公司企業(yè)企業(yè)IT規(guī)劃咨詢資料

1、第八章 企業(yè)IT規(guī)劃借IT出海，讓美夢成真逐夢公司IT戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢案例背景陳述這可是一家從誕生之日起就站在國際的高度參與全球化競爭的企業(yè)，從20世紀初由清朝政府創(chuàng)辦至今，企業(yè)的發(fā)展就是中國航天科技工業(yè)發(fā)展的一個縮影。從上個世紀初公司自行制造的中國第一架飛機，到70年代成功地發(fā)射了我國第一顆人造地球衛(wèi)星，再到90年代末的第一艘無人試驗飛船，近百年的滄桑歷練了一個偉大的夢想:為人類征服太空的理想而奮斗！每一次里程碑式的成就，都讓這個超大型企業(yè)向這個夢想更近了一步，于是，我們就給它起了個美麗的名字：逐夢航空機械制造公司。隨著航天科技的飛速發(fā)展，以及航天軍工系統(tǒng)市場化改革的深入，逐夢提出了新的戰(zhàn)略發(fā)展

2、思路：根據(jù)制造業(yè)未來發(fā)展的趨勢和中國航天業(yè)自身的特點，從企業(yè)實際出發(fā)，堅持以信息化帶動工業(yè)化的原則，把信息技術(shù)的應用貫穿于工業(yè)化的始終。應用先進制造技術(shù)，構(gòu)筑柔性制造體系，實現(xiàn)公司“建成國際一流的航天制造企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。不過，夢想與現(xiàn)實間的差距卻讓逐夢人清醒地認識到企業(yè)內(nèi)部管理的諸多問題。由于長年在計劃體制下，按照上級的指示完成生產(chǎn)任務，逐夢公司的管理模式日益陳舊，面對新的競爭環(huán)境，市場導向意識明顯不足；沒有有效的激勵約束機制，導致逐夢的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新缺乏動力；從國際水平上看，逐夢公司同類產(chǎn)品的制造成本偏高，價格競爭處于劣勢。核心問題也就在這里：逐夢公司的市場在全球，對手是全世界航天業(yè)的

3、巨頭。在國際同類公司普遍借助于IT技術(shù)、實現(xiàn)管理全面升級的競爭態(tài)勢下，在中國國有控股企業(yè)IT咨詢齊上馬的國情影響下，逐夢公司當然不能落后。于是，企業(yè)資源計劃（ERP）、企業(yè)流程重組（BPR）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM），這些全球都炙手可熱的“舶來”理論，擺到了逐夢公司高管層的辦公桌前。他們一方面觀望著身邊諸多大型企業(yè)蜂擁而上ERP、大搞企業(yè)信息化建設(shè)，另一方面琢磨著冷酷無情的官方數(shù)字：“ERP的實施成功率普遍在1020之間，在發(fā)達國家的成功率也只有20%。在中國的成功率更低，除聯(lián)想、TCL、康佳、美的等少數(shù)企業(yè)贏得了成功之外，不少企業(yè)在投入大額資金的情況下，走向了失敗?！苯?jīng)過

4、謹慎的思考，逐夢公司高管層決定請保持中立身份的、深入理解中國企業(yè)管理之道的本土咨詢公司，協(xié)助逐夢公司制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃藍圖。整體構(gòu)思整體而言，項目組的工作分成四個步驟：首先是回答為什么信息化的問題，即依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部管理需要進行IT需求分析，明確信息化的方向及目標；其次，項目組需要對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及能力進行綜合評估，分析差距，并找出制約信息化的因素；第三步，依據(jù)企業(yè)對IT的需求及信息技術(shù)發(fā)展趨勢勾畫IT應用藍圖，選擇合適的信息技術(shù)，構(gòu)架信息系統(tǒng)，即完成IT解決方案的設(shè)計；最后，根據(jù)企業(yè)實際情況分析信息化風險及難點，制定對策，同時進行IT投資分析，在此基礎(chǔ)上制定信息化建設(shè)行動規(guī)劃和時間表

5、。第一階段，項目組深入了解了逐夢公司生產(chǎn)制造的全過程，并梳理出目前的業(yè)務鏈。然后針對業(yè)務鏈中的環(huán)節(jié)逐一分析，根據(jù)各個環(huán)節(jié)的具體特征，提出有針對性的IT系統(tǒng)建議。這也就形成了逐夢公司IT戰(zhàn)略目標的整體規(guī)劃。見圖8-1。圖8-1 逐夢公司業(yè)務鏈及業(yè)務支持系統(tǒng)工藝設(shè)計在整個業(yè)務鏈中扮演了承上啟下的角色，即承接上游的設(shè)計工作和啟動下游的生產(chǎn)加工工作。其成功關(guān)鍵在于快速設(shè)計、團隊協(xié)作，和生產(chǎn)及生產(chǎn)配套部門的無縫銜接。由于工藝設(shè)計周期長、數(shù)據(jù)量大，并且數(shù)據(jù)類型歸屬于不同的檢索標準，使用過程中經(jīng)常涉及各系統(tǒng)間的相互引用轉(zhuǎn)換，因此，工藝設(shè)計環(huán)節(jié)對于IT的需求是：覆蓋設(shè)計、分析、工藝、制造的協(xié)同工作環(huán)境以及在此

