企業(yè)經(jīng)理人的權(quán)杖文件

1、經(jīng)理人的權(quán)杖前 言中國的以后必將深刻阻礙世界的以后，世界以后的主流市場中一定有中國；以后世界一流的經(jīng)理人一定有中國人，以后經(jīng)理人的主流市場中一定有中國。然而，目前，國內(nèi)經(jīng)理人離世界一流經(jīng)理人還有專門大的差距，那個(gè)差距體現(xiàn)在經(jīng)理人的專業(yè)化和職業(yè)化程度兩個(gè)方面，兩者中差距最大的是職業(yè)化，職業(yè)化體現(xiàn)在方方面面，其中最要緊是權(quán)杖，如何舞動(dòng)權(quán)杖是衡量經(jīng)理人職業(yè)化程度的重要指數(shù)。 權(quán)杖是治理的核心，權(quán)杖之于經(jīng)理人，就如同孫悟空的金箍棒，沒有了它，什么事也干不成，然而許多經(jīng)理人始終握不到權(quán)杖，也不明白該擁有什么權(quán)杖，有了權(quán)杖也不明白如何用，不明白權(quán)杖也要因時(shí)而化，因事而變，結(jié)果上演了一場又一場經(jīng)理人的職場悲

2、劇和滑稽劇?，F(xiàn)實(shí)中許多經(jīng)理人的離職都與權(quán)杖有或多或少的關(guān)系。本書系統(tǒng)地闡述了經(jīng)理人權(quán)力的全部內(nèi)容，從經(jīng)理人入職前的預(yù)備（包括對企業(yè)權(quán)杖結(jié)構(gòu)分布的了解），到離職后的出路（歸宿、創(chuàng)業(yè)障礙、跳槽困局）；經(jīng)理人從進(jìn)入期的握權(quán)、日常的行權(quán)到離職期交權(quán)的全部過程；經(jīng)理人入職后應(yīng)該首先握到的差不多權(quán)力知情權(quán)、話語權(quán)、做事權(quán)；經(jīng)理人的核心權(quán)力人力資源的支配權(quán)和財(cái)寶的分配權(quán)；經(jīng)理人的重要權(quán)力經(jīng)營權(quán)和治理權(quán)；經(jīng)理人的關(guān)鍵權(quán)力決策權(quán)和規(guī)則的制定權(quán)；經(jīng)理人行權(quán)的禁忌文化背離、官僚主義、權(quán)力膨脹；經(jīng)理人崗位變動(dòng)帶來的行權(quán)變化并購、輪崗、扶正；經(jīng)理人和老總之間的行權(quán)矛盾；經(jīng)理人的權(quán)杖和股權(quán)的關(guān)系；經(jīng)理人放開不該握的權(quán)杖。

3、本書各章，既各自獨(dú)立成篇（針對某一個(gè)體問題闡述），又相互有內(nèi)在聯(lián)系，渾然一體。由于中國市場化發(fā)育的特點(diǎn)，中國經(jīng)理人還專門難談得上舞動(dòng)市場化的權(quán)杖，因此經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)在市場化的企業(yè)中舞動(dòng)權(quán)杖的方法。需要注意的是，市場化并不等于西方化，現(xiàn)在西方的經(jīng)理人并不代表以后的經(jīng)理人。因此，這并不排斥國內(nèi)經(jīng)理人向西方經(jīng)理人學(xué)習(xí)，然而，我們更多的是要練就在國內(nèi)大背景下舞動(dòng)權(quán)杖的方法。本書盡管是寫給各級經(jīng)理人的，然而那些有志于成為經(jīng)理人的讀者，也應(yīng)盡早補(bǔ)上權(quán)杖這一課；因此，本書對那些雖不是經(jīng)理人卻是權(quán)力擁有者的讀者，也有專門好的借鑒作用。本書匯編的39篇文章，絕大部分發(fā)表于中外治理雜志“景素奇”專欄。7年前是中外

