IT廠商渠道整合若干問(wèn)題探討

1、IT廠商渠道整合若干問(wèn)題的探討面對(duì)日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，單一渠道模式會(huì)因失去某些市場(chǎng)良機(jī)而使市場(chǎng)份額下降，不少IT廠商為了保住市場(chǎng)占有率，紛紛采用直接銷售隊(duì)伍、電子商務(wù)、callcenter、直郵、集成合作伙伴和分銷渠道組成渠道模式。然而，IT廠商的合作伙伴分銷商擔(dān)心分銷渠道轉(zhuǎn)移到直銷渠道而利益受損，因此對(duì)這種渠道整合充滿敵意。分銷商們往往會(huì)抵制甚至拒絕銷售IT廠商的產(chǎn)品，形成分銷商與廠商的矛盾。另一方面，IT廠商在渠道選擇上，習(xí)慣于肯定一方而否定另一方，并以此為時(shí)髦，好像不這樣就顯示不出自己專注于行業(yè)的決心。事實(shí)上，不同的產(chǎn)品，營(yíng)銷模式有很大的不同。IT廠商應(yīng)當(dāng)在全面分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、用戶需求

2、結(jié)構(gòu)及自身產(chǎn)品分類的基礎(chǔ)上，找到能支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的最優(yōu)渠道組合，作到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這才是最明智的選擇。第一部分 渠道整合之必要性中國(guó)IT市場(chǎng)是全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一，平均每年的增長(zhǎng)率幾乎都能達(dá)到35，這樣的爆炸性增長(zhǎng)，使IT行業(yè)得以迅速地壯大，而IT行業(yè)壯大的主角又是分布在不同地域的龐大的經(jīng)銷商群體。渠道企業(yè)數(shù)量的迅速增長(zhǎng)，造成產(chǎn)品的流通渠道越來(lái)越長(zhǎng)，效率也越來(lái)越差，產(chǎn)品在渠道中流通的時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)難以獲得保證，市場(chǎng)就會(huì)失控，往往出現(xiàn)同一產(chǎn)品的經(jīng)銷商互相競(jìng)價(jià)，造成惡意的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這樣對(duì)經(jīng)銷商、IT廠商、用戶都會(huì)造成許多不必要的損失?？焖僭鲩L(zhǎng)的經(jīng)銷商數(shù)量也迫使經(jīng)銷商自身仔細(xì)思考，如何

3、才能從眾多的普通代理商中脫穎而出。IT行業(yè)是一個(gè)變化迅速的行業(yè)，就產(chǎn)品而言，IT行業(yè)的產(chǎn)品大概是更新速度最快的產(chǎn)品，以最基本的PC來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在主流的PC機(jī)型在市場(chǎng)上流通的周期只有3個(gè)月左右，如果3個(gè)月不能銷售到用戶的手中，那么經(jīng)銷商就難免會(huì)造成損失，產(chǎn)品到達(dá)末級(jí)經(jīng)銷商手中的時(shí)間越短，末級(jí)經(jīng)銷商承擔(dān)的銷售壓力就越大，也就會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)的該品牌失去信任。顯然，冗長(zhǎng)單一的渠道無(wú)論對(duì)IT產(chǎn)品生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，還是對(duì)渠道企業(yè)本身，都是一個(gè)噩夢(mèng)。IT行業(yè)的高速發(fā)展和變化需要IT廠商和經(jīng)銷商不斷改造自身，來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。IT產(chǎn)品豐富而廣泛，即使是同一類產(chǎn)品，不同的品牌就會(huì)有不同的技術(shù)特點(diǎn)性能指標(biāo)，而且技術(shù)也在不斷的推陳

4、出新，這就注定渠道的多樣化，必然要求整合已形成合力。因此，IT廠商必須與經(jīng)銷商保持比較緊密的合作關(guān)系，以便使其及時(shí)地了解產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)、最新變化、市場(chǎng)定位、消費(fèi)群體等等重要信息，才會(huì)在實(shí)際的一線生產(chǎn)銷售過(guò)程中不至于手忙腳亂，使經(jīng)銷商了解IT廠商的動(dòng)態(tài)，對(duì)IT廠商來(lái)說(shuō)同樣重要。經(jīng)銷商往往是市場(chǎng)橋梁的主體，IT廠商經(jīng)常展開各種各樣的市場(chǎng)活動(dòng)，比如產(chǎn)品促銷。IT廠商需要使經(jīng)銷商保持同樣的步調(diào)和聲音，只有這樣才能使雙方充分利用渠道提供的資源達(dá)到保障自身利益的目的，而這恰恰需要經(jīng)銷商與廠商保持緊密的聯(lián)系，了解廠商最近的主攻方向，是什么行業(yè)，主打產(chǎn)品是什么，促銷活動(dòng)的目標(biāo)等等。同時(shí)，雙方緊密的合作關(guān)系很容

