應急管理標準化服務項目干系人管理分析

1、泓域/應急管理標準化服務項目干系人管理分析應急管理標準化服務項目干系人管理分析xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113764141 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113764141 h 3 HYPERLINK l _Toc113764142 二、 強化標準宣貫實施和監(jiān)督管理 PAGEREF _Toc113764142 h 5 HYPERLINK l _Toc113764143 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113764143 h 5 HYPERLINK l _Toc113764144 四、 項目基本情況 PAGER

2、EF _Toc113764144 h 6 HYPERLINK l _Toc113764145 五、 公司概況 PAGEREF _Toc113764145 h 10 HYPERLINK l _Toc113764146 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113764146 h 10 HYPERLINK l _Toc113764147 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113764147 h 11 HYPERLINK l _Toc113764148 六、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113764148 h 11 HYPERLINK l _Toc11376

3、4149 七、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113764149 h 14 HYPERLINK l _Toc113764150 八、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc113764150 h 17 HYPERLINK l _Toc113764151 九、 項目管理的知識表述 PAGEREF _Toc113764151 h 20 HYPERLINK l _Toc113764152 十、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc113764152 h 22 HYPERLINK l _Toc113764153 十一、 控制干系人參與 PAGEREF _Toc113764153

4、h 24 HYPERLINK l _Toc113764154 十二、 投資方案 PAGEREF _Toc113764154 h 25 HYPERLINK l _Toc113764155 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113764155 h 26 HYPERLINK l _Toc113764156 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113764156 h 27 HYPERLINK l _Toc113764157 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113764157 h 29 HYPERLINK l _Toc113764158 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc1

5、13764158 h 30 HYPERLINK l _Toc113764159 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113764159 h 31 HYPERLINK l _Toc113764160 十三、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc113764160 h 32 HYPERLINK l _Toc113764161 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113764161 h 32產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，以科技創(chuàng)新為核心，以培育激勵人才為支撐，強化原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)。（一）推進創(chuàng)新引領工程強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。

6、構建以企業(yè)為主體、市場為導向、產(chǎn)學研結合的技術創(chuàng)新體系。鼓勵企業(yè)開展基礎性前沿創(chuàng)新研究，重視顛覆性技術創(chuàng)新，形成一批有國際競爭力的創(chuàng)新型領軍企業(yè)，實施科技型中小企業(yè)培育工程。構建產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟，發(fā)展面向市場的新型研發(fā)機構，推動跨領域跨行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，構筑分工協(xié)作、優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈和創(chuàng)新企業(yè)群落。吸收更多企業(yè)參與規(guī)劃、計劃、指南、政策、標準制定，支持企業(yè)承擔或參與國家重大專項和重大科技攻關。推動戰(zhàn)略前沿領域創(chuàng)新突破。重點突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航天、生物醫(yī)藥、智能制造和節(jié)能環(huán)保等領域核心共性關鍵技術，構建貫通基礎研究、重大共性關鍵技術到應用示范的縱向創(chuàng)新鏈和橫向協(xié)作產(chǎn)業(yè)鏈。圍

7、繞城鎮(zhèn)化、環(huán)境治理、人口健康、公共服務等領域瓶頸制約，率先提出系統(tǒng)性技術解決方案。建設重大創(chuàng)新平臺。深化與央企、大院大所、重點高校戰(zhàn)略合作，集中支持一批有特色、高水平大學和科研院所組建跨學科、綜合交叉的科研團隊，支持企業(yè)與高校、科研院所共建技術創(chuàng)新中心、重點實驗室、工程（技術）研究中心。（二）營造良好創(chuàng)新生態(tài)構建創(chuàng)新成果轉化機制。擴大高校和科研院所自主權，實行中長期目標導向和突出研究質(zhì)量、原創(chuàng)價值、實際貢獻的考核評價機制，賦予創(chuàng)新領軍人才更大財務支配權、技術路線決策權。完善科技成果轉化制度，落實創(chuàng)新成果處置權、使用權和收益權，健全科技成果轉化收益分享機制，提高科研成果轉化收益分享比例，支持科研

