C05公司企業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育方法與誤區(qū)分析

1、課程編號(hào)：C05課程名稱(chēng)：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育方法與誤區(qū)分析 預(yù) 覽課程類(lèi)型：tbcs自定義類(lèi)別：戰(zhàn)略類(lèi)講師：史東明 學(xué)時(shí)：2學(xué)分：提供商：時(shí)代光華上線時(shí)間：2004-07-09課程意義|課程對(duì)象|課程目標(biāo)|課程提綱|課程描述市場(chǎng)，永遠(yuǎn)歡迎強(qiáng)者。我國(guó)加入WTO之后，企業(yè)面對(duì)的是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。據(jù)專(zhuān)家分析：中國(guó)企業(yè)目前所具有的競(jìng)爭(zhēng)力只能保持35年的時(shí)間。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，我國(guó)企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 本課程通過(guò)一系列的案例分析，介紹培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一些基本方法，并對(duì)在這個(gè)過(guò)程中可能出現(xiàn)的誤區(qū)進(jìn)行分析，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，盡快培育構(gòu)建自己

2、的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，逐步發(fā)展壯大。第1講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法（一）制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃【本講重點(diǎn)】制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃組建專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@句話(huà)說(shuō)明制定計(jì)劃的重要性。在工作之前制定好計(jì)劃，有效地分配資源和時(shí)間，就有可能達(dá)到預(yù)期的目的；如果沒(méi)有計(jì)劃，跟著感覺(jué)走，就很難達(dá)到預(yù)期的目的，將來(lái)還可能出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題。制定好的計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展的前提條件制定計(jì)劃的目的就是要對(duì)企業(yè)的前景有所展望，也就是說(shuō)給企業(yè)制定一個(gè)努力的目標(biāo)。在具體執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，還要針對(duì)實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題不斷地修正計(jì)劃。只有制定好的計(jì)劃，在實(shí)際工作中才能

3、有序和有效。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果和企業(yè)的工作程序緊密聯(lián)系，工作程序是否能執(zhí)行好，關(guān)鍵在于制定好計(jì)劃。美國(guó)著名的管理專(zhuān)家德魯克先生指出：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，企業(yè)要想提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須建立提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)。【案例】我國(guó)的“三步走“目標(biāo)我國(guó)五六十年代進(jìn)行經(jīng)濟(jì)建設(shè)的時(shí)候常喊一些口號(hào)，而不制定具體可行的計(jì)劃，結(jié)果那些口號(hào)沒(méi)有發(fā)揮任何作用。而改革開(kāi)放之后根據(jù)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，制定了“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)，到2000年底已經(jīng)完成第二步目標(biāo)?？梢哉f(shuō)“三步走”戰(zhàn)略預(yù)測(cè)和規(guī)劃做得很

4、認(rèn)真、也很準(zhǔn)確，第一步和第二步目標(biāo)都已經(jīng)如期實(shí)現(xiàn)。由此可見(jiàn)，制定一個(gè)符合國(guó)情的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)國(guó)家的重要性。企業(yè)在制定核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，制定切實(shí)可行的計(jì)劃。企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有市場(chǎng)新的市場(chǎng)新的核心能力10年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)（1）形成哪些核心專(zhuān)長(zhǎng)（2）占領(lǐng)哪些現(xiàn)有市場(chǎng)（3）為了擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)，還需要發(fā)展哪些核心能力（）怎樣提升這些能力未來(lái)的商機(jī)（1）未來(lái)市場(chǎng)前景與機(jī)會(huì)是什么（2）為了參與未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要發(fā)展哪些核心競(jìng)爭(zhēng)能力（3）發(fā)展這些能力的措施是什么現(xiàn)有的核心能力目標(biāo)：填補(bǔ)空白（1）企業(yè)現(xiàn)有核心能力是什么（2）企業(yè)的現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)是什么（3）如何利用現(xiàn)有能力達(dá)

5、到提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的目的現(xiàn)有市場(chǎng)空白（1）這種市場(chǎng)空白是什么（2）企業(yè)現(xiàn)有核心能力能占領(lǐng)哪些空白（3）通過(guò)調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)圖11企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃（注：圖11中，上下部分分別是新的核心能力和現(xiàn)有的核心能力；左右部分分別是現(xiàn)有市場(chǎng)和新的市場(chǎng)。新的市場(chǎng)也叫做未來(lái)市場(chǎng)，新的核心能力也叫做未來(lái)能力。）1填補(bǔ)市場(chǎng)空白現(xiàn)有市場(chǎng)上的現(xiàn)有核心能力的目標(biāo)是填補(bǔ)市場(chǎng)空白。如何填補(bǔ)市場(chǎng)空白主要依據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀以及整個(gè)業(yè)界的大環(huán)境?！景咐棵绹?guó)某數(shù)字設(shè)備公司的規(guī)劃歷程美國(guó)某數(shù)字設(shè)備公司為了制定21世紀(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，召集所有分公司的總經(jīng)理，先后進(jìn)行了5次大會(huì)討論。這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃花了整整

6、3年時(shí)間，動(dòng)用了1500人次的聰明才智，而且方案確定之后，最后讓總公司的所有員工參與討論。法國(guó)哲學(xué)家巴斯德說(shuō)過(guò)：機(jī)遇只垂青哪些有所準(zhǔn)備的人。該公司之所以花如此大的精力制定21世紀(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，就是為了充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)帶來(lái)的機(jī)遇，填補(bǔ)市場(chǎng)空白。把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)和認(rèn)識(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)有很大學(xué)問(wèn)?！咀詸z】把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)和認(rèn)識(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)有很大學(xué)問(wèn)。請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)自身情況填寫(xiě)下表：企業(yè)目前狀況說(shuō)明填寫(xiě)企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是什么考察現(xiàn)在你的企業(yè)里有沒(méi)有核心能力，如果有，是什么企業(yè)的現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)是什么市場(chǎng)機(jī)會(huì)可以有千萬(wàn)種，要找出對(duì)于企業(yè)自身的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如何利用現(xiàn)有能力達(dá)到提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的目的現(xiàn)有能力也許不是核心能力，也許企