5、易建立起雙方的相互信賴的關(guān)系，這將在一些關(guān)鍵銷售活動(dòng)表現(xiàn)出非常大的作用，因此不少IT廠商出現(xiàn)市場(chǎng)的后向化，橫向化與渠道企業(yè)進(jìn)行合作。用戶的需求變化也是促進(jìn)渠道改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主因。在IT產(chǎn)品開始普及的階段，人們對(duì)IT產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)是模糊不清的，只有一些粗略的概念，因此，產(chǎn)品的購(gòu)買需求也是比較簡(jiǎn)單，比如購(gòu)買一臺(tái)普通的PC也許就滿足了具體應(yīng)用的需求。而今，隨著IT產(chǎn)品的日益普及以及產(chǎn)品應(yīng)用的廣泛深入，人們對(duì)IT產(chǎn)品的應(yīng)用有了相對(duì)具體的需求，比如購(gòu)買具體配置情況的PC、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及其軟件等，能夠解決具體應(yīng)用的方案。在IT產(chǎn)品的普及階段，傳統(tǒng)的渠道模式使經(jīng)銷商的作用可以得到充分的發(fā)揮，而在解決應(yīng)用問(wèn)題的階段，

6、經(jīng)銷商在有些方面就有些力不從心了，比如大批量的產(chǎn)品配置、庫(kù)存保障、貨物管理、運(yùn)輸?shù)?。從IT廠商的角度考慮。在傳統(tǒng)的渠道模式下，廠商將產(chǎn)品交給總分銷商（總代理），再由總分銷商處流通到地區(qū)分銷商或者經(jīng)銷商，最終流通到用戶手中。IT行業(yè)中，產(chǎn)品的變化非常迅速，以PC來(lái)說(shuō)，基本上主流產(chǎn)品的生命周期只有3個(gè)月時(shí)間，如果渠道冗長(zhǎng)，產(chǎn)品在渠道中流通的時(shí)間就很長(zhǎng)，因此，末級(jí)渠道銷售產(chǎn)品的壓力就增加很多。從而使末級(jí)經(jīng)銷商逐漸失去對(duì)該品牌產(chǎn)品的信任，原本廠商對(duì)末級(jí)渠道的影響能力就較弱的情況下，如果某個(gè)品牌廠商的渠道是這樣游走不定的渠道，這個(gè)品牌必將會(huì)逐漸失去市場(chǎng)。另一方面，在傳統(tǒng)的渠道模式中，產(chǎn)品的最終銷售是由末

7、級(jí)經(jīng)銷商來(lái)完成的，所以，經(jīng)銷商最了解用戶的購(gòu)買需求，最了解用戶的購(gòu)買方式，也最了解市場(chǎng)的變化。IT廠商與末級(jí)經(jīng)銷商之間存在著渠道中間商的環(huán)節(jié)，因此，中間環(huán)節(jié)越復(fù)雜，廠商對(duì)市場(chǎng)的把握能力就越弱，產(chǎn)品的市場(chǎng)針對(duì)性也會(huì)逐漸削弱，久而久之，產(chǎn)品將逐漸失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，廠商也將被市場(chǎng)所淘汰。因此，對(duì)廠商來(lái)說(shuō)，平衡的、合理的渠道結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵?？傊?，在新的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的渠道銷售模式需要調(diào)整，從而改造成為能夠適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的、充滿效率的渠道結(jié)構(gòu)和模式。實(shí)際上，渠道的變革已經(jīng)露出了冰山的一角，作為渠道企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)想科技已經(jīng)展開了將現(xiàn)有渠道改造的更加扁平化的工作，大量地與末級(jí)經(jīng)銷商直接溝通，建立直接的合作關(guān)系，在降