8、人員兼職和離崗轉化科技成果。建立市、區(qū)（市）全覆蓋、多層次技術（產(chǎn)權）交易市場架構，形成政府、行業(yè)、機構、技術經(jīng)紀人“四位一體”的技術市場服務體系，推進國家海洋技術轉移中心建設。鼓勵有實力的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、工程中心面向市場開展中試和技術熟化等集成服務，促進科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化。創(chuàng)新科技金融服務。更多采用政策性融資擔保、風險補償、后補償?shù)确绞?，建立跨部門的財政科技項目統(tǒng)籌決策和聯(lián)動管理制度。建立財政科技投入與社會資金搭配機制，構建從實驗研究、中試到生產(chǎn)的全過程科技融資模式。大力發(fā)展天使投資和創(chuàng)業(yè)投資，組建青島高創(chuàng)等科技金融機構，依托眾籌平臺等資本渠道支持創(chuàng)新全過程。建設綜合性科技金融服務平臺，

9、實現(xiàn)科技資源與信貸資源常態(tài)化、交互式對接。加快國有平臺公司向“科技+金融+物業(yè)”轉型。鼓勵金融服務機構開發(fā)股權融資、知識產(chǎn)權質(zhì)押、融資租賃等特色金融產(chǎn)品。強化標準宣貫實施和監(jiān)督管理按照“誰提出立項、誰組織宣貫和實施”的原則，落實標準常態(tài)化宣貫和實施監(jiān)督的責任。加大宣傳培訓，充分發(fā)揮專業(yè)標準化技術組織和專家標準宣貫作用，對標準出臺背景、主要技術指標、貫徹措施等內(nèi)容進行專題解讀，對有關行業(yè)領域具有重大影響的關鍵基礎標準開展集中宣貫。在安全生產(chǎn)月、全國消防日、防災減災日、世界標準日等節(jié)點期間，組織標準宣貫，廣泛聽取各方面意見，發(fā)揮社會公眾對標準實施情況的監(jiān)督作用，營造“學標、知標、用標、達標”的社會

10、氛圍。組織對強制性標準實施情況進行監(jiān)督檢查和跟蹤評估。規(guī)范標準解釋權限管理和標準技術咨詢活動，及時回應社會關切。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動

11、化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人呂xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研

12、發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)

13、展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。堅持人民至上、生命至上，堅持統(tǒng)籌發(fā)展和安全，緊緊圍繞應急管理中心任務，不斷推動實施標準化戰(zhàn)略，加快標準化與應急管理的全面融合，努力構建適應“全災種、大應急”要求的應急管理標準化體系，為全面提升國家應急管理能力、推進完善國家應急管理體系，提供更加堅實的標準化技術支撐。（四）項目選址項目選址位于xx（以選址意見書為準），區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資26619.99萬元，其中：建設投資20924.11萬元，占項目總投

14、資的78.60%；建設期利息420.69萬元，占項目總投資的1.58%；流動資金5275.19萬元，占項目總投資的19.82%。2、建設投資構成項目建設投資20924.11萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18284.89萬元，工程建設其他費用2039.12萬元，預備費600.10萬元。（六）資金籌措方案項目總投資26619.99萬元，其中申請銀行長期貸款8585.55萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：54400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：44033.65萬元。3、凈利潤（NP）：7583.66萬元。4、全部投資

15、回收期（Pt）：5.98年。5、財務內(nèi)部收益率：20.89%。6、財務凈現(xiàn)值：10926.60萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元26619.991.1建設投資萬元20924.111.1.1工程費用萬元18284.891.1.2其他費用萬元2039.121.1.3預備費萬元600.101.2建設期利息萬元420.691.3流動資金萬元5275.192資金籌措萬元26619.992.1自籌資金萬元18034.442.2銀行貸款萬元8585.553營業(yè)收入萬元54400.00正常運營年份4總成本費用萬元44033.655利潤總額萬元10111.556凈利潤萬元

16、7583.667所得稅萬元2527.898增值稅萬元2123.359稅金及附加萬元254.8010納稅總額萬元4906.0411盈虧平衡點萬元19663.54產(chǎn)值12回收期年5.9813內(nèi)部收益率20.89%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元10926.60所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：呂xx3、注冊資本：1170萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-12-177、營業(yè)期限：2012-12-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要

