以經(jīng)常不是很有效率。傳播的內(nèi)容可能非常廣泛，也不具有正式溝通中所體現(xiàn)的“約定”和“承諾”，所以其產(chǎn)生的作用不可預(yù)

22、測。非正式溝通往往伴隨著人際關(guān)系的目的，所以經(jīng)常用于和人力資源管理相關(guān)的活動，如激勵、領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心下屬的活動等。根據(jù)這些非正式溝通活動所產(chǎn)生的結(jié)果，可以把它分為有利的和不利的兩類。有利的非正式溝通可以非常有效地補充正式的溝通活動，同時它還有以下一些作用：第一，它是項目內(nèi)部進行協(xié)作所必需的輔助性活動，它非常有助于提高項目中各個活動之間的協(xié)作效率，減少不必要的內(nèi)耗。第二，它有助于隱性知識的傳播。隱性知識具有難于表達、不易傳遞等特征，但它又是很多以智力活動為主的項目最寶貴的財富。在正式的溝通渠道中，由于各種形式上的限制，約束了隱性知識可以表達的方式。但非正式溝通則不受這種限制，它通過相對寬松、密切而頻

23、繁的交流，使隱性知識在團隊中進行傳播，從而發(fā)揮巨大的作用。第三，領(lǐng)導(dǎo)者在進行“關(guān)心人”的活動中，大多借助于非正式的溝通活動。非正式的溝通形式會讓管理者和被管理者之間的距離拉近，有利于雙方進行平等而開放的溝通。非正式溝通沒有正式溝通所產(chǎn)生的嚴(yán)肅氣氛，非常利于被管理者感受來自管理者的期望和鼓勵從而產(chǎn)生被關(guān)懷和激勵的作用。第四，有利于激發(fā)頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)生創(chuàng)造性結(jié)果。創(chuàng)造性經(jīng)常產(chǎn)生于輕松而沒有壓力的環(huán)境下。嚴(yán)謹(jǐn)而刻板的正式溝通追求的是準(zhǔn)確和效率。非正式溝通則沒有過多的限制條件，非常有利于打破常規(guī)而產(chǎn)生出“創(chuàng)造性的結(jié)果”。非正式溝通雖然存在有利的一面，但同時它也可能會對項目產(chǎn)生不利的影響。例如小道消息就是

24、借助于非正式渠道傳播的，這就是不利的非正式溝通。不準(zhǔn)確的、不期望的、對項目沒有好處的小道消息會在非正規(guī)渠道中被廣泛傳播，而且它經(jīng)常會被夸大，甚至?xí)φ?guī)渠道產(chǎn)生沖擊，造成組織內(nèi)部的不穩(wěn)定。戴維斯曾在一家公司對67名管理人員采取順藤摸瓜的方法，對小道消息的傳播進行了研究，發(fā)現(xiàn)有4種非正式的傳播方式。不利的非正式溝通之所以存在，大都是由于某些被期望得到的信息無法通過正規(guī)渠道獲得，從而引發(fā)了猜疑并推動其在非正規(guī)渠道內(nèi)廣泛傳播。顯然，要想消除不利的小道消息，最好的方式就是加強正規(guī)渠道的信息發(fā)布，使得組織的運行和決策透明化。（五）績效報告項目的實際實施狀態(tài)需要被定期地收集和分析，以幫助項目干系人了解項目

25、的狀況，這就是項目的績效報告活動。這里“績效報告”的“報告”一詞是動詞，其活動的結(jié)果是產(chǎn)生反映項目狀態(tài)的“報告”，這里的“報告”是名詞，應(yīng)注意區(qū)分。它幫助干系人了解以下信息：截止到產(chǎn)生報告的那個階段點上，項目工作和目標(biāo)的完成程度。從上一次匯報到本次匯報之間的這個階段，項目的工作和目標(biāo)都產(chǎn)生了哪些進展。根據(jù)當(dāng)前完成的狀況和項目進展來預(yù)測項目未來的目標(biāo)完成情況，它或者可以實現(xiàn)既定目標(biāo)，或者需要進行目標(biāo)變更。由此我們知道，完成項目績效報告的活動和結(jié)果包括三個方面狀態(tài)報告、進展報告和未來的預(yù)測及可能的變更請求。1、狀態(tài)報告狀態(tài)報告可以被理解為項目在某一點上的“快照”。既然項目的最終目的是實現(xiàn)目標(biāo)，那么