8、低產(chǎn)品流通成本的同時(shí)，也是渠道合作伙伴具有了更多發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。同樣地，作為在渠道建設(shè)方面領(lǐng)先的惠普公司，也在展開著同樣的工作，使更多的惠普經(jīng)銷商能夠在惠普的幫助下獲得良好的發(fā)展。在渠道建設(shè)思路上，這兩家廠商不謀而合。顯然，渠道必須要變革，那么IT廠商怎樣改變渠道的模式才能使渠道企業(yè)適合當(dāng)前的發(fā)展方向和形勢(shì)呢？第二部分 渠道如何整合渠道整合是利用多種渠道模式涉及更廣泛的市場(chǎng)覆蓋面的一種行為，其目標(biāo)是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷售額，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。渠道整合有三種類型，集中型指單一產(chǎn)品多種渠道，渠道間彼此重疊競(jìng)爭(zhēng)；選擇型則是對(duì)特定產(chǎn)品有相對(duì)獨(dú)立的渠道，渠道相互補(bǔ)充；模塊型則是指多產(chǎn)品多渠道，模塊間

9、既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互滲透合作。渠道整合往往是兩種或兩種以上的組合體，混合渠道整合位大多數(shù)成功的銷售企業(yè)所采納。一、 渠道整合混合整合應(yīng)考慮的原則：1、企業(yè)的大客戶決定渠道模式（ABC法）客戶的需求是企業(yè)選擇渠道模式的基本原則，集中型渠道模式服務(wù)于大客戶市場(chǎng)具有強(qiáng)大的作用，按照80/20的原則，要將給企業(yè)帶來(lái)80%銷售收入的那些20%的需求當(dāng)作主要滿足對(duì)象。2、 追求利潤(rùn)率，而非只是銷售額有多個(gè)渠道帶來(lái)廣泛的市場(chǎng)覆蓋面，銷售額是否真正能夠得到增長(zhǎng)？這要分析新渠道的設(shè)置市是來(lái)了渠道轉(zhuǎn)移（客戶從原來(lái)的渠道轉(zhuǎn)移達(dá)到新渠道），還是渠道增值（即新渠道為企業(yè)帶來(lái)了新業(yè)務(wù)）。對(duì)渠道銷售利潤(rùn)率得追求，要求企業(yè)的收入

10、增長(zhǎng)率大于其渠道成本增長(zhǎng)率，即新渠道的增加必須使的整體渠道的交易成本降低。3、 多種渠道模式補(bǔ)充單一渠道模式的弊端單一的渠道模式往往使得企業(yè)失去在渠道中的控制權(quán)利，比如實(shí)力較小、新興企業(yè)的渠道控制權(quán)就不在廠商手中，企業(yè)發(fā)展中過(guò)分依賴一個(gè)渠道，造成的后果就是渠道自主權(quán)的喪失，需要其他相應(yīng)渠道的補(bǔ)充，以在渠道控制中取得平衡。地域廣大、客戶分散的市場(chǎng)，需要有靈活的、可供選擇的多種渠道模式。4、 求發(fā)展，樹品牌，而非謀生存聯(lián)想、方正、清華等國(guó)內(nèi)知名IT廠商紛紛采取專賣店、電話直銷售、獨(dú)家代理、網(wǎng)上在線等各種渠道整合方式，不僅將其產(chǎn)品傳送給用戶，更樹立起企業(yè)的品牌，渠道企業(yè)的品牌，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了

11、堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、 渠道整合的時(shí)機(jī)的把握設(shè)立多種渠道，進(jìn)行多種渠道整合，意味著IT廠商應(yīng)善于把握時(shí)機(jī)，解決渠道沖突。企業(yè)直接銷售（比如銷售隊(duì)伍、電話銷售、網(wǎng)上銷售）和直復(fù)銷售間的沖突是可以解決的?？蛻粲懈嗟馁?gòu)買選者，交易在幾個(gè)渠道間轉(zhuǎn)移，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不產(chǎn)生根本沖突。直接渠道與間接的分銷渠道間的矛盾，如果不好好解決，就意味著合作伙伴的分道揚(yáng)鑣，可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)機(jī)會(huì)。因此在渠道整合時(shí)，首先應(yīng)注意以下兩個(gè)問(wèn)題：1、價(jià)格對(duì)于分銷商來(lái)講，價(jià)格就是利益，如果直接渠道同一產(chǎn)品的銷售方面可以有更優(yōu)惠的價(jià)格，這是他們最不能接受的事情。而且客戶也迷惑不同渠道間的價(jià)格差異，影響其購(gòu)買的決策。2、產(chǎn)品差異為了解決必