4、治理的執(zhí)行主編楊光發(fā)覺了景素奇，才有了這些受讀者歡迎的文章，因此在這些文章結(jié)冊成本出版之際，要特不向楊光表示誠摯的感謝。景素奇2006年12月1.入職前經(jīng)理人該做哪些功課經(jīng)理人都在查找自己理想的舞臺(tái)，在查找的道路上，有人一廂情愿，而企業(yè)并不理睬；有人追求完美，挑來揀去沒有可去之處；又有人見舞臺(tái)就上，結(jié)果誤入危局。經(jīng)理人該如何選擇理想的職場舞臺(tái)呢？入職前的功課必不可少。職業(yè)經(jīng)理人在尋求自己的舞臺(tái)時(shí)，應(yīng)注意“兩”不原則：第一，不要是舞臺(tái)就上；第二，不要追求完美。職業(yè)經(jīng)理人離職的話題，在職場的關(guān)注度一直比較高，因?yàn)樗鼛淼耐ǔ２畈欢嗌峡鄲?、震蕩和風(fēng)波。這與老總和職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)初談“戀愛”時(shí)的甜甜蜜蜜、

5、相見恨晚形成了巨大的反差。是什么緣故造成雙方在同一件情況上前后態(tài)度會(huì)截然不同？能否規(guī)避？如何規(guī)避？事實(shí)上，在專門多情況下，離職悲劇的禍根在入職前就差不多埋下了。一般來講，老總和職業(yè)經(jīng)理人之間有兩個(gè)信息不對稱時(shí)期：一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人入職前后的不對稱，這時(shí)職業(yè)經(jīng)理人掌握的信息少，比較被動(dòng)；另一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人離職前后的不對稱，現(xiàn)在老總掌握的信息少，比較被動(dòng)。正是這種信息不對稱，造成了許多問題。那么，作為職業(yè)經(jīng)理人，入職前該做些什么工作呢？職業(yè)經(jīng)理人欲進(jìn)入一家企業(yè)之前，首先應(yīng)該做些什么？答案是盤點(diǎn)自己。盤點(diǎn)自己的職業(yè)類型企業(yè)進(jìn)展是分時(shí)期的，企業(yè)用人也是有時(shí)期性的。企業(yè)的進(jìn)展大致可劃分為7個(gè)時(shí)期：創(chuàng)業(yè)、成

6、長、成熟、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、問題爆發(fā)、關(guān)門倒閉。因此，排除創(chuàng)業(yè)和關(guān)門倒閉兩個(gè)時(shí)期，其余的五個(gè)時(shí)期差不多上能夠再循環(huán)的。企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期需要的是不同類型的職業(yè)經(jīng)理人。任何企業(yè)都想使用現(xiàn)成的職業(yè)經(jīng)理人，而不想培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，即使是國際知名企業(yè)也不例外。企業(yè)進(jìn)展的時(shí)期性，決定了職業(yè)經(jīng)理人的類型也是與之相對應(yīng)的7個(gè)類型：創(chuàng)業(yè)型、成長型、成熟型、突破型、轉(zhuǎn)型型、問題型和關(guān)門破產(chǎn)型。因此作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)首先盤點(diǎn)自己是這7類中的哪一類。盤點(diǎn)自己的適應(yīng)規(guī)模僅做上述7個(gè)類不的分類盤點(diǎn)還不夠，職業(yè)經(jīng)理人還要盤點(diǎn)自己適合什么規(guī)模的企業(yè)。從人員規(guī)?？?，同一治理級不跨規(guī)模跳槽，幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。因此，除了人員規(guī)模