6、環(huán)境下的流程管理，提供規(guī)范的產(chǎn)品配置管理和文檔、設(shè)計圖管理。對此，項目組建議逐夢公司建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）和知識管理系統(tǒng)（KM）。生產(chǎn)作為逐夢公司業(yè)務鏈中的核心環(huán)節(jié)，成功關(guān)鍵在于生產(chǎn)過程的合理化。這種合理化表現(xiàn)在：成本控制，生產(chǎn)與工藝部門的協(xié)同，生產(chǎn)資源的合理配置與調(diào)度，質(zhì)量系統(tǒng)、設(shè)備系統(tǒng)與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)等等。結(jié)合逐夢公司按項目組織單件或小批量生產(chǎn)、產(chǎn)品復雜、技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定而質(zhì)量標準要求又極為嚴格的特點，生產(chǎn)環(huán)節(jié)對IT的需求是：生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、協(xié)同供應鏈計劃、生產(chǎn)過程物流管理、成本管理、計劃管理、設(shè)備管理和質(zhì)量管理等系統(tǒng)。對此，項目組建議逐夢公司采用以高度支持離散型、項目制造的ERP生產(chǎn)

7、系統(tǒng)為主，并輔以其他供應鏈管理系統(tǒng)。采購及倉儲環(huán)節(jié)隨著輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)的剝離，逐夢公司與供應商及外協(xié)廠家的高效協(xié)同則顯得尤為重要。供應渠道的不斷開發(fā)，對供應商有效的績效評估，采購過程的良好控制等都是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。由于采購計劃變動頻繁，供應商選擇余地有限，因此采購、倉儲環(huán)節(jié)對IT的需求主要體現(xiàn)在供應渠道的管理、快速的采購過程、有效的采購價格監(jiān)控、準確的庫存事務處理等細節(jié)上。建議逐夢公司采用批次管理功能強的ERP庫存系統(tǒng)和ERP采購系統(tǒng)，以及相關(guān)的供應鏈管理系統(tǒng)。市場營銷及客戶服務是逐夢公司目前業(yè)務鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。隨著競爭的加劇與客戶要求的提高，如何主動出擊，搶占市場，同時快速響應客戶服務請求，提高

8、客戶滿意度是增強逐夢公司市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。此環(huán)節(jié)的業(yè)務特點以關(guān)系營銷、全面服務和技術(shù)支持為主，因此對IT的要求主要包含合同（訂單）管理、客戶檔案管理和客戶服務過程管理等方面，項目組建議采用ERP銷售及服務管理系統(tǒng)。在業(yè)務支持系統(tǒng)中，逐夢公司財務管理對其業(yè)務鏈的支持主要表現(xiàn)在對成本的核算和對價格的審核，通過財務手段對企業(yè)價值鏈的運作實現(xiàn)監(jiān)控，保證企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。對此，應選用財務核算系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)；如何吸引與留住人才，提高逐夢公司人員的整體素質(zhì)，是公司持續(xù)發(fā)展、提高核心競爭力的關(guān)鍵因素。對此應采取ERP人力資源管理系統(tǒng)，建設(shè)知識管理系統(tǒng)；企業(yè)要想取得信息化建設(shè)的成功，必須有組織上和

9、人才上的保證。因此，有必要組建專門的信息技術(shù)機構(gòu)，即信息中心，引進辦公自動化系統(tǒng)；逐夢人在工作中創(chuàng)造知識，但這些知識卻掩藏在大量雜亂無章的信息和數(shù)據(jù)中，知識的使用者因為接觸這些知識的困難，降低了知識的價值。合理劃分的知識管理系統(tǒng)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)工作勢在必行；項目的重大決策問題常常需要預估一下當前的不同決策對將來的影響，因此包含風險評估方法、聯(lián)機分析處理、數(shù)據(jù)倉庫管理的項目管理決策支持和評價系統(tǒng)不可或缺。事實上，針對逐夢公司而言，IT戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)兩個一體化應用：設(shè)計與生產(chǎn)的一體化應用；業(yè)務與財務的一體化應用。在戰(zhàn)略診斷過程中，項目組發(fā)現(xiàn)，逐夢公司的計劃管理采用手工操作，從而缺乏從整體上對生

10、產(chǎn)資源的平衡，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)彼此孤立。在設(shè)計與生產(chǎn)的每一個子環(huán)節(jié)上以串行模式連接，即一個步驟完全結(jié)束了，才進入下一個步驟，每個步驟間形成信息孤島，這就是成本高居不下、效率普遍偏低的重要原因。針對于此，逐夢公司應借助高度集成的ERP系統(tǒng)有效應用，達到生產(chǎn)和設(shè)計部門的并行作業(yè)，從設(shè)計到工藝、生產(chǎn)準備、生產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入和共享，同時實現(xiàn)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的有效結(jié)合。圖8-2描述了從信息孤島向協(xié)同作業(yè)的轉(zhuǎn)變過程。圖8-2 從信息孤島向協(xié)同作業(yè)的轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀分析以上，都是項目組對逐夢公司IT戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉設(shè)想?，F(xiàn)在，讓我們落地到現(xiàn)實中的逐夢中去，評估一下公司的信息化現(xiàn)狀。項目組以IT組織、

11、基礎(chǔ)設(shè)施、信息系統(tǒng)應用、人力資源和信息化安全五個一級指標為評價要素，采用層次分析法對這五個要素進行分解、評分，以量化的方式考察逐夢公司的信息化建設(shè)狀況。見圖8-3。圖8-3 從五個方面分析企業(yè)IT現(xiàn)狀I(lǐng)T組織指企業(yè)對IT建設(shè)與應用的重視程度?；A(chǔ)設(shè)施指標可以分解為信息化投入總額占固定資產(chǎn)投資比重、每百人計算機擁有量、網(wǎng)絡(luò)性能水平、計算機聯(lián)網(wǎng)率四個二級指標。信息系統(tǒng)應用狀況可從信息采集的信息化手段覆蓋率、辦公自動化系統(tǒng)應用程度、決策信息化水平、門戶網(wǎng)站建設(shè)水平、數(shù)據(jù)庫建設(shè)水平、核心業(yè)務的信息化應用水平等二級指標上衡量。人力資源指標包含人力資源指數(shù)和信息化技能普及率兩項內(nèi)容。信息化安全可分解為用于