12、要的不同渠道不同定價(jià)的現(xiàn)實(shí)，制定特定渠道的產(chǎn)品差異是非常必要的，也許這些差異并不那么明顯，但細(xì)微的差異是的價(jià)格差異在渠道整合模式，面對(duì)不同目標(biāo)客戶群體的不同需求，他們完全能夠接受他們自己選擇的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)不同渠道既相互獨(dú)立又相互競(jìng)爭(zhēng)，這就要求IT廠商在進(jìn)行渠道整合前必須將價(jià)格，產(chǎn)品差異，告知渠道企業(yè)，并召開多客戶研討會(huì)。一家IT廠商，曾以直郵的方式散發(fā)宣傳手冊(cè)，邀請(qǐng)其潛在客戶參加該企業(yè)的地區(qū)研討會(huì)，同時(shí)邀請(qǐng)?jiān)撈髽I(yè)各地的代理商。在研討會(huì)上，企業(yè)的高級(jí)銷售經(jīng)理為公司的軟件產(chǎn)品作宣傳，隨后有興趣的客戶與地區(qū)代理建立聯(lián)系，代理們負(fù)責(zé)客戶的售前、售中和售后服務(wù)。通過(guò)這種方式，該當(dāng)年企業(yè)得到一五0宗交易，超

13、過(guò)一五00萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)量，而且藉此進(jìn)行渠道整合，并獲得分銷商的信任。三、渠道整合的幾種形式a) 渠道分銷與在線零售相結(jié)合雖然網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的泡沫已經(jīng)破滅，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的健康發(fā)展和網(wǎng)民隊(duì)伍的擴(kuò)大，渠道的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)仍是在線銷售。美國(guó)Dell公司憑借這一法寶，迅速占據(jù)了同行業(yè)第二的寶座，鋒芒直指老大哥Compaq；同樣，Amazon公司憑借網(wǎng)絡(luò)在線銷售圖書，在短短幾年時(shí)間，其市價(jià)總額已經(jīng)超過(guò)了全球最大兩家圖書銷售商市價(jià)總和。此外，很多其他在線銷售商都取得了巨大的成功，在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式前，在線產(chǎn)品銷售顯示出巨大的優(yōu)勢(shì)。首先，在線銷售有著其他渠道無(wú)法比擬的方便性和交互性，利用網(wǎng)絡(luò)，商家可以為消費(fèi)者提供每年

14、365天、每天24小時(shí)的家庭購(gòu)物的便利性，消費(fèi)者足不出戶便可選購(gòu)自己喜愛(ài)的產(chǎn)品。其次，利用在線銷售，商家可以節(jié)約大筆投資費(fèi)用，如龐大的庫(kù)存管理費(fèi)用、長(zhǎng)期的資金占用費(fèi)等。利用低成本優(yōu)勢(shì)，在線銷售價(jià)格優(yōu)勢(shì)非常明顯。對(duì)市場(chǎng)需求高效、便捷的反應(yīng)提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，大大增加了投入收益比。例如作為一家開發(fā)漢化翻譯工具軟件、Internet網(wǎng)絡(luò)工具的軟件公司，實(shí)達(dá)銘泰的產(chǎn)品包括東方快車翻譯工具、東方網(wǎng)神搜索工具、東方衛(wèi)士網(wǎng)絡(luò)健康工具以及即將發(fā)布的東方網(wǎng)譯網(wǎng)頁(yè)翻譯工具等。這些產(chǎn)品具有一個(gè)共同的特點(diǎn)：易用、方便，對(duì)用戶的技術(shù)要求少。因此，為了以最低的成本將這些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給客戶，實(shí)達(dá)銘泰在與連邦等公司聯(lián)合進(jìn)行一級(jí)