7、，企業(yè)規(guī)模還包括資金規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)跨度、治理半徑等。因此那個(gè)盤點(diǎn)應(yīng)以自己工作過的企業(yè)規(guī)模為依據(jù)，而不應(yīng)以自己的主觀臆斷為準(zhǔn)。有人認(rèn)為自己曾在業(yè)務(wù)往來中接觸過某類規(guī)模的企業(yè)，或者分析過某類規(guī)模企業(yè)的案例，就認(rèn)為自己是某類規(guī)模企業(yè)的經(jīng)理人，這就像看過不人游泳就認(rèn)為自己會(huì)游泳一樣不足為據(jù)。盤點(diǎn)自己的適應(yīng)級不職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)推斷自己究竟適合于企業(yè)的什么治理級不，是一級治理者，依舊三級、五級治理者。不同級不的治理者，其權(quán)力的靈活度是不一樣的，也許你治理著近千人的團(tuán)隊(duì)，但你只是個(gè)五級治理者；也許你就治理著幾十人的團(tuán)隊(duì)，但你有可能是一級治理者。不同級不的治理者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力也是不同的?；鶎咏?jīng)理人越級跳到

8、高層治理者的位置上，剛開始時(shí)會(huì)專門不適應(yīng)。盤點(diǎn)自己的適應(yīng)崗位職業(yè)經(jīng)理人還應(yīng)接著盤點(diǎn)自己是什么崗位類型的職業(yè)經(jīng)理人。治理級不是從企業(yè)的縱向?qū)χ卫韻徫贿M(jìn)行的分類，從企業(yè)橫向分，治理崗位又分為人事、行政、技術(shù)、財(cái)務(wù)、市場、營銷、客戶服務(wù)、公關(guān)、生產(chǎn)等，自己是單一的專業(yè)崗位人才？依舊跨專業(yè)崗位的人才？不同專業(yè)類型的職業(yè)經(jīng)理人，職務(wù)需求的素養(yǎng)是不一樣的，跨專業(yè)跳槽是比較忌諱的。盤點(diǎn)自己的適應(yīng)行業(yè)俗話講“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，目前市場上行業(yè)數(shù)以千計(jì)，新行業(yè)又層出不窮，自己究竟適合在什么行業(yè)干？作為高層，跳槽時(shí)行業(yè)跨度不可太大。有人會(huì)認(rèn)為自己的學(xué)習(xí)能力專門強(qiáng)，入行快，但不管多快，都會(huì)有一個(gè)過程，那個(gè)過程

9、需要成本。那個(gè)成本有的短期內(nèi)一次性支付，有的在整個(gè)職業(yè)生涯中都要支付。比如講，有人自豪于什么都干過，什么都明白，這句話的背后確實(shí)是什么都明白得不深，有時(shí)會(huì)給新東家不知如何使用的感受。需要講明的是，在某些大型國企，因?yàn)槠涫袌龌潭缺容^低，因而可能不遵守這一市場規(guī)律。盤點(diǎn)自己的職業(yè)生涯走勢職業(yè)經(jīng)理人跳槽時(shí)還要盤點(diǎn)自己的職業(yè)生涯走勢：是處于上升通道、震蕩整理時(shí)期，依舊處于下降時(shí)期？假如處于上升通道，是處于什么性質(zhì)時(shí)期的上升通道？假如處于震蕩時(shí)期，能否打破震蕩？如何打破？是通過跳槽打破，依舊通過充電打破？假如處于下降時(shí)期，是順勢而為，依舊抑制下降，重新步入上升通道？許多職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯走勢一般就一

10、個(gè)上升時(shí)期，然后就開始下降，如同簡單的拋物曲線，其職業(yè)拐點(diǎn)，通常就在38歲左右。這類經(jīng)理人的職業(yè)軌跡在水平面上就年齡一個(gè)延展坐標(biāo)方向；一些成功經(jīng)理人的人生職業(yè)軌跡之因此盤旋上升，跌宕起伏，在于其不僅有一個(gè)時(shí)刻的延展坐標(biāo)方向，還有個(gè)人持續(xù)能力和拼搏精神的延展坐標(biāo)方向，形成了一個(gè)立體的坐標(biāo)空間。盤點(diǎn)自己的薪酬走勢一般來講，薪酬走勢和職業(yè)生涯走勢是同步的。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都希望自己的年薪越來越高。但現(xiàn)實(shí)中，假如自己的職業(yè)生涯正處上升期，薪酬待遇可能逐步增高；假如處于下降時(shí)期，或是處于震蕩時(shí)期，特不是假如職業(yè)環(huán)境有重大變化時(shí)，薪酬待遇就不一定會(huì)增高。有些經(jīng)理人剛從歐美國家回來，在國內(nèi)求職時(shí)還抱著過去在歐