12、信息安全的費用占全部信息化投入的比例和信息化安全措施應用率兩個二級指標。在五項一級指標中，應用狀況的權(quán)重最大，占到了50%。經(jīng)過項目組和逐夢公司人員共同考核、評估后，很低的分數(shù)再次證實了項目組對逐夢公司信息化建設(shè)的感性認識：雖然公司內(nèi)信息化基礎(chǔ)建設(shè)工作得分最高（但也未過50%），但信息系統(tǒng)應用狀況非常之差，大部分業(yè)務模塊沒有采用任何IT系統(tǒng)，即使個別環(huán)節(jié)引用了信息化支持系統(tǒng)，但其利用率極不充分，普遍低于50%?？傮w來看，逐夢公司信息化建設(shè)還處于起步階段。缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，整體水平偏低，應用效果不明顯。雖然在某些領(lǐng)域處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，但與其對信息化的應用目標以及國外領(lǐng)先企業(yè)存在很大差距。主要原

13、因有兩個，一是由于缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，二是投資力度不夠，未顯示出整體效益。規(guī)劃IT藍圖接下來，是協(xié)助逐夢公司制定切實可行的IT規(guī)劃方案的時候了。為了保證方案最終的操作性，項目組首先分析了逐夢公司將要受到的內(nèi)、外部的客觀約束條件。對內(nèi)部而言，資金不足是一個不可忽略的現(xiàn)實，其次是專業(yè)人才的缺失和管理基礎(chǔ)的薄弱。從外部來看，結(jié)合行業(yè)特點，信息的安全性至關(guān)重要。此外，外協(xié)廠家及供應商的信息化水平同樣較為落后。正鑒于此，項目組提出了逐夢公司IT建設(shè)現(xiàn)實而明確的目標：建設(shè)覆蓋全公司的高速、安全、可靠的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立全面、有效支持企業(yè)業(yè)務運作及管理決策的信息應用平臺，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的計算機集成應用。同時，培養(yǎng)一

14、支既懂管理又懂IT的高水準信息化建設(shè)與運行管理隊伍。圖8-4展示了逐夢公司的IT規(guī)劃藍圖。圖8-4 逐夢公司IT規(guī)劃藍圖從藍圖中可見，項目組建議逐夢公司主要采用四大系統(tǒng)：針對設(shè)計部門的工藝研發(fā)管理系統(tǒng)（PDM）針對公司整體內(nèi)部管理的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）針對供應商協(xié)調(diào)運作的供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）保證為客戶優(yōu)質(zhì)服務的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）在后兩塊針對企業(yè)外部環(huán)節(jié)的系統(tǒng)應用中，又同時實現(xiàn)電子商務的功能。為保證這四大系統(tǒng)的順利上馬，項目組進一步提出了逐夢公司IT建設(shè)的原則：首先，從IT組織上，公司高層管理團隊應將信息化建設(shè)作為公司的戰(zhàn)略項目進行管理；同時，應使信息系統(tǒng)建設(shè)與管理改造結(jié)合進行

15、，以信息化推動企業(yè)的管理創(chuàng)新；具體負責IT建設(shè)工程的團隊應立足于國際先進技術(shù),認真選擇和構(gòu)造適合自身要求的信息系統(tǒng)；最后，應按照整體規(guī)劃、分步實施、循序漸進的方針穩(wěn)步實施。制訂執(zhí)行計劃隨后，項目組擬定了具體的信息系統(tǒng)建設(shè)執(zhí)行計劃。項目組建議逐夢公司在未來幾年內(nèi)分三期分步實現(xiàn)IT應用藍圖，達到IT應用目標。第一階段，目標是實現(xiàn)PDM實施應用。為了達到這個階段目標，逐夢公司首先應建立完備的IT組織，并保證其發(fā)揮作用。由IT組織領(lǐng)導，開始信息資源規(guī)劃和PDM系統(tǒng)選型、實施的工作，建立工藝研發(fā)協(xié)同平臺。同時，IT組織應開始有計劃的培養(yǎng)IT人才。在PDM系統(tǒng)實施的過程中，IT組織應謹慎處理好階段性與系統(tǒng)

16、性的平衡?？刂瞥杀窘Y(jié)構(gòu)，明確實施范圍，做好業(yè)務、流程、數(shù)據(jù)分類等各項準備工作，同時應留心公司員工的反應。項目組建議IT組織可以采取試點的辦法，待在一個部門試行成功后，再進行大面積推廣。最后，項目組提醒逐夢公司應注意PDM系統(tǒng)與其后導入的其他系統(tǒng)的接口問題。在系統(tǒng)選型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，項目組保持一貫中立的態(tài)度，根據(jù)預算等現(xiàn)實情況，選取了國內(nèi)外十余種PDM系統(tǒng)進行逐一分析，并提出了公司在選擇具體產(chǎn)品時應重點關(guān)注的環(huán)節(jié)。同時項目組還建議，逐夢公司在PDM的試行階段，可以從價格相對較低的國內(nèi)廠商中選擇。在推廣到企業(yè)級的PDM系統(tǒng)時，再從制造行業(yè)經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)特點與逐夢公司業(yè)務吻合度高的國外廠商中選擇。如何