15、分銷之外，也積極利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線直接銷售，投入巨資建設(shè)xsuvx網(wǎng)站，進(jìn)行產(chǎn)品銷售。2000年6月一八日，實(shí)達(dá)銘泰舉行“東方網(wǎng)神”首發(fā)儀式，當(dāng)天網(wǎng)站銷售量就達(dá)到200多套，引起同行廣泛關(guān)注。在線銷售更多地被視為面向未來(lái)的軟件銷售渠道的話，而經(jīng)銷商分銷體系的建立和管理依然是現(xiàn)今渠道的重點(diǎn)。原因是多方面的，首先是在線銷售存在的不足：在我國(guó)，網(wǎng)民總量雖已突破1000萬(wàn)，但相對(duì)而言，這個(gè)數(shù)字仍然太小；同時(shí)，我國(guó)在線銷售服務(wù)速度也不盡如人意，看一看網(wǎng)上生存試驗(yàn)的過(guò)程和結(jié)果，我們沒(méi)有理由為在線銷售歡呼；此外，上網(wǎng)費(fèi)用過(guò)高，網(wǎng)上信息瀏覽速度過(guò)慢等都成為在線銷售的障礙。其次，渠道分銷仍然具有優(yōu)勢(shì)：經(jīng)過(guò)多年努力

16、，渠道已經(jīng)成為產(chǎn)品銷售的一種成熟途徑。通過(guò)與最終用戶的直接接觸，渠道商與用戶建立了廣泛的聯(lián)系，掌握著大量的用戶信息；同時(shí)，渠道對(duì)產(chǎn)品的銷售具有技術(shù)支持和服務(wù)響應(yīng)的作用，可以保證用戶滿意度和回頭率。成熟的產(chǎn)品要想迅速進(jìn)入市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)渠道的作用還很重要的。b) 行業(yè)直銷與專賣店、倉(cāng)儲(chǔ)中心在線銷售顯示出巨大的適用性，但這種渠道模式只適用于一些小型通用軟件、通用設(shè)備。一旦涉及到如系統(tǒng)集成等大型應(yīng)用方案的銷售，這種方式就不再是最佳選擇。原因很明顯：首先，大型應(yīng)用方案投入大，風(fēng)險(xiǎn)高，在客戶方面，為了尋求信息的充分交流，同時(shí)追求心理的安全感，大多傾向于招投標(biāo)等面對(duì)面的銷售。其次，在廠商方面，因用

17、戶需求隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)不斷加強(qiáng)的消費(fèi)個(gè)性，每個(gè)用戶的需求都是具體的，要能夠建設(shè)好應(yīng)用系統(tǒng)集成，必須與用戶面對(duì)面地充分交流。c) CALL CENTER 電話直銷與在線銷售類似，CALL CENTER電話直銷是依靠當(dāng)今便利的通訊、依托企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)而新興的銷售方式，既能與客戶進(jìn)行充分的信息交流，又能滿足消費(fèi)個(gè)性需求，同時(shí)投資費(fèi)用很低，是國(guó)外廣泛采用的一種銷售方式，在中國(guó)隨著通訊的迅速發(fā)展將有廣闊的前景。d) 高端產(chǎn)品、軟件的增值分銷高端軟件產(chǎn)品的銷售是個(gè)特殊領(lǐng)域：軟件應(yīng)用的技術(shù)含量很高，對(duì)實(shí)施單位的信息知識(shí)水平要求很高。目前，在我國(guó)這一條件很難滿足。要想最大限度滿足用戶需要，提高用戶滿意度，必須

18、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行增值開發(fā)，提供完整、易用的解決方案；同時(shí)建立完善的后續(xù)支持體系，解決用戶后顧之憂。隨著用戶群體不斷擴(kuò)大，單靠IT廠商自身很難保證良好的技術(shù)支持和服務(wù)。事實(shí)上，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，資源相對(duì)緊缺，自身的資源很難促使企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展；企業(yè)要想超常規(guī)發(fā)展，不斷突破自身的局限，必須有效地利用外部資源，正所謂“借雞生蛋”。因此，高端軟件增值服務(wù)要想迅速推向市場(chǎng)，也必須有分銷能力在增值之上的分銷能力。但是，在高端軟件領(lǐng)域，用戶的技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)品需求等情況并不相同，為了對(duì)不同用戶量體裁衣，提供最佳的產(chǎn)品和技術(shù)支持與服務(wù)，增值分銷渠道要具有自己的特點(diǎn)：合作伙伴多樣化，廠商具有綜合的高端軟件產(chǎn)品的增值開發(fā)能力