11、美時(shí)的薪酬水平不放；有的則以過去的行業(yè)薪酬水平要求現(xiàn)在的水平，比如，IT與證券的職業(yè)經(jīng)理人常常犯第2種錯(cuò)誤。因此盤點(diǎn)薪酬走勢，應(yīng)該與職業(yè)環(huán)境變化結(jié)合起來。自我盤點(diǎn)在一定程度上確實(shí)是自我評價(jià)，而自我評價(jià)與自己實(shí)際水平的不對稱性是阻礙職業(yè)經(jīng)理人盤準(zhǔn)自己的關(guān)鍵。人們對自己的評價(jià)一般高于自己的實(shí)際水平。職場人自我評價(jià)還有一個(gè)規(guī)律：以40歲為分水嶺，年齡越輕，自我評價(jià)的膨脹系數(shù)越高；年齡越大，自我評價(jià)越接近自己的實(shí)際水平。正是由于人們自我評價(jià)的不對稱性，才出現(xiàn)了“不明白自己不明白、不明白自己明白、明白自己不明白、明白自己明白”等可能。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該尋求第三方對自己的評價(jià)。為此，經(jīng)理人通常請周圍的同事朋友

12、等對自己做出評價(jià)，然而由于礙于情面和專業(yè)化程度不夠，他們的評價(jià)往往是有偏頗的。因此，經(jīng)理人有必要尋求專業(yè)職業(yè)顧問對自己進(jìn)行評價(jià)。隨著市場化程度的逐漸提高，專業(yè)化的職業(yè)顧問隊(duì)伍會(huì)逐漸壯大，專業(yè)水平會(huì)越來越好。職業(yè)顧問對你做評價(jià)時(shí)，由于往往是站在第三方的角度，會(huì)比較客觀地評價(jià)你的職業(yè)狀況和走勢。涉及薪酬問題時(shí)，他們會(huì)把那個(gè)行業(yè)的平均薪酬告訴你，而且也會(huì)告訴你在不同的職業(yè)環(huán)境內(nèi)，薪酬的大致范圍。對一位職業(yè)經(jīng)理人來講，不是查找最好的舞臺(tái)，而是查找最合適的舞臺(tái)。為此，就必須對擬入職企業(yè)進(jìn)行評估。評估企業(yè)進(jìn)展時(shí)期評估企業(yè)進(jìn)展時(shí)期，目的是評估自己的能力類型與企業(yè)的進(jìn)展時(shí)期是否吻合。企業(yè)進(jìn)展是有時(shí)期性的，要先

13、搞清企業(yè)處于什么時(shí)期，方法能夠多種多樣，越是有規(guī)模的企業(yè)越容易了解它的進(jìn)展時(shí)期。評估企業(yè)雇傭目的評估企業(yè)雇傭目的是評估企業(yè)招聘人的目的和自己的職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)是否一致，專業(yè)和行業(yè)是否對接。假如不一致，自己能否修正自己的目標(biāo)，若不能則不要入職。企業(yè)招聘人的目的是為了企業(yè)的進(jìn)展，但有時(shí)也不盡然：可能為了解決人事糾紛等復(fù)雜問題，或者只求臨時(shí)過渡。尤其某一強(qiáng)勢人物的離去，打破了企業(yè)原有的平衡體系，會(huì)造成短暫的人事風(fēng)波，現(xiàn)在不明就里的人到里面去，會(huì)莫名其妙地卷入其間。作為職業(yè)經(jīng)理人，你也許只想踏踏實(shí)實(shí)干事，但事實(shí)上你專門可能成為企業(yè)政治相互傾軋的工具乃至犧牲品。一般情況下，一個(gè)強(qiáng)勢人物離去，企業(yè)至少波動(dòng)一年