26、項目狀態(tài)報告就應(yīng)該包含目標(biāo)被實現(xiàn)的當(dāng)前狀況。顯然它應(yīng)該包括：范圍目標(biāo)完成狀況。這可以通過跟蹤工作分解結(jié)構(gòu)獲取相關(guān)信息。我們可以簡單地判斷有多少個工作包被完成，還有多少仍然沒有完成。質(zhì)量目標(biāo)完成狀況。這可以從質(zhì)量控制活動中獲取結(jié)果，也可以從質(zhì)量保證活動的工作結(jié)果來間接反映和推測項目的質(zhì)量目標(biāo)。進度目標(biāo)完成狀況和成本目標(biāo)完成狀況。進度和成本狀態(tài)信息是反映項目實施“效率”的評價因素，它和另外兩個反映項目“效果”的范圍和質(zhì)量目標(biāo)有著關(guān)聯(lián)關(guān)系。單獨評價進度和成本狀態(tài)信息沒有意義，往往需要綜合考慮上述4個要素才能夠獲得項目的真實狀態(tài)信息。掙值分析技術(shù)經(jīng)常用于表達項目績效，但在第5章所介紹的掙值分析技術(shù)綜合

27、考慮了項目的范圍、進度和成本這三個目標(biāo)，而沒有考慮質(zhì)量目標(biāo)。既然是反映項目績效的指標(biāo)，不應(yīng)該缺少一個要素，否則結(jié)果就不完整。再回憶前述的項目范圍概念，質(zhì)量管理活動對項目的影響體現(xiàn)在項目的工作范圍上，也就是說增加了預(yù)防、檢驗和返工三種類型的質(zhì)量活動。從另一個角度來說，如果質(zhì)量管理活動安排是到位的，那么項目的質(zhì)量目標(biāo)在這些質(zhì)量管理活動的貫徹下就會得到保障，當(dāng)然這一假設(shè)要求該項目的質(zhì)量管理活動是充足的，否則掙值分析所得到的結(jié)果就會有很大偏差。這意味著，已完成的工作范圍可能存在質(zhì)量隱患，從而引起后續(xù)的返工活動，前面得到的績效指標(biāo)就可能失真。2、進展報告進展報告主要是反映項目在兩個階段點之間的變化。這種

28、變化的內(nèi)容包括：增加的項目范圍目標(biāo)完成狀況及花費的成本。對進展報告來說，最主要的是提供“生產(chǎn)率”信息，即反映投入資源產(chǎn)生效益的效率狀況，從而幫助項目決策人對項目的未來作出預(yù)測。3、預(yù)測及變更根據(jù)項目的狀態(tài)和之前一段時間的進展，項目組需要判斷當(dāng)前項目持續(xù)下去是否可以保證項目目標(biāo)的完成。如果不能完成，就需要采取對策，要么改進執(zhí)行措施，要么變更項目計劃。如果是后者，則需要進入項目的整體變更過程。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析烏魯木齊加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建“塔式”發(fā)展空間布局，力爭到2020年成為我市工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展引擎和增長極。行業(yè)與上下游行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性行業(yè)的CRM服務(wù)公司根據(jù)品牌客戶的需求結(jié)合其所在行業(yè)特點制定

29、整體CRM策略，在和品牌客戶溝通并得到認(rèn)可后制定CRM執(zhí)行計劃和具體方案。在執(zhí)行方案過程中，CRM服務(wù)公司會根據(jù)實際需求向外部供應(yīng)商采購短彩信資源、活動現(xiàn)場物料、勞務(wù)服務(wù)等內(nèi)容以確保方案順利落地。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展

30、的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx（集團）有限公司（二）項目聯(lián)系人龍xx（三）項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的

31、基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。隨著各種新技術(shù)新業(yè)態(tài)的層出不窮，需要大量的時間和精力去研究和適應(yīng)新的技術(shù)和業(yè)態(tài)的背景下，還要同時能夠要運作好“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務(wù)”的CRM業(yè)務(wù)對于品牌企業(yè)來說具備很大的難度，一般都需要借助外部專業(yè)的服務(wù)商來支持。綜上，品牌企業(yè)對于提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上

32、全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務(wù)”的外部服務(wù)需求會越來越增強。（四）項目選址項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項目建設(shè)。（五）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資29422.20萬元，其中：建設(shè)投資23599.64萬元，占項目總投資的80.21%；建設(shè)期利息260.95萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金5561.61萬元，占項目總投資的18.90%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資23599.64萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用19711.