19、，同時(shí)對(duì)分銷商提供技術(shù)支持與培訓(xùn)等。以實(shí)達(dá)軟件的成員企業(yè)東方龍馬為例，東方龍馬推出了自己獨(dú)特的增值分銷渠道建設(shè)計(jì)劃：東方龍馬世紀(jì)伙伴計(jì)劃。在計(jì)劃中，東方龍馬將合作伙伴分為三級(jí)，并授權(quán)使用相應(yīng)的合作伙伴認(rèn)證證書和認(rèn)證徽標(biāo)，這三級(jí)為：產(chǎn)品合作伙伴ProductBusinessPartner（PBP）、解決方案合作伙伴SolutionBusinessPartner（SBP）和關(guān)系合作伙伴RelationBusinessPartner（RBP）。其中，產(chǎn)品銷售合作伙伴的業(yè)務(wù)主要以產(chǎn)品經(jīng)銷為主，東方龍馬提供其全線產(chǎn)品資源與最優(yōu)惠銷售折扣；解決方案合作伙伴的業(yè)務(wù)主要以開發(fā)及銷售解決方案、系統(tǒng)集成或服務(wù)為主

20、，其所擁有的成功行業(yè)解決方案，將被收入到東方龍馬合作伙伴解決方案集萃中，共同作市場(chǎng)宣傳推廣活動(dòng)；SBP可享受特殊銷售折扣及市場(chǎng)合作基金。關(guān)系合作伙伴主要授予有特殊行業(yè)關(guān)系的合作伙伴，可獲得東方龍馬銷售經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)和市場(chǎng)人員的全力支持配合。四、渠道整合的管理美國(guó)管理協(xié)會(huì)(AMA)把渠道定義為：“公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理與經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商的結(jié)構(gòu)。通過(guò)這種結(jié)構(gòu)，進(jìn)行商品、產(chǎn)品或服務(wù)的交易”。優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是為什么大量企業(yè)把各種能力綜合起來(lái)進(jìn)行渠道安排。企業(yè)只有通過(guò)渠道范圍內(nèi)的和其業(yè)務(wù)伙伴的合作、市場(chǎng)營(yíng)銷和物流的成功配送才能得到充分滿足。作為渠道成功的結(jié)果，每一

21、個(gè)參與者，包括IT企業(yè)自身、其分銷商和客戶都可享受到利益回報(bào)。渠道整合的管理是使渠道安排從一個(gè)松散地聯(lián)結(jié)著的獨(dú)立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)力的合作力量。在本質(zhì)上，它是從每一個(gè)獨(dú)立參與者進(jìn)行存貨控制，變?yōu)橐环N渠道整合和管理。2001年3月，方正發(fā)布2000年銷售業(yè)績(jī)83.6萬(wàn)臺(tái)，大大超過(guò)了70萬(wàn)臺(tái)的預(yù)期目標(biāo)，其制勝法寶，渠道的管理，它對(duì)核心代理實(shí)施了衡量代理商合作與否SMART獎(jiǎng)勵(lì)政策。當(dāng)然作為渠道的新變革渠道整合更離不開管理。成功的渠道整合必須做好以下管理工作：1、 渠道工作分析，使渠道與銷售任務(wù)相匹配將渠道銷售工作流程化，分析個(gè)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)和工作動(dòng)作，并且將銷售按銷售額大

22、小分級(jí)，分析各個(gè)環(huán)節(jié)的銷售成本，規(guī)定什么級(jí)別的客戶的那個(gè)環(huán)節(jié)是那個(gè)渠道的任務(wù)，將渠道與銷售任務(wù)匹配。2、 做好渠道任務(wù)的移交管理渠道間任務(wù)的移交往往是交易的風(fēng)險(xiǎn)。因此移交管理地規(guī)定必不可少。移交管理包括定義各個(gè)環(huán)節(jié)任務(wù)的完成，各個(gè)環(huán)節(jié)明確的工作程序，任務(wù)完成的移交雙方均明確什么是上一任務(wù)的完成和下一任務(wù)的開始。3、 客戶的責(zé)任的有效分配多渠道銷售過(guò)程中不同的環(huán)節(jié)分別擔(dān)負(fù)下列責(zé)任：-確保整個(gè)過(guò)程中的每個(gè)任務(wù)已經(jīng)準(zhǔn)確無(wú)誤的完成-解決移交中的問(wèn)題-確保潛在的機(jī)遇成功，促進(jìn)交易的達(dá)成-在一次銷售中尋求新的機(jī)遇-將渠道銷售中的責(zé)任明確，是保證整合渠道達(dá)到目標(biāo)的基本原則4、 渠道管理的創(chuàng)新渠道創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)是