14、以上，甚至波動(dòng)三年。因此，假如你是問題型職業(yè)經(jīng)理人，又是問題型中的人際問題型，那么你完全能夠走立即任，大刀闊斧地替老總當(dāng)一桿好槍，然后在平息各種混亂中，立足進(jìn)展。但如此的職業(yè)經(jīng)理人通常專門難在一家企業(yè)“善終”。評估企業(yè)的文化環(huán)境每個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)成長過程中，都會(huì)形成特定的文化風(fēng)格，包括價(jià)值取向、行事風(fēng)格和適應(yīng)。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，不要想著首先改變企業(yè)文化，而應(yīng)該考慮自己能否適應(yīng)該企業(yè)的文化，最低標(biāo)準(zhǔn)能否忍受得了該企業(yè)的文化，若不能適應(yīng)和忍受，則不要到里面去。即使強(qiáng)人進(jìn)入一家企業(yè)，也是在潛移默化中逐漸改變企業(yè)原有文化的。新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人不管處在什么位置上，他的風(fēng)格與該企業(yè)的文化相比，都處于弱勢。評估入

15、職風(fēng)險(xiǎn)通過上述對企業(yè)的評價(jià)以后，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有一個(gè)大致的概念：假如自己的能力類型和企業(yè)進(jìn)展時(shí)期相一致，企業(yè)招聘人的目的和自己的職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)趨同，企業(yè)的文化和自己的文化風(fēng)格相類似，差不多上能夠到里面去。但在這種情況下還要注意一點(diǎn)，要做一下進(jìn)入企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評估。由于信息的不對稱性，你在外圍了解的信息和企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際信息相差專門大。一般情況下，外圍了解的信息至多只有全部信息的20。即使這20，也有一個(gè)代表性的問題，純負(fù)面或純正面的信息均不可靠，應(yīng)該均衡了解。同時(shí)要有心理預(yù)備，到里面去以后還有更多的信息（尤其負(fù)面信息）等著你膽戰(zhàn)心驚，即使進(jìn)入優(yōu)秀企業(yè)也會(huì)面臨這種情況。因此，入職前的風(fēng)險(xiǎn)評估，以及相應(yīng)的心

16、理預(yù)備都要做充分。比如，把已知的負(fù)面信息放大三四倍，你心理上能否承受？若能承受，盡管上任；反之，則要慎重。評估工作做完后，進(jìn)入企業(yè)前還應(yīng)有一項(xiàng)工作，那確實(shí)是簽訂“四書”?！八臅本唧w講，確實(shí)是勞動(dòng)合同書、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、保密協(xié)議書、退出協(xié)議書。勞動(dòng)合同書是最差不多的協(xié)議書，相對規(guī)范的企業(yè)都有如此的協(xié)議書；經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書是指自己在合同約定期限內(nèi)應(yīng)完成的目標(biāo)任務(wù)，同時(shí)也應(yīng)注明企業(yè)要提供的差不多支持；保密協(xié)議書是約定雙方應(yīng)相互遵守愛護(hù)商業(yè)秘密的約定，包括違規(guī)了如何處罰，這既是對職業(yè)經(jīng)理人的約束，同時(shí)也是對企業(yè)的約束；退出協(xié)議書約定任期多長，到時(shí)如何解約和續(xù)約，提早退出方法和提早解約方法等，這也是對雙

17、方的約束。“四書”都不是約束單方的，而是約束雙方的。相對成熟規(guī)范的企業(yè)應(yīng)該有這些具體的協(xié)議書，而且可能是特不詳細(xì)和具體的。因此，這些文書規(guī)范對那些草創(chuàng)企業(yè)，或者剛剛步入成長時(shí)期的企業(yè)并不完全適合。職業(yè)經(jīng)理人在查找自己的舞臺(tái)時(shí)應(yīng)注意“兩”不原則：第一，不要是舞臺(tái)就上，第二，不要追求完美。許多職業(yè)經(jīng)理人離職比較匆忙，也許是賭口氣。結(jié)果離職后發(fā)覺后路不是專門好找，因此，沒有做風(fēng)險(xiǎn)評估就匆忙找一個(gè)并不適合自己的工作。上陣后又發(fā)覺諸多的不合適，結(jié)果又匆匆離職，導(dǎo)致職業(yè)生涯的軌跡混亂，同時(shí)對企業(yè)也不負(fù)責(zé)任。因此，離職要慎重，入職更要慎重。不要隨便見一個(gè)舞臺(tái)就上，有的舞臺(tái)是你登不起的，既要對自己負(fù)責(zé)，也要對