33、86萬元，工程建設(shè)其他費用3336.88萬元，預(yù)備費550.90萬元。（六）資金籌措方案項目總投資29422.20萬元，其中申請銀行長期貸款10651.20萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：49400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：39434.82萬元。3、凈利潤（NP）：7285.82萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.91年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：18.31%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：5101.42萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元29422.201.1建設(shè)投資萬元23599.641.1.1工程費用萬元19

34、711.861.1.2其他費用萬元3336.881.1.3預(yù)備費萬元550.901.2建設(shè)期利息萬元260.951.3流動資金萬元5561.612資金籌措萬元29422.202.1自籌資金萬元18771.002.2銀行貸款萬元10651.203營業(yè)收入萬元49400.00正常運營年份4總成本費用萬元39434.825利潤總額萬元9714.436凈利潤萬元7285.827所得稅萬元2428.618增值稅萬元2089.569稅金及附加萬元250.7510納稅總額萬元4768.9211盈虧平衡點萬元19854.22產(chǎn)值12回收期年5.9113內(nèi)部收益率18.31%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5101.

35、42所得稅后進度計劃方案（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機械、

36、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點，提前進行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進度計劃，并以此為依據(jù)，詳細編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。項目經(jīng)濟效益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入49400.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增

37、值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入32110.0037050.0039520.0049400.002增值稅1253.601492.451611.872089.562.1銷項稅4174.304816.505137.606422.002.2進項稅2920.703324.053525.734332.443稅金及附加150.43179.09193.43250.753.1城建稅87.75104.47112.83146.273.2教育費附加37.6144.7748.3662.693.3地方教育附加25.0729.8532.2441.

38、79（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2089.56萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用39434.82萬元，其中：可變成本327

39、38.40萬元，固定成本6696.42萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本37719.94萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費20167.7323270.4524821.8231027.272工資及福利費1711.131711.131711.131711.133修理費733.04733.04733.04733.044其他費用4248.504248.504248.504248.504.1其他制造費用373.58373.58373.58373.584.2其他管理費用337.26337.26337.26337.

40、264.3其他營業(yè)費用3537.663537.663537.663537.665經(jīng)營成本26860.4029963.1231514.4937719.946折舊費1147.041147.041147.041147.047攤銷費45.9345.9345.9345.938利息支出521.91521.91521.91521.919總成本費用28575.2831678.0033229.3739434.829.1其中：固定成本6696.426696.426696.426696.429.2可變成本21878.8624981.5826532.9532738.40（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建

41、設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加250.75萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=9714.43（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=9714.4325.00%=2428.61（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額9714.43萬元，繳納企業(yè)所得稅2428.61萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅

42、=9714.43-2428.61=7285.82（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入32110.0037050.0039520.0049400.002稅金及附加150.43179.09193.43250.753總成本費用28575.2831678.0033229.3739434.824利潤總額3384.295192.916097.209714.435應(yīng)納所得稅額3384.295192.916097.209714.436所得稅846.071298.231524.302428.617凈利潤2538.223894.684572.907285.828期初

43、未分配利潤0.002284.405561.179120.669可供分配的利潤2538.226179.0810134.0716406.4810法定盈余公積金253.82617.911013.411640.6511可供分配的利潤2284.405561.179120.6614765.8312未分配利潤2284.405561.179120.6614765.8313息稅前利潤4752.277013.058143.4112664.95（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=

44、18.31%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率18.31%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=5101.42（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值5101.42萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.91年。項目全部投資回收期5.91年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0032110.0037050.0039520.0049400.001.1營業(yè)收入0.00