7、業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力好一點(diǎn)或者資源開(kāi)發(fā)能力不錯(cuò)，雖然沒(méi)有形成自己的核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，沒(méi)有構(gòu)成未來(lái)能夠搶占市場(chǎng)很大份額這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，但應(yīng)該充分利用現(xiàn)有能力提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2現(xiàn)有市場(chǎng)空白企業(yè)現(xiàn)有的核心能力和新的市場(chǎng)之間的聯(lián)系主要是考察現(xiàn)有的市場(chǎng)空白。也就是說(shuō)要考察現(xiàn)有市場(chǎng)還有哪些機(jī)會(huì)企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，在這里市場(chǎng)是主要的關(guān)心對(duì)象。有了新市場(chǎng)，要想辦法彌補(bǔ)市場(chǎng)空白。在彌補(bǔ)市場(chǎng)空白的時(shí)候要量力而行，從企業(yè)自身?xiàng)l件出發(fā)，立足于當(dāng)前，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有能力和未來(lái)新市場(chǎng)有充分的認(rèn)識(shí)，才能抓住機(jī)遇。企業(yè)同時(shí)要考察現(xiàn)有能力如何適應(yīng)新的市場(chǎng)。一家企業(yè)絕不是只有單一的能力，而要利用現(xiàn)有的技術(shù)、資金、設(shè)備、人員進(jìn)行重組，然

8、后再根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)定位，考察能夠拓展的新產(chǎn)品、新服務(wù)?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的情況填寫(xiě)下表：考察項(xiàng)目企業(yè)目前狀況市場(chǎng)空白究竟是什么企業(yè)現(xiàn)有核心能力能填補(bǔ)哪些空白通過(guò)調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)310年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)要針對(duì)企業(yè)的整體核心能力進(jìn)行規(guī)劃，一般是10年，或者是更長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間。因此，現(xiàn)有市場(chǎng)和新的核心能力相對(duì)應(yīng)的就是企業(yè)10年后要達(dá)到的目標(biāo)。如圖11所示，針對(duì)10年后要達(dá)到的目標(biāo)提出了一些尖銳的問(wèn)題：10年中企業(yè)應(yīng)該形成哪些核心專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)展哪些核心能力才能鞏固和擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)怎樣提高企業(yè)的核心能力雖然需要提高的能力與目前企業(yè)的市場(chǎng)地位沒(méi)有關(guān)系，它只是對(duì)未

9、來(lái)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析，但它對(duì)企業(yè)贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)肯定是有益的。4未來(lái)的商機(jī)如圖11所示，新的市場(chǎng)和新的核心能力對(duì)應(yīng)的是未來(lái)的商機(jī)。這是對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析，對(duì)企業(yè)贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一定是有益的。未來(lái)市場(chǎng)的前景和機(jī)會(huì)究竟是什么以未來(lái)的能力應(yīng)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)，究竟未來(lái)的市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題為了參與未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要發(fā)展哪些核心能力發(fā)展這些能力的基礎(chǔ)措施又是什么預(yù)測(cè)未來(lái)的時(shí)候絕對(duì)不能只有一個(gè)方案，必須拿出多個(gè)方案，因?yàn)槲磥?lái)不確定的因素很多，所以需要多種方案以應(yīng)對(duì)各種形勢(shì)的變化。組建專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)要做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是靠某一孤立的個(gè)人能力能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是要靠集體的智慧，必須有一支精明強(qiáng)干的人才團(tuán)隊(duì)。這個(gè)

10、團(tuán)隊(duì)要有合作能力，有明確的目標(biāo)，其成員必須都是企業(yè)選拔出來(lái)的技術(shù)專(zhuān)家和精英管理人才。團(tuán)隊(duì)成員必須具有較高的智力、較高的情商、較高的逆境商數(shù)（逆境商數(shù)指忍耐力、抱負(fù)和信仰），良好的心理素質(zhì)以及應(yīng)對(duì)困難的多種方法，只有這樣，才能更好地把握企業(yè)的未來(lái)，才能真正地化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，使企業(yè)擺脫困境。【本講小結(jié)】培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力首先應(yīng)該確定企業(yè)未來(lái)的奮斗目標(biāo)，然后分解目標(biāo)和落實(shí)措施，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。在企業(yè)培育核心能力的總體目標(biāo)確定之后，必須組建一支強(qiáng)有力的專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行高效率的技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)，以盡快形成某種核心專(zhuān)長(zhǎng)。這樣，才能更好地把握企業(yè)的未來(lái)，才能真正地化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

11、【心得體會(huì)】_第2講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法（二）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟【本講重點(diǎn)】如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟如何參加知識(shí)聯(lián)盟如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是產(chǎn)品聯(lián)盟；另一類(lèi)是知識(shí)聯(lián)盟。1產(chǎn)品聯(lián)盟產(chǎn)品聯(lián)盟是以共享資源和市場(chǎng)，降低成本，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中主要利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高利用效率，以減少企業(yè)開(kāi)發(fā)研究的沉默成本，降低轉(zhuǎn)置成本。名詞解釋外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)某種產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有資源情況下達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，通過(guò)企業(yè)間進(jìn)行戰(zhàn)略合作，就可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，特別是可以減少沉默成本。沉默成本一些技術(shù)開(kāi)發(fā)，投入了很多卻不見(jiàn)效果，在這過(guò)程中所花的成本。轉(zhuǎn)置成本也叫轉(zhuǎn)換成本，指企業(yè)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)方向的時(shí)候，這