18、企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，也要忌諱追求完美。有些職業(yè)經(jīng)理人長期“待崗”，其全然緣故是苛求完美，過于慎重，查找企業(yè)時(shí)非要與原來就職的企業(yè)相比，非要查找一個(gè)理想的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)入職。有些人求職時(shí)特不固執(zhí)，死咬職位、薪酬不放，結(jié)果往往錯(cuò)過了不錯(cuò)的機(jī)會(huì)（事實(shí)上許多企業(yè)臨時(shí)給你一個(gè)低半格的職位，也是一種平穩(wěn)過渡的策略）。固執(zhí)的時(shí)刻越長，自己越不容易找到工作。遠(yuǎn)離職場時(shí)刻長了，自己對職場就不敏感了，換句話講就不能與時(shí)俱進(jìn)了。假如考慮到競業(yè)禁止，休息兩三個(gè)月能夠；休息時(shí)刻太長了，對自己的職業(yè)進(jìn)展極為不利。2.經(jīng)理人的4大角色入職后，不管你是最高層經(jīng)理人，或是一般的中間層，依舊中低層經(jīng)理人，都應(yīng)當(dāng)首先明白自己的角色定位，即明

19、白自己同時(shí)扮演了治理者、被治理者、領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者4種職場角色。只有明白自己的角色，并明白如何演好這些角色，才能談得上其他，比如權(quán)杖的問題；只有這4種角色都演到位，職場才會(huì)取得成功，否則隨之而來的將是苦惱和郁悶。筆者從大學(xué)（企業(yè)治理專業(yè)）畢業(yè)參加工作起，從最初的一名一般職員成長為一名中層治理人員，用了6年的時(shí)刻，而后又在中層治理崗位磨煉了4年時(shí)刻，接著在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者崗位上歷練了6個(gè)春秋，4年前出來創(chuàng)業(yè)，開起了人力資源服務(wù)公司，專做高端獵頭服務(wù)，確實(shí)是明白了“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人許多，閱人許多不如明師指路”，不管是旁觀居于企業(yè)高位的明星經(jīng)理人，依舊回首自己的如煙往事，皆層云胸

20、中，感慨萬千，越發(fā)覺得角色意識(shí)在職業(yè)的進(jìn)展過程中，實(shí)在太重要了。沒有角色意識(shí)，一個(gè)人就不行找準(zhǔn)自己的位置，就可不能有準(zhǔn)確的角色定位，定位不準(zhǔn)，也就談不上順利成長和成功。本章內(nèi)容確實(shí)是本人自身經(jīng)歷（含經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)）的抒懷，同時(shí)也是體察導(dǎo)致他人成功和失敗的行為的白描。今天，把自身的抒懷和他人的白描，組裝在一起，供經(jīng)綸世務(wù)之人撥冗過目，不求有經(jīng)典指導(dǎo)之功用，但求不誤導(dǎo)他人。 人生是個(gè)大舞臺(tái)，每個(gè)人差不多上演員，只是角色不同罷了。自己所扮演的角色是否成功，是否演到位，關(guān)系著你個(gè)人人生的成功與否。因此，要把自己本身擔(dān)任的角色演好，除能力外，角色意識(shí)特不重要。觀看你的周邊，會(huì)發(fā)覺往往有人不是沒有能力，也不是