17、數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8639.286911.426479.46負債總額3271.892617.512453.92股東權益合計5367.394293.914025.54公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32521.6926017.3524391.27營業(yè)利潤7134.665707.735350.99利潤總額6459.015167.214844.26凈利潤4844.263778.523487.87歸屬于母公司所有者的凈利潤4844.263778.523487.87學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會

18、科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社

19、會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉的規(guī)律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術領域成長起來的項目經(jīng)

20、理來說，首先面臨的轉變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學

21、習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現(xiàn)，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這

22、一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛晳T又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治

23、活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖

24、然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組

25、織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標

26、轉化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩

27、蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過

28、多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。項目目標與約束一個項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內(nèi)容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達到什么樣的指標？這被稱為“質(zhì)量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大

29、的代價？這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質(zhì)量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質(zhì)量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關聯(lián)關系，其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要素同時最優(yōu)的結果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目

30、質(zhì)量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質(zhì)量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質(zhì)量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質(zhì)產(chǎn)品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建

31、筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質(zhì)量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質(zhì)量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領域中。在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進行調(diào)整的，而且，有的時候客戶關注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定

32、優(yōu)先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質(zhì)量有關的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調(diào)整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目管理的知識表述有關項目管理的知識包括為更好地實現(xiàn)和達到項目目標所需要的相關過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經(jīng)驗總結，但要作為一門獨立的學問，總需要

33、一個成體系的框架來容納相應的知識，這個框架就是項目管理知識體系。那所謂的項目管理知識是什么呢？在項目管理知識體系中，它是以一套完整的項目工作過程來表述的。換一個角度來理解，項目是由一系列的過程所組成的。項目中的過程包括兩類過程：項目管理過程，即對項目實施管理活動的過程。產(chǎn)品的工程過程，即創(chuàng)建項目、交付產(chǎn)品的過程。過程，英文是Process，有時也被翻譯成“流程”，兩個詞的意思是相同的，在本書中我們依照表達習慣混合使用。過程這個詞在近些年來相當流行，但什么是過程呢？美國傳統(tǒng)詞典中的定義是：過程是產(chǎn)生一定結果的一系列行動。簡單來說，過程就是完成一件事情的一系列活動和步驟。但是要注意，過程比一般的活

34、動更關注結果，也就是說一系列活動是為了達成預定的某一個目標，這才能被稱為“過程”。簡單的活動序列并不能完全表示過程。為什么要有過程呢？最初的過程概念來源于工業(yè)化大生產(chǎn)，通過勞動分工提高生產(chǎn)效率，利用標準化的過程將專業(yè)工人有效地組織在一起，有利于提高勞動效率，這是過程的第一個作用。過程還可以繼承經(jīng)驗。重復性的事情總是成功率更高。如何有效復用過去的經(jīng)驗呢？顯然，項目的獨特性使得項目本身的內(nèi)容無法重復，但是實施項目的方法卻是可以被傳播和繼承的。過去的經(jīng)歷無論是經(jīng)驗還是教訓，都可以轉化成能夠被傳遞的過程方法。所以，過程的一個更重要的作用是：重復過去的成功。從另外一個角度說，項目管理的知識就是通過過程形

35、式來表達的，這些過程凝結了過去人們完成項目的寶貴經(jīng)驗。通過過程進行經(jīng)驗的傳遞，從而使一個最有效率的方式可以最大可能地被復制，這看起來很簡單的道理卻有其深刻的文化背景。過程的思想起源于西方的近代社會發(fā)展和工業(yè)革命，現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)高度強調(diào)“紀律性”，這種“紀律性”體現(xiàn)為一種“約束”，從小的方面來說就是遵守組織的制度，從大的方面來說就是整個社會遵循“法治”和“契約精神”。整個社會內(nèi)部“人與人的交易”在一種相對可預測的基礎上進行，因為法律和制度制約了那種“圖一己之利而損害他人”的行為，導致其違約的代價很高。這種“可預測的便利”好不好呢？在經(jīng)濟學里有一門分支叫“制度經(jīng)濟學”，其研究的重點恰恰是這種“人