12、些對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有作用的成本?！景咐课覈?guó)合資企業(yè)的“真面目”20世紀(jì)80年代初，進(jìn)入我國(guó)的合資企業(yè)就是產(chǎn)品聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)，合資企業(yè)實(shí)際是外國(guó)出技術(shù)、出資本、出設(shè)備，利用中國(guó)的人力和市場(chǎng)組成的聯(lián)盟。這個(gè)產(chǎn)品聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是單向的知識(shí)流動(dòng)，跨國(guó)公司屬于知識(shí)流動(dòng)的提供方。產(chǎn)品聯(lián)盟就是以產(chǎn)品為紐帶進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，不存在兩家共同開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，盡管它有新產(chǎn)品，但新產(chǎn)品實(shí)際上是發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)定位的產(chǎn)品，對(duì)被投資方來(lái)說(shuō)是生產(chǎn)出新產(chǎn)品，但是對(duì)于投資方也許只是對(duì)產(chǎn)品的某種改良。產(chǎn)品聯(lián)盟主要是跨國(guó)公司利用既有的知識(shí)和發(fā)展中國(guó)家廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)投資。2知識(shí)聯(lián)盟知識(shí)聯(lián)盟是以開(kāi)發(fā)新技術(shù)，控制新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，維持市場(chǎng)實(shí)力為目標(biāo)的聯(lián)盟。在開(kāi)

13、發(fā)新技術(shù)、控制新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、維持市場(chǎng)實(shí)力3個(gè)方面，聯(lián)盟間彼此經(jīng)營(yíng)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)資源都差不多，所以企業(yè)間的知識(shí)流動(dòng)是雙向的。雙方提供自己的專(zhuān)長(zhǎng)，大家共同開(kāi)發(fā)新的技術(shù)。知識(shí)聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展的更高層次，它是通過(guò)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的，但是它不是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，而是體現(xiàn)在知識(shí)上。由于有了新的推動(dòng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能，通過(guò)企業(yè)之間的相互推動(dòng)、相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到開(kāi)拓創(chuàng)新。所以知識(shí)聯(lián)盟對(duì)于發(fā)展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，打造企業(yè)核心能力是非常關(guān)鍵的步驟。企業(yè)的知識(shí)聯(lián)盟具有戰(zhàn)略意義，對(duì)中國(guó)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，企業(yè)核心能力的提升具有關(guān)鍵作用。【案例】通用汽車(chē)公司的“土星計(jì)劃”通用汽車(chē)在20世紀(jì)80年代曾被日本豐田、本田超過(guò)。通用公司吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，

14、制定了“土星計(jì)劃”，即戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱(chēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是最典型的知識(shí)聯(lián)盟。通過(guò)與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，美國(guó)的一些汽車(chē)公司，一些飛機(jī)制造企業(yè)，以及一個(gè)農(nóng)業(yè)機(jī)械工人聯(lián)合會(huì)的合作，共同開(kāi)發(fā)專(zhuān)長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了一場(chǎng)汽車(chē)工業(yè)的革命。后來(lái)“土星計(jì)劃”還擴(kuò)大到供應(yīng)商、銷(xiāo)售商。因此企業(yè)通過(guò)建立知識(shí)聯(lián)盟，可以增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。【自檢】你所在的企業(yè)怎樣才能更有效的加入知識(shí)聯(lián)盟_見(jiàn)參考答案21如何參加知識(shí)聯(lián)盟參加知識(shí)聯(lián)盟分5個(gè)層次：確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略談判協(xié)商選擇合作伙伴決定合作類(lèi)型及組織維護(hù)聯(lián)盟1確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對(duì)企業(yè)一些重要的工作內(nèi)容可以進(jìn)行評(píng)估。確定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手合作，哪些工作可以各自獨(dú)立完成。有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和

15、資源。知識(shí)聯(lián)盟是互相學(xué)習(xí)的過(guò)程，要通過(guò)聯(lián)盟學(xué)習(xí)對(duì)方的長(zhǎng)處，有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和資源，分析對(duì)方的優(yōu)勢(shì)所在，以便將來(lái)提高這方面的能力。保護(hù)企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)。要對(duì)企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)進(jìn)行有效保護(hù)，這樣才能夠保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準(zhǔn)備。因?yàn)槟繕?biāo)不完全一致，水平不同，國(guó)家文化背景有差異，因此，企業(yè)與跨國(guó)公司的合作經(jīng)常會(huì)發(fā)生摩擦。為了避免被已有的聯(lián)盟制約，參加知識(shí)聯(lián)盟的企業(yè)一定要制定應(yīng)急計(jì)劃，有準(zhǔn)備，才能最大程度地避免失敗。2談判協(xié)商如何進(jìn)行談判戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方需要一個(gè)相互適應(yīng)的過(guò)程，談判協(xié)商一方面一定做好準(zhǔn)備，要把應(yīng)該明確的東西明確，不能含糊；另一方面要特別考

16、慮將來(lái)在談判中是否還有其他情況出現(xiàn)，雙方態(tài)度改變時(shí)該怎樣應(yīng)對(duì)。3選擇合作伙伴合作伙伴的基本條件是誠(chéng)實(shí)，其次是有創(chuàng)新意識(shí)，愿意接受新事物。我國(guó)的企業(yè)有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，所以對(duì)合作伙伴選擇要慎重，要選擇適合本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展的合作伙伴。4決定合作企業(yè)類(lèi)型企業(yè)類(lèi)型是很重要的考慮因素，其中包括規(guī)模、所在地、核心競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)于聯(lián)盟的貢獻(xiàn)、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等等，都應(yīng)該仔細(xì)考慮，才能選擇好合作企業(yè)。企業(yè)類(lèi)型是建立高效知識(shí)聯(lián)盟的前提，當(dāng)然在此過(guò)程中還要努力提高自身的實(shí)力。【案例】空中客車(chē)的“主人”歐洲空中客車(chē)作為世界飛機(jī)制造業(yè)第二大品牌，但它的產(chǎn)品不是一家企業(yè)生產(chǎn)的，它是由德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、荷蘭