23、當(dāng)今IT廠商在產(chǎn)品創(chuàng)新（技術(shù)創(chuàng)新）、服務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)，必須關(guān)注的又一創(chuàng)新形式，在中國(guó)IT市場(chǎng)上增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)外廠商，無(wú)不重視渠道的設(shè)置、渠道伙伴的選擇、渠道激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建、渠道沖突的管理和渠道效益的提高，歸根結(jié)底，就是在當(dāng)今多種渠道并存的情況下，將渠道組合達(dá)到整合的藝術(shù)境界，以保證在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。第三部分渠道整合效益何在一、實(shí)現(xiàn)IT廠商與渠道企業(yè)的整體優(yōu)化渠道整合使渠道系統(tǒng)各方面的要素綜合運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)耦合聚變，產(chǎn)生功能和優(yōu)勢(shì)的放大效果，其首要的當(dāng)是整體優(yōu)化。在當(dāng)前時(shí)代背景下，企業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐的復(fù)雜度前所未有。面向問(wèn)題的思考方法，很容易陷入“按下葫蘆浮起瓢”的顧此失彼的怪圈之中。渠

24、道整合面向全局，從系統(tǒng)要素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境等角度綜合分析和解決問(wèn)題。如HP公司在新形勢(shì)下實(shí)施“渠道升級(jí)”的“資源整合戰(zhàn)略”，就是十分明智之舉。渠道整合中特別注意以知識(shí)為核心的活性要素的作用，以此帶動(dòng)了其他要素功能的改善。不少IT業(yè)界知名公司紛紛加強(qiáng)了對(duì)渠道的知識(shí)培訓(xùn)與提升的力度。如聯(lián)想集團(tuán)的“大聯(lián)想學(xué)院”、Cisco公司的“網(wǎng)絡(luò)大學(xué)”等，從產(chǎn)品功能、技術(shù)趨勢(shì)、營(yíng)銷技巧到服務(wù)策略，對(duì)渠道商乃至用戶展開深層次的培訓(xùn)。二、形成互動(dòng)聯(lián)盟渠道整合就是一個(gè)互動(dòng)聯(lián)盟，它能通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，營(yíng)造集成增勢(shì)的效果，從而在縱深兩方面強(qiáng)化渠道競(jìng)爭(zhēng)能力。這主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1、 增強(qiáng)渠道內(nèi)部的聯(lián)盟意識(shí)和良性互動(dòng)。通過(guò)

25、渠道整合使IT廠商和渠道企業(yè)從利益共同體到命運(yùn)共同體的認(rèn)識(shí)，已然大大深化：渠道本身就是一個(gè)戰(zhàn)略的聯(lián)盟。其中，服務(wù)意識(shí)、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)手段在聯(lián)盟運(yùn)轉(zhuǎn)中起著關(guān)鍵的作用。供應(yīng)商的服務(wù)從產(chǎn)品研發(fā)開始，通過(guò)對(duì)渠道的全面支持，最終到達(dá)用戶，并以獲得用戶的認(rèn)同為指歸；渠道企業(yè)的服務(wù)要同時(shí)面向供應(yīng)商和客戶，對(duì)于供應(yīng)商要提供市場(chǎng)信息、用戶反饋等，對(duì)于用戶則要全力確保用戶的最大滿意度。這個(gè)服務(wù)的鏈條會(huì)使渠道聯(lián)盟更加穩(wěn)固，供應(yīng)商、渠道商和用戶之間的親合度大大增強(qiáng)。我們看到，圍繞“大聯(lián)想”的渠道策略，聯(lián)想在振興渠道方面采取了一系列非凡的舉措，顯示出民族高科技產(chǎn)業(yè)的旺盛活力，令人鼓舞。CA、HP等公司在渠道服務(wù)方面也做