17、選擇切入點或者試驗田這是一個需要謹慎思考、反復斟酌的問題。試驗田就是企業(yè)信息化戰(zhàn)略的排頭兵，第一炮能否打響至關(guān)重要。信息化實施應“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，企業(yè)中哪個部門運轉(zhuǎn)最困難，又最能發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，就在哪個部門優(yōu)先開展，以圖盡快見效。然后打通上下游，逐步擴大戰(zhàn)果。第二階段，實現(xiàn)ERP/PDM系統(tǒng)的集成應用。此時，公司應首先根據(jù)ERP的要求完成BPR，進一步完善PDM系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)與設(shè)計部門的集成。在進行ERP系統(tǒng)的選型、實施以及無縫集成ERP和PDM系統(tǒng)的過程中，監(jiān)理工作至關(guān)重要。逐夢公司應進一步完善IT部門的功能，培養(yǎng)一支成熟的信息化建設(shè)隊伍。此外，針對公司高管層對國內(nèi)企業(yè)實施ERP

18、普遍失敗的顧慮，項目組指出了逐夢公司在ERP實施應用過程中可能遇到的四大難點：首先，逐夢的管理基礎(chǔ)薄弱。不論從管理模式、流程和人員素質(zhì)上都亟待提高；其次，行業(yè)特殊性、產(chǎn)品的安全性對ERP的實施有一定的限制；再次，生產(chǎn)過程的復雜程度較高；最后，與PDM系統(tǒng)的無縫銜接難度較大。在ERP系統(tǒng)選型和合作伙伴的選擇問題上，項目組認為，系統(tǒng)應蘊含并行過程、項目管理等先進管理思想與制造技術(shù)，同時要高度支持離散型單件生產(chǎn)與批量生產(chǎn)相混合的生產(chǎn)模式。一方面，所選擇的系統(tǒng)應具備很強的開放性，能夠?qū)崿F(xiàn)與PDM系統(tǒng)的完全集成；另一方面，系統(tǒng)要有很高的安全性，能夠滿足本行業(yè)產(chǎn)品安全保密的要求。鑒于此，項目組提出了三種方

19、案，并各擺出其利弊，供逐夢公司選擇：第一種方案，采用國際成熟的標準化ERP應用系統(tǒng)進行客戶化開發(fā)。代表性應用軟件有SAP、Oracle等。這類產(chǎn)品功能強大，集成性好，產(chǎn)品成熟度高，同時廠商技術(shù)支持也非常強。缺點在于軟件成本和實施成本較高。第二種方案，就是采用國內(nèi)標準化ERP應用系統(tǒng)進行客戶化開發(fā)。比如開思、用友、金碟和浪潮等品牌。國內(nèi)產(chǎn)品的優(yōu)缺點正好與國際產(chǎn)品相反，雖然成本較低，但是功能明顯弱于國際品牌，系統(tǒng)集成難度較高，產(chǎn)品成熟度相對較低。第三種方案，即定制開發(fā)。其優(yōu)勢在于能夠最大限度地貼近逐夢公司的個性化需求，同時成本相對較低。但是，定制開發(fā)的產(chǎn)品在成熟度和集成度上都存在一定缺陷，而且開發(fā)

20、周期較長，對企業(yè)內(nèi)部IT專業(yè)人員的信息技術(shù)要求也較高。此外，考慮到ERP是一個周期較長、涉及面廣的大型項目，項目組提醒逐夢公司應注意ERP實施過程中的風險管理控制。這不僅需要公司高層管理團隊的有力推動和公司內(nèi)部與外部合作伙伴良好的溝通，更需要建立有效的考核激勵措施，作為成功實施的保障體系。圖8-5為項目組建議逐夢公司實施ERP項目的流程圖。圖8-5 項目組建議的逐夢公司ERP實施路線第三階段，實施SCM系統(tǒng)，搭建網(wǎng)上采購電子商務平臺。逐夢公司需建設(shè)企業(yè)門戶網(wǎng)站（EIP），構(gòu)建統(tǒng)一訪問的界面，實現(xiàn)知識管理和決策支持功能，實現(xiàn)PDM、ERP、SCM、辦公自動化（OA）等所有系統(tǒng)的集成應用。同時，公

21、司應著手建立系統(tǒng)二次開發(fā)的隊伍。在這一階段，由于涉及系統(tǒng)較多，公司應注意統(tǒng)一規(guī)劃，避免概念混淆。在企業(yè)信息門戶的建設(shè)上，應保證EIP系統(tǒng)和現(xiàn)有OA系統(tǒng)的集成和擴展問題，EIP的應用應基于內(nèi)部網(wǎng)的數(shù)據(jù)倉庫管理，并滿足復雜情況下的決策支持功能。企業(yè)知識門戶建設(shè)的關(guān)注點體現(xiàn)在對產(chǎn)品需求的準確分析，對現(xiàn)有知識的正確歸類，以及規(guī)范知識管理流程和配套管理制度的建設(shè)等環(huán)節(jié)上。而在企業(yè)應用門戶的構(gòu)建上，應考慮和PDM、ERP系統(tǒng)的接口關(guān)系，區(qū)分企業(yè)應用門戶和企業(yè)應用集成等問題。此外，項目組特別強調(diào)了保證信息化建設(shè)順利推進的關(guān)鍵執(zhí)行點亟待增強、完善的IT部門。項目組認為，逐夢公司IT部門的使命在于：緊密結(jié)合公司