36、與人的交易”。它的基本原理就是：一個社會的運行效率和交易成本相關。人與人之間的交易成本越低，這個社會的運行效率就越高。例如，我們現(xiàn)在所提倡的誠信其實就是降低人與人之間打交道的成本。當你和一個人做交易或者協(xié)作的時候，如果不信任對方的話，你不得不花費額外的成本去監(jiān)督，而且可能要承擔由于對方不遵守事先的承諾而導致的損失。如果一個社會在交易的時候都面臨著這種情況，就會導致額外的成本，從而產(chǎn)生了低效率。項目管理知識其實就是一系列的繼承了前人經(jīng)驗的項目管理過程。隨著時間的推移，項目管理的知識體系會隨著經(jīng)驗的增加而更新。從1996年到2012年，項目管理知識體系已經(jīng)更新了5次。管理干系人參與管理干系人參與是

37、在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。通常會包括以下活動：調(diào)動干系人適時參與項目，以獲得或確認他們對項目成功的持續(xù)性支持和承諾。通過協(xié)調(diào)和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標。處理尚未成為問題的干系人關注點，預測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關注點，以便評估可能產(chǎn)生的相關項目風險。澄清和解決已識別出的、干系人所關注的問題。干系人管理成功的關鍵取決于那些不直接參與項目的關鍵性干系人，

38、他們有可能對項目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項目影響，大多數(shù)情形下會選擇偏負面的立場，從而增加了項目失敗的概率。大多數(shù)由干系人所產(chǎn)生的負面影響很多起源于對項目目標以及目標對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點：第一，對項目目標正確而清晰地理解，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導致利益訴求的差異。這個時候，一個公開、標準化格式的項目目標并不能打消非項目主體以外干系人的憂慮和擔心，所以，額外的、有針對性的溝通將會確保干系人清晰地理解項目目的、目標、收益和風險，以及從自身角度的合理解讀，且會提高項目成功的概率。這不僅能使干系

39、人成為項目的積極支持者，而且能促使干系人協(xié)助指導項目活動和項目決策的積極參與。第二，對項目中間出現(xiàn)的干系人關注點問題，要提前、主動地加以關注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關照的，從而會換來干系人對項目的積極支持。這里有一個關鍵點，就是那些問題是需要在發(fā)生之前預測并積極主動解決的，而不是事后被干系人抱怨而不得不應對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的關鍵。一般來說，干系人對項目的影響能力通常在項目早期階段最大隨著項目的進展而逐漸降低?？刂聘上等藚⑴c控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，根據(jù)實際情況調(diào)整管理策略和實施計劃，持續(xù)不斷地提升干系人參與的效率

40、和效果。這一活動和管理干系人參與聯(lián)系緊密。對于持支持立場的干系人，需要維持并不斷提升這種關系。但對于持負面立場的干系人，不斷改進干系人參與的方式和方法，將其轉化為正向或者降低其負面作用都是非常有益的。投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營

41、期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資20924.11萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計18284.89萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為10050.80萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進

42、行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為7828.74萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為405.35萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2039.12萬元。（五）預備費本期項目預備費為600.10萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用10050.807828.74405.3518284.891.1建筑工程費10050.8010050.801.2設備購置費7828.747828.741.3安裝工程費405.35405.352其他費用2039.122039.122.1土地出讓金1046.381046.383預備費

43、600.10600.103.1基本預備費284.82284.823.2漲價預備費315.28315.284投資合計20924.11（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款8585.55萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息420.69萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息420.69105.17315.521.1.1期初借款余額4292.7751.1.2當期借款8585.554292.774292.771.1.3當期應計利息420.69105.17315.521.1.4期末借款余額4292.7758585.551.2

44、其他融資費用1.3小計420.69105.17315.522債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計420.69105.17315.52（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉天數(shù)，采用分項詳細測算法進行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為5275.1

45、9萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)0.0031185.9433265.0041581.251.1應收賬款0.0014033.6714969.2518711.561.2存貨0.0010915.0811642.7514553.441.2.1原輔材料0.003274.523492.824366.031.2.2燃料動力0.00163.73174.64218.301.2.3在產(chǎn)品0.005020.935355.666694.581.2.4產(chǎn)成品0.002455.892619.623274.521.3現(xiàn)金0.002494.882661.203326.501.4預付賬款0.003742.313991.804989.752流動負債0.0027229.5429044.8536306.062.1應付賬款0.009802.6410456.14130