26、了大量卓有成效的工作，通過(guò)“解決方案提供”等增值服務(wù)來(lái)增強(qiáng)渠道的專業(yè)化和創(chuàng)造力。這無(wú)疑是一個(gè)良好的開端，國(guó)內(nèi)商家對(duì)此尤應(yīng)予以足夠的重視。2、 拓寬了渠道，加大了與外界的戰(zhàn)略結(jié)盟。渠道整合是多方面的，它不僅僅有利于IT廠商與渠道企業(yè)的聯(lián)盟，更有利于與外界的聯(lián)系。它易與消費(fèi)者結(jié)盟，更好地識(shí)別并滿足消費(fèi)者需求，如用友公司的“中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶協(xié)會(huì)用友分會(huì)”，匠心獨(dú)具，影響也不小；與其他生產(chǎn)商、供應(yīng)商結(jié)盟，降低了供應(yīng)成本，增加市場(chǎng)觸角，減輕了企業(yè)自身技術(shù)開發(fā)壓力，節(jié)約了成本，如IT業(yè)盛行的OEM就當(dāng)屬此列；與科研機(jī)構(gòu)聯(lián)盟，獲得了人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，如聯(lián)想集團(tuán)與中科院計(jì)算機(jī)研究所共建的“聯(lián)想研究院”，堪稱業(yè)界之

27、典范；與政府聯(lián)盟，獲得了人力、財(cái)力支援，加大產(chǎn)品的市場(chǎng)影響力度，如前不久HP公司與國(guó)家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)司、中小企業(yè)司合作的“21世紀(jì)中小企業(yè)信息化建設(shè)培訓(xùn)示范項(xiàng)目”，顯然是高人一籌的舉措。互動(dòng)聯(lián)盟是一項(xiàng)能夠極大提升渠道優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)工程，通過(guò)多方協(xié)調(diào)，發(fā)揮彼此的資源優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)延伸市場(chǎng)觸角、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)范圍的目的，達(dá)到共生共榮，協(xié)同推進(jìn)，多方長(zhǎng)遠(yuǎn)受益的效果。三、有利于對(duì)渠道企業(yè)的模糊控制當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)要素之間正越來(lái)越多地相互滲透，特別是集成運(yùn)作本身也要打破系統(tǒng)原有的許多界限，很多問(wèn)題變成了亦此亦彼的綜合體，解決起來(lái)頗為棘手。整合正是運(yùn)用模糊理論的思想，對(duì)系統(tǒng)演化作出正確的分類、判斷和控制

28、。首先，渠道整合是在對(duì)渠道系統(tǒng)中大量似是而非、亦此亦彼的模糊事件進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，然后作聚類分析，最后再確定各要素之間的集成程度。隨后，在盡可能保障渠道系統(tǒng)協(xié)調(diào)度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立預(yù)警、報(bào)警系統(tǒng)，這樣通過(guò)階段性的協(xié)調(diào)、整治，確保渠道運(yùn)作由一個(gè)均衡態(tài)平穩(wěn)過(guò)渡到另一個(gè)均衡態(tài)。四、利于高效溝通IT廠商和渠道企業(yè)都深諳信息及信息溝通的價(jià)值。這個(gè)“信息溝通”，包括觀念、知識(shí)、文化、商務(wù)等方面的內(nèi)容。在渠道整合后，能夠?qū)崿F(xiàn)高效溝通機(jī)制，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、 觀念現(xiàn)代化。IT廠商、渠道企業(yè)乃至用戶的參與是渠道良性發(fā)展的群眾基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)與現(xiàn)代觀念激烈碰撞的改革時(shí)代，觀念現(xiàn)代化便成為“參與合理性”的關(guān)鍵。渠道整合后的企業(yè)把促進(jìn)觀念更新作為自己的一個(gè)商業(yè)使命，同時(shí)充分利用學(xué)界、傳媒和政府的能力，在渠道內(nèi)和用戶中普及、推廣現(xiàn)代觀念。觀念現(xiàn)代化已成為營(yíng)造高效溝通機(jī)制的重要前提。3、 文化整合化。在渠道整合的過(guò)程中，不可避免地會(huì)伴隨著文化的輸入、輸出、交換或沖突。營(yíng)銷渠道本身也是一個(gè)包含多重文化的系統(tǒng)整體。整合必然強(qiáng)調(diào)內(nèi)外集成，勢(shì)必要引出中西文化之間、地域文化之間、企業(yè)文化之間的交流或交鋒。如果這些文化之間存在著相互沖突或抵觸，將給集成效果帶來(lái)極大的負(fù)面影響。渠道的整合將對(duì)不同的文化進(jìn)行系統(tǒng)整合，增進(jìn)其親和度，才能使渠道文化資源變成優(yōu)勢(shì)。正如法國(guó)著名的發(fā)展