17、和西班牙5個(gè)國(guó)家共同生產(chǎn)的，并且每個(gè)國(guó)家占有的份額不同，德國(guó)有39%的股份，其他4國(guó)占有的股份與德國(guó)相比則相對(duì)較少。占有股份的多少是根據(jù)各成員的能力水平、業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)，在企業(yè)中承擔(dān)開(kāi)發(fā)的飛機(jī)技術(shù)，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中承擔(dān)任務(wù)的重要程度，或者比例大小來(lái)決定的。雖然5國(guó)各自占有的股份不一樣，但是空中客車(chē)畢竟是5方聯(lián)合的一種知識(shí)聯(lián)盟，大家互相需要，缺一不可。企業(yè)類(lèi)型的選擇，也就是知識(shí)聯(lián)盟企業(yè)的選擇，是企業(yè)良性發(fā)展的一個(gè)重要因素。5維護(hù)聯(lián)盟由于世界經(jīng)濟(jì)一體化，不同的國(guó)家有著不同的文化背景，企業(yè)的狀況和戰(zhàn)略都不相同，聯(lián)盟的管理者首先要承擔(dān)艱巨的協(xié)調(diào)任務(wù)，各方企業(yè)必須全力維護(hù)聯(lián)盟的運(yùn)行。企業(yè)聯(lián)盟既有產(chǎn)品聯(lián)盟也有

18、知識(shí)聯(lián)盟，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展至關(guān)重要的不是產(chǎn)品聯(lián)盟，而是知識(shí)聯(lián)盟。在參與知識(shí)聯(lián)盟的過(guò)程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素質(zhì)，提高參與世界經(jīng)濟(jì)合作的知識(shí)水平。應(yīng)該把知識(shí)聯(lián)盟作為實(shí)施新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。【案例】“紫羅蘭”顏色服裝的失敗20世紀(jì)80年代我國(guó)服裝企業(yè)想打開(kāi)東南亞市場(chǎng)。看到國(guó)內(nèi)“紫羅蘭”這種顏色的服裝很暢銷(xiāo)，在沒(méi)有考慮對(duì)方的文化背景與中國(guó)的不同的情況下，沒(méi)經(jīng)過(guò)對(duì)方同意，把紫羅蘭顏色的服裝運(yùn)抵東南亞，但是在東南亞市場(chǎng)上卻賣(mài)不出去，而且還遭遇了退貨的命運(yùn)，對(duì)方還指責(zé)我國(guó)生產(chǎn)該顏色服裝的企業(yè)。原因是在東南亞國(guó)家“紫羅蘭”是一種貶義詞，只有同性戀才會(huì)穿紫羅蘭色的衣服，所以遭成這樣的結(jié)局。因此在

19、維護(hù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)候必須要考慮對(duì)方的文化背景?！颈局v小結(jié)】企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代潮流下，通過(guò)和發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同研究開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新項(xiàng)目，必將有利于我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高。在參與知識(shí)聯(lián)盟的過(guò)程中，一定要注意提高我國(guó)企業(yè)的管理水平、人才素質(zhì)以及參與世界經(jīng)濟(jì)合作的知識(shí)水平?！拘牡皿w會(huì)】_第3講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法（三）并購(gòu)關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)【本講重點(diǎn)】企業(yè)獲取知識(shí)的能力和機(jī)制整合能力企業(yè)獲取知識(shí)的能力和機(jī)制圖31企業(yè)獲取知識(shí)的能力和機(jī)制如圖31，橫坐標(biāo)為新技術(shù)能力的潛在可能性，左邊的縱坐標(biāo)為約束能力（約束義務(wù)），向上為高，向下為低

20、。右邊的縱坐標(biāo)有4個(gè)層次：第一個(gè)是觀察渠道，第二個(gè)是接觸機(jī)會(huì)，第三個(gè)是新產(chǎn)品或新工藝，第四個(gè)是新能力。在發(fā)展企業(yè)能力的過(guò)程中，通過(guò)以下幾個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的某種新能力：表31實(shí)現(xiàn)新能力的發(fā)展步驟類(lèi)型步驟內(nèi)容聯(lián)盟觀察通過(guò)觀察來(lái)獲得某種知識(shí)。非獨(dú)家授權(quán)由看到實(shí)際動(dòng)手，多家都可以授權(quán)，被授權(quán)的企業(yè)通過(guò)實(shí)際摸索掌握技術(shù)。研發(fā)合同研發(fā)合同帶有一種開(kāi)發(fā)性，要通過(guò)建立合同，增加向其他企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。從資產(chǎn)和“教育”獲取通過(guò)合作企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，掌握知識(shí)，提高企業(yè)能力。產(chǎn)品聯(lián)盟共同開(kāi)發(fā)與其他企業(yè)共同開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品，但還不是學(xué)習(xí)其他企業(yè)的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。獨(dú)家授權(quán)由專(zhuān)利持有企業(yè)獨(dú)家授權(quán)，存在技術(shù)的有效性知識(shí)聯(lián)盟合資企業(yè)知識(shí)聯(lián)

21、盟的合資企業(yè)。購(gòu)買(mǎi)/兼并通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、兼并，將外部能力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部能力。【案例】通用汽車(chē)公司通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力通用汽車(chē)公司在1984年和1985年兩年內(nèi)分別用25億美元和45億美元，先后并購(gòu)了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和計(jì)算機(jī)公司。因?yàn)槿毡驹?0世紀(jì)80年代已經(jīng)使用計(jì)算機(jī)來(lái)設(shè)計(jì)汽車(chē)了，而美國(guó)卻還是手工設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司的總裁史密斯認(rèn)為，要想在與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須首先學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)手段。為了加快開(kāi)發(fā)步伐，通用汽車(chē)公司收購(gòu)了兩家計(jì)算機(jī)公司。通過(guò)公司兼并，通用汽車(chē)公司很快達(dá)到日本企業(yè)的水平。【案例】公司和康柏公司的發(fā)展壯大之路公司1995年并購(gòu)了蓮花計(jì)算機(jī)發(fā)展公司，取得了在軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域中的高新軟件產(chǎn)