22、整體發(fā)展戰(zhàn)略，分析相應的信息技術(shù)發(fā)展方向，保持信息技術(shù)的應用與公司戰(zhàn)略的一致性。提供及時、有效、低成本的信息服務和技術(shù)支持，確保公司核心競爭力在信息技術(shù)的支撐下，得到有效培育、維持與提升。為了完成這個使命，逐夢公司IT管理部門的職責有必要進一步明晰。除常規(guī)的信息系統(tǒng)建設(shè)、升級、維護和管理外，IT部門要全面參與信息建設(shè)戰(zhàn)略、信息管理流程、制度和標準的制定和規(guī)劃工作。同時要加強對IT知識與技能的培訓職能，變幫助別人解決問題的服務意識為領(lǐng)導全員主動參與的領(lǐng)導意識。在企業(yè)信息化人才的選拔和培養(yǎng)上，搭建從企業(yè)信息化項目負責人、中高層管理人員到核心技術(shù)人員、操作層人員的多層次IT專業(yè)團隊至關(guān)重要。對不同層

23、次的人才，培養(yǎng)的目標和方式也不盡相同。以項目負責人為例，此人需要管理才能和技術(shù)特長兼?zhèn)?，能深刻理解逐夢公司信息化的?nèi)涵，切實擔負起信息化建設(shè)的規(guī)劃、管理、組織工作的具體實施。為了培養(yǎng)這樣一個合格的項目負責人，公司應讓他接受各應用系統(tǒng)提供商的專業(yè)培訓，包括系統(tǒng)應用前提、功能描述、特點介紹、需要的管理上的配合等全程環(huán)節(jié)。此人還需要廣泛參觀、了解國內(nèi)外相似廠商信息化建設(shè)的過程和效果，并重點關(guān)注項目遺留問題。另外，“信息安全”值得一提。正如前面評估中指出的，逐夢公司在安全制度、員工保密意識方面一直做得很好。所以，在企業(yè)信息化進程中，信息安全的關(guān)鍵就在于網(wǎng)絡(luò)的安全性上。項目組認為，逐夢公司的IT建設(shè)應以

24、安全保證、多重保護為第一原則，采取網(wǎng)絡(luò)分段、多層次運行、最小授權(quán)、設(shè)置多個單元等安全措施。最后，項目組結(jié)合國內(nèi)外信息化成功企業(yè)的經(jīng)驗，初步估計信息化建設(shè)將為逐夢公司帶來的綜合收益。從經(jīng)濟性收益上看，通過導入信息系統(tǒng)，公司研發(fā)效率提高，工藝研發(fā)時間將會縮短近30%。制造能力提高，生產(chǎn)周期將縮短近40。此外，庫存有望降低30，采購及生產(chǎn)成本將會降低35。從戰(zhàn)略性收益上看，通過對整個供應鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制，構(gòu)建價值鏈和供應鏈整體競爭優(yōu)勢，能有效地提高決策質(zhì)量，增強計劃能力。規(guī)范管理的同時，提升了員工素質(zhì)，促進了學習型企業(yè)的建設(shè)，從長遠角度建立了人才競爭優(yōu)勢。那么，為了

25、達到這一理想的綜合收益，逐夢公司在三個階段的投資分別應該是多少以第二階段ERP系統(tǒng)建設(shè)為例進行投資收益估算：在此階段，逐夢公司需要在BPR、軟件、硬件、實施服務、運行維護等五個分項目上投資。以BPR為例，其費用估算就在100萬到300萬人民幣之間。在這五項投資中，花費最大的應該在實施服務這一環(huán)節(jié)上，估計需要投入200萬至500萬人民幣。這樣估算下來，在實施ERP這一階段，公司可能需要投入的就介于600萬至1700萬人民幣之間。如果我們再以同樣的方式估算第一階段（PDM）和第三階段(EIP),最后，項目組認為，逐夢公司實施信息化建設(shè)的總投資將至少在2000萬以上，突破1億元人民幣也屬正常。不過，

26、和一旦信息化建設(shè)成功實施后，公司節(jié)省下來的、創(chuàng)造出來的幾個億、幾十個億相比，這區(qū)區(qū)幾千萬又算得了什么呢四兩撥千斤??！有關(guān)數(shù)字表明，僅2002年一年，全國就有幾百億人民幣投向了企業(yè)信息化建設(shè)。企業(yè)IT的浪潮才剛剛開始，逐夢已經(jīng)帆舞飄揚，準備啟航了。附本文涉及到的部分系統(tǒng)（英文縮寫詞）釋義PDM（Product Data Management）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以產(chǎn)品為中心，通過計算機網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，把企業(yè)生產(chǎn)過程中所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息和過程集成起來進行管理的技術(shù)。KM（Knowledge Management）知識管理，是一個形成管理和均衡企業(yè)智力資源的業(yè)務過程。它使企業(yè)從合作式的、整合式的方

27、法提升到信息財富的創(chuàng)造、獲取、組織、傳播和共享的高度。ERP(Enterprise Resources Planning)企業(yè)資源計劃，建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。OA（Office Automation）辦公自動化（OA），企業(yè)OA系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)，一個理想的企業(yè)OA系統(tǒng)應搭建企業(yè)通信平臺、信息發(fā)布平臺、協(xié)同工作平臺、公文流轉(zhuǎn)平臺、信息集成平臺。DSS（Decision Support system）決策支持系統(tǒng)，通過對數(shù)據(jù)和信息的收集、加工、整

28、理，將有效信息提供給企業(yè)決策管理層，為決策者的決策提供依據(jù)的系統(tǒng)。SCM（Supply Chain Management）供應鏈管理，供應鏈由供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等環(huán)節(jié)組成，供應鏈管理是對供應鏈上“物流”、“資金流”、“信息流”、“增值流”和“工作流”的管理。CRM（Customer Relation Management）客戶關(guān)系管理，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制，它實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務與技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的所有領(lǐng)域。其目標是通過提供更快速的優(yōu)質(zhì)服務吸引和保持更多的客戶。BPR（Business Process Reengineering）業(yè)務流程