21、不努力，可確實(shí)是與成功無緣，其重要緣故確實(shí)是缺乏角色意識(shí)。一名經(jīng)理人在工作中擔(dān)任著治理者、領(lǐng)導(dǎo)者、被治理者、被領(lǐng)導(dǎo)者4種角色。經(jīng)理人要想干得出色，換句話講要想成功的話，就必須同時(shí)把這4種角色扮演好，缺一不可。事實(shí)上，任何一名中層經(jīng)營治理人員，都同時(shí)扮演著這4種角色。即使是一名一般職員，假如他是治理科室的一位干事，同樣也扮演著這4種角色。作為一名經(jīng)理人，治理著若干個(gè)下屬，治理著一攤子工作，他的首要任務(wù)確實(shí)是把職員治理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有條不紊，從而維持日常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。否則，連正常工作都維持不了的主管就確信不是合格的主管，也確實(shí)是講他沒有演好治理者的角色。任何一名經(jīng)營治理人員

22、都一樣，都需要扮演好治理者的角色。某單位曾發(fā)生過如此的一件事，當(dāng)一位處在比較重要的治理崗位的職員離職時(shí)，接管工作的職員不認(rèn)真履行交接手續(xù)，認(rèn)為交方是與自己在一起工作多年的同事，因此草草簽了交接手續(xù)，沒有做認(rèn)真檢查核對，而且接方還同意已離職的交方滯留在工作崗位上好幾天，不行意思表示異議。幾天后，隨著這位接方逐漸熟悉新同意的工作，發(fā)覺前任給他的后續(xù)工作埋了好多“地雷”，其中還牽涉資料的嚴(yán)峻丟失問題。離職的那位跑到了另外一家同類的公司上班。其結(jié)果可想而知：不僅給接管的這位職員的工作造成了被動(dòng)混亂，而且給公司的正常運(yùn)營也造成了專門大的負(fù)面作用。這種現(xiàn)象在當(dāng)今技術(shù)含量較高的科技型企業(yè)尤為普遍。實(shí)際工作中

23、，人們往往把握不行治理者角色的那個(gè)度，不愿管、不敢管，尤其涉及情感方面的情況，就更是如此，不行意思，怕得罪人，做老好人，或認(rèn)為雞毛蒜皮的小事，不值一管，結(jié)果工作混亂無序，甚至導(dǎo)致嚴(yán)峻后果。這確實(shí)是沒有扮演好治理者角色的后果。何謂領(lǐng)導(dǎo)，從一定意義上講，確實(shí)是“出主意，想方法”。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)和治理是相對而言的，假如講治理是為了組織規(guī)范有序的話，那么領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是要使組織活躍起來，從規(guī)范狀態(tài)變?yōu)榧ぐl(fā)和運(yùn)動(dòng)狀態(tài)。治理工作和領(lǐng)導(dǎo)工作相結(jié)合，確實(shí)是要求職員在規(guī)范有序的狀態(tài)下，盡可能地發(fā)揮出每一名職員的制造性和積極性。假如講治理是為了維持日常工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的話，那么領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是讓組織不斷地創(chuàng)新、不斷地超越。綜合起來講

24、，治理工作和領(lǐng)導(dǎo)工作相結(jié)合，確實(shí)是在保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力改變原有工作程序中不合理的地點(diǎn)，使工作的程序、組織結(jié)構(gòu)、人員組合發(fā)生質(zhì)的改變，從而產(chǎn)生乘法效應(yīng)；通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)整每一名職員的精神狀態(tài)，讓其在寬松愉快的氛圍下工作，從而使職員積極發(fā)揮潛能、主動(dòng)張揚(yáng)個(gè)性和彰顯智慧，不僅提高日常工作效率，而且提高日常工作的品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)高效地完成日常工作。假如單純從人的角度來談治理和領(lǐng)導(dǎo)，能夠如此講，治理確實(shí)是限制人性中對工作不利的因素，領(lǐng)導(dǎo)則是通過藝術(shù)的手段使人性中有利于工作的要素張揚(yáng)出來。 現(xiàn)實(shí)工作中，一個(gè)經(jīng)理人往往有如此的情況：性格四平八穩(wěn)，治理部門以不出亂子為最高準(zhǔn)則，結(jié)果是，