22、品。是硬件企業(yè)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)服務(wù)器，軟件方面比較薄弱，通過(guò)對(duì)蓮花計(jì)算機(jī)發(fā)展公司的并購(gòu)增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。康柏公司通過(guò)收購(gòu)美國(guó)的一家設(shè)備公司，產(chǎn)值從原來(lái)的第五位躍居到第二位。【案例】桂林集琦藥業(yè)公司迅速壯大桂林集琦藥業(yè)股份公司兩年多來(lái)，通過(guò)不間斷地收購(gòu)，由一家小企業(yè)發(fā)展成為一家集團(tuán)公司。它先后收購(gòu)了沈陽(yáng)藥科大學(xué)制藥廠、廣東韶關(guān)制藥廠等五六家企業(yè)。桂林集琦藥業(yè)股份公司在兼并中抓關(guān)鍵技術(shù)，將籌集的資金主要用于提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。1997年7月，桂林集琦藥業(yè)上市融資籌集了28億元人民幣，到1999年又配股增加籌集資金達(dá)到153億元，兩項(xiàng)相加，籌資達(dá)4億多元人民幣。開(kāi)發(fā)的品種也由單一的生產(chǎn)原料藥材、制劑藥

23、品，擴(kuò)大到農(nóng)藥、獸藥、衛(wèi)生保健藥等等多種產(chǎn)品。因此通過(guò)外延增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也是企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。當(dāng)然企業(yè)在兼并的過(guò)程中，應(yīng)該避免盲目兼并和為兼并而兼并的情況發(fā)生。要抓住兼并核心，抓住人才，抓住關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，才能達(dá)到兼并的目的，才能真正提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合能力圖32企業(yè)整合的類(lèi)型示意圖圖32中縱坐標(biāo)代表組織獨(dú)立性，橫坐標(biāo)代表戰(zhàn)略依賴(lài)性，圖中包括控制、保護(hù)、共生、合并4個(gè)部分。合并式整合合并式整合意味著兩家企業(yè)長(zhǎng)期形成各種新的資源完全融合在一起，為同行業(yè)的橫向并購(gòu)。合并式整合多為擴(kuò)大技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)而進(jìn)行同行業(yè)間吸收合并。適合一些衰退的行業(yè)，像紡織、鋼鐵等行業(yè)。保護(hù)式整合保護(hù)式整合是指有一些企業(yè)

24、為了培養(yǎng)自己未來(lái)的能力，需要把一些管理技巧轉(zhuǎn)移，屬跨行業(yè)并購(gòu)。保護(hù)式整合是把你的管理模式引入對(duì)方企業(yè)，通過(guò)改變管理來(lái)改變企業(yè)效率。共生式整合共生式整合是指兩家企業(yè)資源處于一種相互依賴(lài)、相互發(fā)展的狀態(tài)。共生式整合主要是研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略資源的合并，通常發(fā)生在相關(guān)多元化領(lǐng)域里，例如計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)和通信產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)行的并購(gòu)?？刂剖秸峡刂剖秸鲜侵冈牧?、半成品、產(chǎn)成品、銷(xiāo)售一體化的縱向并購(gòu)。如有些企業(yè)不僅兼并生產(chǎn)企業(yè)，還兼并營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，或者其他企業(yè)。【自檢】怎樣才能整合好企業(yè)，使企業(yè)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力_見(jiàn)參考答案31【本講小結(jié)】兼并是大型企業(yè)成長(zhǎng)的必由之路。并購(gòu)關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)是企業(yè)提高核心能力的一條重要途徑，其關(guān)鍵環(huán)

25、節(jié)在于從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在并購(gòu)的過(guò)程中一定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，做好企業(yè)管理和企業(yè)價(jià)值鏈的整合，其目的是使企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)資產(chǎn)重組有效進(jìn)行。【心得體會(huì)】_第4講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法（四）模仿創(chuàng)新與同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)【本講重點(diǎn)】日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新韓國(guó)企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術(shù)發(fā)展模式美國(guó)強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)一片蕭條，但它通過(guò)購(gòu)買(mǎi)美國(guó)及歐洲國(guó)家的技術(shù)專(zhuān)利用90億美元的代價(jià)買(mǎi)回了100億美元的成果，加快了創(chuàng)新步伐。正是由于日本企業(yè)的模仿好學(xué)的精神，使得日本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力日益提高。也使得日本的經(jīng)濟(jì)迅速?gòu)?fù)蘇，重新步入了發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。管理專(zhuān)家喬治達(dá)伊教

26、授說(shuō)：模仿創(chuàng)新比開(kāi)創(chuàng)者更能領(lǐng)會(huì)創(chuàng)新對(duì)于顧客的意義，因而能做出一些對(duì)顧客更有價(jià)值的改進(jìn)。這說(shuō)明模仿創(chuàng)新比單純的創(chuàng)新更貼近顧客心理，可以做一些對(duì)顧客更有價(jià)值的改進(jìn)。在這一點(diǎn)上日本企業(yè)做得相當(dāng)出色，他們對(duì)借鑒來(lái)的原始產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行后續(xù)的技術(shù)改造后，幾乎難以辨認(rèn)何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產(chǎn)品中融入了新的特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題，更加符合顧客的需要，同時(shí)加工成本還大大降低，產(chǎn)品顯得更有價(jià)值。創(chuàng)新很困難，特別是原理創(chuàng)新，甚至100年或者200年都產(chǎn)生不了新的東西。因此，企業(yè)在進(jìn)行原理創(chuàng)新時(shí)要考慮到國(guó)家或者企業(yè)的現(xiàn)況，不要一味追求創(chuàng)新。對(duì)一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)模仿創(chuàng)新是最現(xiàn)實(shí)的一條道路。需要注意的是，

27、在模仿的過(guò)程中不能侵犯他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不能單一的一味模仿，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高還要靠創(chuàng)新，要在模仿中創(chuàng)新?！景咐堪雽?dǎo)體技術(shù)的應(yīng)用美國(guó)貝爾公司在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期就開(kāi)發(fā)出了半導(dǎo)體技術(shù)，但是沒(méi)有應(yīng)用，20世紀(jì)六七十年代日本公司把半導(dǎo)體技術(shù)引進(jìn)本國(guó)后，迅速開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品，如收音機(jī)等。然后把這些產(chǎn)品迅速打入美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)人使用后才發(fā)現(xiàn)日本人采用的是自己的技術(shù)。日本人的精明在于能快速進(jìn)行模仿創(chuàng)新?！景咐渴⒈淼摹俺砷L(zhǎng)之路”瑞士號(hào)稱(chēng)是“鐘表王國(guó)”，石英表最早是瑞士開(kāi)發(fā)出來(lái)的?？扇鹗吭陂_(kāi)發(fā)出石英表以后，沒(méi)有把它看作一種時(shí)代的進(jìn)步和技術(shù)的進(jìn)步而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，而是束之高閣。日本人很快把這個(gè)技術(shù)買(mǎi)