29、重組，對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著改善，以實現(xiàn)企業(yè)能力的整體提高。JIT（Just In Time）準時生產(chǎn)，是一種根據(jù)市場需求決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的生產(chǎn)管理體系，即只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，追求庫存最小值。EIP（Enterprise Information Portal）企業(yè)信息門戶，對內(nèi)是管理和查詢?nèi)粘I(yè)務的公用平臺，員工可以用最低的成本共享和利用企業(yè)內(nèi)部的所有信息；對外是企業(yè)網(wǎng)站，通過它可以向客戶和合作伙伴提供產(chǎn)品、服務的信息、開拓新的網(wǎng)上業(yè)務，推動企業(yè)走進電子商務。第二節(jié) IT之行始于戰(zhàn)

30、略幾年前，“IT黑洞”、“生產(chǎn)率悖論”的種種“危言”，讓人們對企業(yè)IT應用做過這樣的一個比喻：她，宛若一個美艷的少婦，當你想和她接近的時候，你未必對她有太多的了解；當你對她完全了解的時候，你已經(jīng)失去了最佳時機；即使你能把她迎娶回家，你的日子也未必好過；但如果你就此放棄，你將會面臨更大的痛苦。說白了，好像怎么做都不對。后來，ERP又攜帶著先進的管理思想從海外飄洋過海，搶灘登陸。猶如疾風勁雨，滌蕩著國內(nèi)企業(yè)舊有的管理思想模式?！吧螮RP有可能早死，不上ERP只有等死”，這是某企業(yè)實施ERP過程中一位員工的肺腑之言，更使ERP看上去猶如霧中花，水中月。凡此種種褒貶不一的聲音，一直充斥在人們的耳邊。但

31、是，企業(yè)信息化在提高效率、減少成本、優(yōu)化業(yè)務流程等方面，無疑具有巨大的想象空間。IT浪潮撲面而來，沒有企業(yè)會因噎廢食。為什么IT應用普遍低效國內(nèi)IT應用普遍低效，原因如下：首先，國內(nèi)的所謂大型企業(yè)和國際規(guī)模的大企業(yè)還是有一定區(qū)別。我們認為大的在別人眼里看，也就是個中小規(guī)模。如果這種類型的企業(yè)點兵要上適合于大型企業(yè)的ERP，結(jié)果就像小腳穿了一雙大鞋，一定不合適，達不到邊際成本遞減的規(guī)模效應。好在隨著國內(nèi)企業(yè)認識ERP的日益深刻，ERP國際廠商也越來越了解中國企業(yè)，這個“大鞋”現(xiàn)象正在消退。第二，就是我國企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作普遍薄弱。特別是國有企業(yè)一貫喜好的粗放式管理風格，極大地影響了企業(yè)信息化的投

32、資效率。企業(yè)在實施信息化之前對自身的了解程度，對問題是否分析清楚，以及決策是問題導向還是概念導向，這些都是決定企業(yè)信息化是否高效的一個重要原因。第三，問題出在實施和應用階段。當企業(yè)在應用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣做，然后考慮應用信息技術(shù)來輔助實現(xiàn)它。這時，倒有必要回顧一下90年代初期普遍倡導的辦公自動化（OA）系統(tǒng)，在國內(nèi)走過的曲折道路。應用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果卻是導致更多的紙張浪費。不管報告是否有價值，反正數(shù)量越來越多，格式越來越漂亮。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表以期高一級管理層對自己工作的認可和贊賞。因為在辦

33、公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易，以致人們一遍又一遍地修飾。這其中的問題就在于處事的思路和流程沒有改變。第四，沒有認識到IT之戰(zhàn)是一項持久戰(zhàn)，是系統(tǒng)工程?；㈩^蛇尾、不了了之的現(xiàn)象極為嚴重。企業(yè)信息化是企業(yè)經(jīng)營管理思路的變革，是一把手工程，牽一發(fā)而動全身。全體員工對信息化認識的程度是IT戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵。一個常見的例子就是，我們的員工不再抱怨“花這么多錢，建網(wǎng)有什么用”，而是變成“網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定,影響我的工作了”。IT戰(zhàn)略的核心理念核心理念之一：IT始于戰(zhàn)略，行動源自規(guī)劃。企業(yè)信息化行動之前，首先要搞清楚關(guān)注點。我們關(guān)注的重點應該是：IT能為我們帶來什么哪些是以IT為基礎(chǔ)的業(yè)務機會和關(guān)鍵價值

34、動因如何利用IT創(chuàng)造并實現(xiàn)這些價值，而不是把眼睛只盯著我們需要多少IT業(yè)務哪些管理軟件是最好的怎么才能制定最完美的方案成功的案例中，都有這樣一條共同的經(jīng)驗：把重點放到IT資源的戰(zhàn)略層面應用中，而不是求其大，求其全，將IT降低到大量低價值的運作與維護之中。核心理念之二：循序漸進，亦或從頭再來。通常情況下，我們有兩種選擇：第一種，循序漸進，實現(xiàn)漸近改良。即分析理解現(xiàn)有IT基礎(chǔ)，在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上改良并建立新的系統(tǒng)架構(gòu)；第二種，卷土再來，實現(xiàn)全新設(shè)計。這意味著我們要從根本上考慮IT戰(zhàn)略，設(shè)計全新的IT構(gòu)想。不論選擇哪一種方式，都應基于全面、扎實的IT現(xiàn)狀與目標需求兩方面的分析。同時應明確的是，最終的選