28、到手，并在1964年的第十八屆奧運(yùn)會(huì)上，通過(guò)贊助的方式，把他們開(kāi)發(fā)的石英表制成奧運(yùn)會(huì)的專(zhuān)用表，一舉搶占了市場(chǎng)。因此模仿創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)快速成長(zhǎng)，搶占市場(chǎng)的作用是非常大的?！景咐渴謾C(jī)技術(shù)的成熟早在第二次世界大戰(zhàn)期間，雷達(dá)交換技術(shù)就已出現(xiàn)，可直到20世紀(jì)八九十年代，摩托羅拉才開(kāi)始將它應(yīng)用于手機(jī)生產(chǎn)，才正式形成產(chǎn)業(yè)化。創(chuàng)新的東西是很難，特別是原理創(chuàng)新。企業(yè)在成長(zhǎng)階段如果能夠發(fā)揚(yáng)日本人的模仿創(chuàng)新精神，就能加快發(fā)展的速度，就能加快企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)速度。但是企業(yè)的最終發(fā)展還要靠創(chuàng)新，因?yàn)槟７率乔疤幔瑒?chuàng)新才是關(guān)鍵。【自檢】為什么日本企業(yè)的衰退速度比美國(guó)企業(yè)要慢_見(jiàn)參考答案41韓國(guó)企業(yè)從模仿到創(chuàng)新韓國(guó)建國(guó)初

29、期，與中國(guó)的情況相比甚至不如中國(guó)，但是韓國(guó)經(jīng)濟(jì)卻先于中國(guó)騰飛了，原因在于韓國(guó)抓住了國(guó)際機(jī)遇。韓國(guó)既沒(méi)有資源，起步又慢，但是韓國(guó)模仿創(chuàng)新有自己的一套模式，使得他們?cè)谄?chē)開(kāi)發(fā)、半導(dǎo)體芯片制造、建筑、造船業(yè)等行業(yè)上都取得了明顯的效果。汽車(chē)。以汽車(chē)為例，1990年已經(jīng)進(jìn)入世界前10強(qiáng)，到1994年已名列世界第五強(qiáng)。電子工業(yè)。韓國(guó)著名的三星電子公司，已經(jīng)成為世界第七大半導(dǎo)體制造商，動(dòng)態(tài)儲(chǔ)存芯片銷(xiāo)售方面，韓國(guó)居于世界第一位。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起主要?dú)w功于從模仿到創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略。韓國(guó)主要是通過(guò)向日本學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。韓國(guó)從模仿到創(chuàng)新有其獨(dú)特的方式，可分為4個(gè)時(shí)期：韓國(guó)從模仿到創(chuàng)新的4個(gè)時(shí)期：第一個(gè)時(shí)期：

30、準(zhǔn)備時(shí)期。明確怎樣才能學(xué)好國(guó)外的技術(shù)。第二個(gè)時(shí)期：通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)。第三個(gè)時(shí)期：通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部學(xué)習(xí)，努力吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)。第四個(gè)時(shí)期：對(duì)產(chǎn)品不斷改進(jìn)。引進(jìn)專(zhuān)利需要有技術(shù)專(zhuān)家和熟練工人進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作。在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中自身能力也得到了提高，所以模仿學(xué)習(xí)的過(guò)程也是一個(gè)投入的過(guò)程，模仿創(chuàng)新，消化吸收國(guó)外的先進(jìn)專(zhuān)利技術(shù)，還需要有一支強(qiáng)干的知識(shí)團(tuán)隊(duì)。【自檢】你認(rèn)為模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么_見(jiàn)參考答案42美國(guó)強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)美國(guó)強(qiáng)生公司在創(chuàng)造性模仿方面的成功經(jīng)驗(yàn)：洞悉市場(chǎng)建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍具備快速反應(yīng)能力愿意比開(kāi)發(fā)者做出更大的投資洞悉市場(chǎng)。主要通過(guò)跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，及時(shí)發(fā)現(xiàn)尚未滿(mǎn)足的市場(chǎng)需求

31、，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品彌補(bǔ)市場(chǎng)空隙，并且預(yù)測(cè)好未來(lái)市場(chǎng)的需求變化。建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。明確傾向于實(shí)用工程和工藝改進(jìn)，而不是強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)技術(shù)的進(jìn)展。具有快速反應(yīng)能力。明確市場(chǎng)變化，通過(guò)模仿快速搶占市場(chǎng)。愿意比開(kāi)發(fā)者做出更大的投資。在改進(jìn)的過(guò)程中，因?yàn)樽陨砟芰Σ患伴_(kāi)發(fā)者，所以需要準(zhǔn)備更大的投資才能成功。另一方面還要確定改進(jìn)后是否會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。【自檢】如何同跨國(guó)公司更好的同場(chǎng)競(jìng)技_見(jiàn)參考答案43【本講小結(jié)】發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)提高核心能力的快速途徑是模仿創(chuàng)新，即先模仿后創(chuàng)新，或者在模仿中創(chuàng)新。雖然核心能力難于模仿，但是關(guān)鍵技術(shù)可以較快的接近，通過(guò)模仿創(chuàng)新可以跟蹤先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本創(chuàng)新