35、擇將貫穿整個IT規(guī)劃的過程，它是結(jié)論而非前提。核心理念之三：IT規(guī)劃與流程重組并重。企業(yè)信息化，就是要實現(xiàn)IT技術(shù)在企業(yè)的深入和綜合應用。從這個意義上說，IT就是管理。IT應用帶動業(yè)務流程的優(yōu)化，帶動管理模式的創(chuàng)新。失敗的教訓告訴我們：將新的IT系統(tǒng)鎖定在老的流程當中，只是實現(xiàn)了原本就無效的任務的“自動化”，結(jié)果導致企業(yè)更加僵化。企業(yè)信息化是一項系統(tǒng)工程，不僅是企業(yè)內(nèi)部的一次管理模式創(chuàng)新工程，也是一次至上而下的企業(yè)文化重塑工程。核心理念之四：最優(yōu)方案未必是最佳方案。只有在系統(tǒng)運行、業(yè)務流程上堅持最優(yōu)化，在績效監(jiān)控上追求動態(tài)化，在管理改善上保證持續(xù)化，才有可能創(chuàng)造出一個最優(yōu)方案。而企業(yè)信息化就像

36、穿鞋，合不合腳最關(guān)鍵，美不美觀無所謂。面對層出不窮的新技術(shù)和令人眼花繚亂的IT管理模式，企業(yè)應該有這樣的觀念：只要適合的，就是先進的；只有適用的，才是最好的。企業(yè)現(xiàn)狀決定了IT實施的具體方案，企業(yè)的行業(yè)特征、管理模式、人員素質(zhì)、支付能力等約束條件是設(shè)計方案的前提。只有能夠操作、可以落地的方案才是適合企業(yè)實際的最佳方案。核心理念之五：企業(yè)上馬IT，成功靠的是三分軟件，七分實施，十二分管理。首先，要選擇合適的軟件，不論功能、技術(shù)升級、服務質(zhì)量，甚至軟件供應商、系統(tǒng)集成商的合作態(tài)度均應列入考慮范圍之內(nèi)。軟件的正確選擇是成功的必要條件；其次，要保證有效的實施。從總體規(guī)劃到實施策略、從風險監(jiān)控到管理變革

37、，實施過程中的每個環(huán)節(jié)都不能大意。不積跬步，無以達千里；而最關(guān)鍵的，是持續(xù)的管理改進。流程優(yōu)化、組織職能、崗位設(shè)計、績效考核、制度規(guī)范，一環(huán)都不能少，都要跟上IT建設(shè)的需要。總之，企業(yè)信息化項目的成功在于管理，而不在于技術(shù)。BPR 走在ERP前的關(guān)鍵一步企業(yè)管理基礎(chǔ)中，很重要的一個特點就是企業(yè)多半按照“職能”劃分進行管理。問題就處在“職能管理”上：職能管理導致管理層次重疊，冗員過多。不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向。職能管理型組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免地會形成管理真空地帶。這也不利于快速反應客戶需求，導致客戶滿意度降低。職能管理組織層次過多

38、引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應。職能管理下,所有工作責任上移,高層管理人員忙于簽字,無暇顧及經(jīng)營策略與戰(zhàn)略思考。職能管理容易導致“官本位”現(xiàn)象，個人向上發(fā)展時間長、空間小，難以實現(xiàn)有效激勵。職能管理易產(chǎn)生利益分散主義，不利于提高企業(yè)核心競爭力BPR作為ERP實施的前一階段，其關(guān)鍵在于實現(xiàn)從“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變。這無疑是一場管理革命。和狂勁的ERP革命風暴不同的是，BPR更多關(guān)注的是企業(yè)的管理思想和模式，而ERP則更側(cè)重于依賴技術(shù)實現(xiàn).早期的ERP正是因為缺乏對企業(yè)實際情況的準確把

39、握而單純指望技術(shù)解決一切，結(jié)果導致大量激進、盲目的行為，最終造成ERP系統(tǒng)的失敗。事實上，BPR和ERP正是從兩個不同的方向推動著企業(yè)管理水平的提升，二者緊密結(jié)合、互為促進，共同保證了企業(yè)信息化的“軟著陸”。在BPR實現(xiàn)從“職能”向“流程”這一轉(zhuǎn)變的過程中，表8-1指出了成功的八大要素和失敗的十大誤區(qū)，供實施者參考：表8-1 實施BPR應注意的成功因素與失敗誤區(qū)成功的八大因素失敗的十大誤區(qū)建立危機意識，勾畫企業(yè)遠景，明確重新設(shè)計的目標取得管理層的支持組建項目組，任命合適的項目負責人從整體上應用BPR思想，把握住關(guān)鍵流程認清IT對支撐新流程的重要性設(shè)定適宜的BPR績效目標認清BPR可能只是一個開

40、頭8、借助外部力量只說不做或在目標不明確的情況下盲動從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程將大量時間花費在現(xiàn)有流程描述上重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強有力的支持完全由自已組織BPR項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新項目耗時過長，甚至超過12個月重視流程，而忽視員工素質(zhì)忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計算機軟件完成重組任務10、流程重新設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點為什么找咨詢公司企業(yè)信息化是否一定需要管理咨詢公司的服務哪些環(huán)節(jié)需要管理咨詢公司的服務這是企業(yè)信息化負責人必須考慮的。若論技術(shù)，管理咨詢公司當然不如軟件公司、硬件設(shè)備商，但如火如荼的IT咨詢市場又確實證明了