32、。我們要想迅速培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須懂得如何學(xué)習(xí)，懂得如何模仿，懂得如何創(chuàng)新?！拘牡皿w會(huì)】_第5講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū)（一）【本講重點(diǎn)】盲目多元化經(jīng)營(yíng)低成本擴(kuò)張的負(fù)效應(yīng)盲目多元化經(jīng)營(yíng)盲目多元化經(jīng)營(yíng)也是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大誤區(qū)。下面通過(guò)幾個(gè)案例來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題。1巨人集團(tuán)的教訓(xùn)盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不但不能幫助企業(yè)增加利潤(rùn)，反而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，加大了企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。每家企業(yè)的資源和人力都是有限的，如果不顧自己的條件和客觀環(huán)境，盲目效仿，四處出擊，搞多元化經(jīng)營(yíng)，勢(shì)必會(huì)埋下失敗的種子。【案例】巨人集團(tuán)衰落的因素巨人集團(tuán)是20世紀(jì)80年代末發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的。80年代末，巨人集團(tuán)抓住了市場(chǎng)發(fā)

33、展先機(jī)，涉足計(jì)算機(jī)行業(yè)，4年中就由白手起家發(fā)展成為一家頗具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。20世紀(jì)90年代初，國(guó)外計(jì)算機(jī)廠商大批進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，巨人集團(tuán)自然也不能幸免。恰巧國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都時(shí)興搞多種經(jīng)營(yíng)，于是1995年巨人集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)還未得以鞏固時(shí)，就冒然將經(jīng)營(yíng)觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，結(jié)果由于保健品市場(chǎng)的蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮，很快就把如日中天的巨人集團(tuán)一下子拖進(jìn)了無(wú)底深淵，巨人集團(tuán)最后以破產(chǎn)告終。盲目的多種經(jīng)營(yíng)是導(dǎo)致巨人集團(tuán)破產(chǎn)的主要根源。巨人集團(tuán)失敗的案例告訴我們，多種經(jīng)營(yíng)未必是一件好事情，它與核心能力依靠核心技術(shù)輻射核心產(chǎn)品到最終產(chǎn)品的概

34、念不同。對(duì)于培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，多元化是一個(gè)很大的誤區(qū)。2寶安公司的混合并購(gòu)失敗并購(gòu)是增加企業(yè)實(shí)力的途徑，也是企業(yè)快速成長(zhǎng)壯大的途徑。但是我國(guó)的一些企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，有時(shí)是盲目、教條的?！景咐繉毎补镜幕旌喜①?gòu)深圳寶安公司因?yàn)槭组_(kāi)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的先河，并購(gòu)了上海延中實(shí)業(yè)，因此聞名全國(guó)。1993年寶安公司大興混合并購(gòu)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，其對(duì)下屬子公司的管理混亂，帶來(lái)了極大的負(fù)效應(yīng)。1995年和1994年公司的經(jīng)營(yíng)效益相比主贏收入下降了435%，稅后利潤(rùn)下降了88%。凈資產(chǎn)收益也從1994年的189%下降到1995年187%。1997年寶安公司終于下決心關(guān)閉幾十家企業(yè)，重新選擇具有優(yōu)勢(shì)的房地

35、產(chǎn)業(yè)和生物工程作為核心產(chǎn)品，集中精力開(kāi)始做好主業(yè)，最后深圳寶安公司又開(kāi)始了新一輪的迅速發(fā)展。通過(guò)深圳寶安公司的教訓(xùn)可以看出盲目多元化未必是企業(yè)正確的道路，特別是在混合并購(gòu)上?；旌喜①?gòu)容易導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)力下降。在企業(yè)并購(gòu)中存在的誤區(qū)，歸根到底是主業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng)的沖突問(wèn)題。3公司結(jié)束多元化擴(kuò)張，投資回報(bào)提高企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)的基本條件是要從實(shí)際情況出發(fā)，以自身的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎地選擇好所要進(jìn)入的行業(yè)，穩(wěn)妥地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)沒(méi)有一定的資源和人才條件，僅為某種市場(chǎng)利益所驅(qū)動(dòng)，就想進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域與原有的行家里手競(jìng)爭(zhēng)，顯然是不切實(shí)際的幻想。一旦市場(chǎng)環(huán)境變化，副業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，馬上會(huì)影響主業(yè)的發(fā)展。【案例】

36、公司結(jié)束多元化經(jīng)營(yíng)獲得新生是美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話(huà)公司，20世紀(jì)60年代它以多種經(jīng)營(yíng)在美國(guó)享譽(yù)全國(guó)。可是到了20世紀(jì)70年代它的下屬企業(yè)達(dá)到400多個(gè)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍遍及70多個(gè)國(guó)家，盲目多元化已經(jīng)阻礙了的進(jìn)一步發(fā)展。1995年總裁宣布將一分為三，這個(gè)消息一宣布，股價(jià)居然上漲，這說(shuō)明廣大股民對(duì)盲目多元化擴(kuò)張已經(jīng)反感了，認(rèn)為這種盲目的多元化不能真正給股民帶來(lái)利益。雖然多元化經(jīng)營(yíng)有很多失敗的例子，但是也不能因噎廢食，全盤(pán)否定多元化經(jīng)營(yíng)的功績(jī)。正確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即適度范圍經(jīng)營(yíng)，是應(yīng)當(dāng)積極肯定的，它也有許多值得重視和研究的經(jīng)濟(jì)功能。低成本擴(kuò)張的負(fù)效應(yīng)低成本擴(kuò)張也是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大誤區(qū)。20世紀(jì)八九十

37、年代，中國(guó)很多企業(yè)因?yàn)闆](méi)條件進(jìn)行并購(gòu)，于是選擇了低成本擴(kuò)張。低成本擴(kuò)張對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些不利的影響看看下面兩個(gè)案例。【案例】新滬鋼鐵廠的擴(kuò)張之路上海新滬鋼鐵廠原來(lái)是國(guó)家一級(jí)企業(yè)，擁有80多年的歷史，1993年新滬鋼鐵廠低成本收購(gòu)了上海另一家鋼鐵廠，投資6，000萬(wàn)元買(mǎi)了一臺(tái)國(guó)產(chǎn)的50年代水平的橫列式軋機(jī)，生產(chǎn)普通異型鋼材。這樣的低成本擴(kuò)張之后，在競(jìng)爭(zhēng)中卻不敵江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。后來(lái)又兼并了通用機(jī)械廠，投資3000多萬(wàn)元計(jì)劃生產(chǎn)桑塔納配套零件，結(jié)果又失敗了。兩次低成本擴(kuò)張，最后搞垮了企業(yè)。1997年終因資不抵債被上海一鋼收購(gòu)了。因此經(jīng)營(yíng)機(jī)制不靈活，戰(zhàn)略死板，低成本擴(kuò)張會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的負(fù)效應(yīng)?！?/p>