41、咨詢公司在企業(yè)信息化道路上的巨大價值。咨詢公司就是架起企業(yè)和IT設(shè)備廠商之間的一架橋梁，它可以幫助企業(yè)在制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃之前更好地了解自己，協(xié)助企業(yè)制定出合理、實際的IT執(zhí)行方案。并在具體實施階段，給予企業(yè)專業(yè)的指導和監(jiān)控。目前企業(yè)與管理咨詢公司進行合作的情況一般有三種：一種情況是管理咨詢公司協(xié)助企業(yè)做信息化規(guī)劃，協(xié)助企業(yè)選擇管理軟件，承擔管理軟件實施監(jiān)理工作；第二種情況是管理咨詢公司作為管理軟件應用方案的實施者；第三種情況是管理咨詢公司兼?zhèn)湟陨蟽煞N功能。事實上，更多的企業(yè)最終選擇了第三種方式。雖然很多情況下，他們是抱著嘗試一把的心態(tài)和咨詢公司從第一種方式即從協(xié)助企業(yè)做信息化規(guī)劃開始，逐漸演變

42、成深度合作的第三種方式。在聘請何種咨詢的問題上，企業(yè)也有兩種選擇：一種是選擇經(jīng)典的管理咨詢公司。這類公司由于自身不生產(chǎn)IT軟硬件設(shè)備，因此能夠保持獨立中性的身份。他們會完全從企業(yè)的管理現(xiàn)狀、成本預算等角度去考慮，為企業(yè)選擇真正有效的IT管理系統(tǒng)。而且，為了保證推薦的準確性，選擇余地的廣泛性，這類經(jīng)典咨詢公司往往會和各個層面的優(yōu)秀IT系統(tǒng)提供商建立戰(zhàn)略合作的關(guān)系，以時刻保持對其產(chǎn)品的了解程度。另一種選擇就是“買我的軟硬件，免費送咨詢和服務”的打包式服務。這里最大的問題就是，客戶必須先鎖死在一家系統(tǒng)提供商，然后才可以享受其咨詢服務。這樣一來，企業(yè)最初的選擇就顯得至關(guān)重要。企業(yè)內(nèi)部如果沒有既懂管理、

43、又懂變幻莫測的IT市場的尖端人才，這一招險棋萬萬走不得！這里，絲毫沒有懷疑這類IT系統(tǒng)提供商的咨詢能力的意思。從IT技術(shù)及應用的角度而言，他們的咨詢水平遠甚于經(jīng)典管理咨詢公司。但是，同樣是一個立場的問題，當這些高水平的IT咨詢?nèi)藛T代表的是一個IT廠家的時候，他的思維就不得不本末倒置，即變成了為了讓自己的產(chǎn)品在這個客戶企業(yè)里推行得更好，企業(yè)要進行什么樣的改革來滿足和適應產(chǎn)品！在咨詢公司為企業(yè)服務的內(nèi)容上，需要特別強調(diào)的就是IT規(guī)劃。幾年前，曾有某IT咨詢業(yè)人士面對幾十余份如“克隆”一般的企業(yè)信息化規(guī)劃方案大呼：這是信息時代最盛行的八股文！信息化規(guī)劃停留在市場化的死角。如果把方案的主人公抹去，幾乎

44、分不出哪里是哪里，辨不清有什么區(qū)別。其兼容性和可移植性倒是真的與高性能的IT產(chǎn)品有一拼。只可惜，這一現(xiàn)象至今不絕，信息化規(guī)劃基本上仍是各單位、各企業(yè)閉門造車或相互模仿的產(chǎn)物，根本無法反映信息化的活力和個性。其實，信息化的最核心價值就是規(guī)劃。如果在規(guī)劃階段就隱患無窮，那么其后果就會更加危險，損失也要高出好幾個數(shù)量級。如今，企業(yè)已經(jīng)習慣了市場化運作的方式，動輒召集領(lǐng)域內(nèi)各路高手匯集旗下，實行競爭性的招標。但是，卻在信息化最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)規(guī)劃階段，仍采取最官僚的計劃機制。因此，要有效降低信息化的風險，必須在信息化規(guī)劃階段就充分市場化，政府和企業(yè)應該拿出相應的資金預算，讓國內(nèi)最優(yōu)秀、最合理的頭腦來共同競爭

45、，把信息化的風險降到最低，效果達到最佳。第三節(jié) IT咨詢的效果研究新華信2002年管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究系列報告之五90年代席卷全球的ERP，在理論上能給企業(yè)帶來根本性的變革，極大地提高企業(yè)運營效率，并有效控制成本。在企業(yè)熱衷ERP的時候，問題也產(chǎn)生了。人們發(fā)現(xiàn)ERP實施的成功率非常之低，失敗會給企業(yè)帶來沉重的代價，甚至會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的負面影響。這篇報告就是從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出發(fā)，想考證一下企業(yè)信息化，特別是在咨詢公司的協(xié)助下實施的企業(yè)信息化作用究竟有多大。這里要研究的IT咨詢主要指企業(yè)在管理咨詢公司協(xié)助下實施ERP、CRM或SCM等信息化解決方案的咨詢項目。數(shù)據(jù)來源及分析方法IT咨

46、詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應的數(shù)據(jù)。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括79家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過IT咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。分為財務數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財務數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實施IT咨詢建議的時間。圖8-6是各年實施的IT咨詢建議占79家樣本的比例。圖8-6 各年實施IT咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析咨詢組和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖8-7、圖8-8所示。百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務利潤率百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務利潤率圖8-7 2001年上游企業(yè)咨詢組