38、案例】鳳凰羊毛衫廠的曲折發(fā)展之路鳳凰牌羊毛衫原來(lái)是上海的一個(gè)名牌產(chǎn)品，20世紀(jì)80年代，為了籌集資金，他們把自己的品牌賣(mài)給浙江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，換回一二百萬(wàn)元的資金，但是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)。鳳凰羊毛衫廠又沒(méi)從維護(hù)自己品牌形象和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，幫助該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)提高技術(shù)和改進(jìn)質(zhì)量，很快“鳳凰牌羊毛衫”這個(gè)品牌的名譽(yù)就被毀壞了。企業(yè)的決策者認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題之后，重新收回品牌所有權(quán)，經(jīng)過(guò)幾代人的嘔心瀝血，不懈努力，使“鳳凰牌”越打越響，以質(zhì)量硬，款式新，穿用性能好等特色，在國(guó)家歷次質(zhì)量評(píng)比中屢獲殊榮共60余次。如今鳳凰牌羊毛衫家喻戶(hù)曉，深入人心，使鳳凰飛進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，雄踞大千世界。貪小利，圖低成本擴(kuò)張會(huì)

39、給企業(yè)帶來(lái)很大的負(fù)效應(yīng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)給你留下低成本空間。低成本實(shí)際上就是造成將來(lái)問(wèn)題的陷阱。低成本擴(kuò)張容易誤導(dǎo)人們獲取實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值的途徑，容易助長(zhǎng)企業(yè)不切實(shí)際的急功近利行為，容易消蝕企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)習(xí)慣于追求短期利益的做法，就會(huì)過(guò)分看重一次性?xún)r(jià)值而忽略后期經(jīng)營(yíng)隱患，從而造成因小失大的后果?！咀詸z】談?wù)勀銓?duì)低成本擴(kuò)張的認(rèn)識(shí)。_見(jiàn)參考答案51【本講小結(jié)】多元化經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)，多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該充分考慮自己的條件和客觀環(huán)境，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的盲目運(yùn)用，不但不能幫助企業(yè)有效地增加利潤(rùn)，反而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。低成本擴(kuò)張容易誤導(dǎo)人們獲取實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值的途徑

40、，一旦企業(yè)習(xí)慣于追求短期利益的做法，就會(huì)過(guò)分看重一次性?xún)r(jià)值而忽略后期經(jīng)營(yíng)隱患，從而造成因小失大的后果。第6講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū)（二）【本講重點(diǎn)】技術(shù)至上閉門(mén)造車(chē)技術(shù)至上企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是通過(guò)核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)表現(xiàn)出來(lái)的，但是企業(yè)的核心能力并不完全等同于核心技術(shù)，在培育企業(yè)核心能力的過(guò)程中，只重視技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新，并不是一條正確的路徑。因?yàn)榧夹g(shù)本身并不構(gòu)成企業(yè)的核心能力，而僅是打造核心能力的一個(gè)重要資源。【案例】“技術(shù)至上”導(dǎo)致美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司被收購(gòu)美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司在20世紀(jì)60年代是美國(guó)大名鼎鼎的計(jì)算機(jī)公司。它推出的第一批小型計(jì)算機(jī)，在短短三五年內(nèi)，盈利67億美元，可以說(shuō)這家企業(yè)有強(qiáng)大的技術(shù)支

41、持，可是它的其他價(jià)值管理理念出了問(wèn)題，進(jìn)行了不明智的企業(yè)轉(zhuǎn)型，最后不得不接受1995年被康柏公司收購(gòu)的命運(yùn)。技術(shù)至上未必能達(dá)到培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的目的。總裁托馬斯沃森說(shuō)：“企業(yè)的成功，主要是跟它的基本哲學(xué)、精神和驅(qū)策動(dòng)機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù)、資源結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及實(shí)效?！边@就說(shuō)明核心價(jià)值觀是第一位的。【案例】在我國(guó)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，很多企業(yè)擁有了先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，可最后還是沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，不得不接受破產(chǎn)或被人收購(gòu)的命運(yùn)。原因在于這些企業(yè)不知道從怎么樣加強(qiáng)管理著手，去改變自己的核心價(jià)值觀，所以企業(yè)的核心能力也無(wú)法增強(qiáng)，從而不可能產(chǎn)生強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如新滬鋼鐵廠在被上海一鋼

42、兼并的時(shí)候，還有剛剛從意大利引進(jìn)線；武漢荷花牌洗衣機(jī)的最先進(jìn)的連軋流水被小天鵝兼并的時(shí)候，它有兩條極為先進(jìn)的生產(chǎn)線。技術(shù)并不是決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的唯一因素。由此可見(jiàn)，企業(yè)雖然擁有好的設(shè)備、好的技術(shù)，但并不等于擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)生不僅要靠技術(shù)，還應(yīng)該源于先進(jìn)的制度、先進(jìn)的價(jià)值觀念和先進(jìn)的管理。閉門(mén)造車(chē)圖61技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)機(jī)制【案例】日本汽車(chē)在德國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展歷程日本汽車(chē)在20世紀(jì)60年代打入德國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，也受到很大挫折，因?yàn)樗?dāng)時(shí)的車(chē)型是美國(guó)的車(chē)型，原以為這種汽車(chē)到德國(guó)市場(chǎng)很受歡迎，但結(jié)果事與愿違。在德國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)德國(guó)用戶(hù)喜歡空氣動(dòng)力型汽車(chē)，并且美國(guó)車(chē)型也不適合在德國(guó)高速公