25、工作上挑不出什么毛病，治理的部門也能穩(wěn)定正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可確實(shí)是沒有起色，沒有什么突出的特色和優(yōu)勢。長期下去，職員也都習(xí)以為常了，也都安于現(xiàn)狀了，認(rèn)為目前的平平穩(wěn)穩(wěn)就專門好。若有一位職員提出點(diǎn)不同的建議和主張，即使領(lǐng)導(dǎo)不講什么，周圍的職員也好言相勸：“依舊甭冒尖了，折騰什么呢？把自己手頭的活干好確實(shí)是了?！币粋€(gè)組織若形成如此的氛圍，遲早會(huì)遭淘汰的，因?yàn)?，如此的組織把人的制造性壓抑了，組織也就沒有活力、停滯不前了。社會(huì)在前進(jìn)，市場環(huán)境在發(fā)生變化，一個(gè)不變的組織幾乎不可能在這日新月異的環(huán)境下生存和進(jìn)展。一個(gè)組織變化和前進(jìn)的速度只有高于社會(huì)平均前進(jìn)的速度才會(huì)進(jìn)展，否則最多也只是維持現(xiàn)狀，一般情況下依舊會(huì)被

26、淘汰的。因此，一個(gè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)角色意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者必須要有領(lǐng)導(dǎo)的角色意識(shí)，要與時(shí)俱進(jìn)，超時(shí)前進(jìn)。假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有這種領(lǐng)導(dǎo)角色意識(shí)和能力的話，依舊及早退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，純粹做一個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)者的角色。因此即使是一個(gè)小小的班組長，僅領(lǐng)導(dǎo)了幾個(gè)人，也必須有領(lǐng)導(dǎo)角色意識(shí)。除非自己不擔(dān)任那個(gè)職務(wù)。一名經(jīng)理人往往有如此的情況：把本部門工作做得專門好，換句話講，如此的中間層經(jīng)營治理人員既是一個(gè)成功的治理者又是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，但他確實(shí)是與其他部門關(guān)系緊張，與平級的治理部室搞不行關(guān)系。其緣故確實(shí)是他沒有演好被治理者的角色，或者講他自己全然就沒有意識(shí)到自己是一個(gè)被治理者，確實(shí)是講他沒有被治理者的角色意

27、識(shí)，那個(gè)問題尤其會(huì)出現(xiàn)在創(chuàng)利大戶（功高他人的部門經(jīng)理）或要緊治理部門的負(fù)責(zé)人身上。要緊業(yè)務(wù)部門或要緊治理部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己功勞最大，最重要，不服管，甚至不服高一級領(lǐng)導(dǎo)的治理。這是十分危險(xiǎn)的。一個(gè)組織之因此正常運(yùn)轉(zhuǎn)，確實(shí)是有不同的部門在維持。就像一條封閉的自行車鏈條一樣，缺任何一個(gè)鏈環(huán)，自行車都不可能正常轉(zhuǎn)動(dòng)起來。不同的治理部門履行著組織的不同職責(zé)，假如有一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人不服管，那么整個(gè)組織不就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)了嗎？假如多個(gè)部門負(fù)責(zé)人不服管，那么整個(gè)組織就癱瘓了。因此作為一名經(jīng)理人，作為組織中的任何一員，都應(yīng)同意治理，扮演一個(gè)成功的被治理者的角色。實(shí)際工作中，有些人可能扮演治理者和領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)角色意識(shí)

28、專門到位，但往往沒有被治理者的意識(shí)，即使同意了他人的治理也是不情不愿的。因?yàn)樵谶@部分人的意識(shí)中，被治理是一件不光彩的事，尤其自己在下屬面前同意他人的治理，感受面子上過不去，這確實(shí)是人們常講的“能大不能小，（這種人）吃不開”。事實(shí)上，這種人確實(shí)是缺乏角色意識(shí)，自己在面對治理者時(shí)確實(shí)是一名被治理者。作為一名被治理者不同意治理豈不是不正常的嗎？作為被治理者個(gè)人來講不是處于危險(xiǎn)的境地嗎？因?yàn)槟阍谶`反組織制度，打破組織的游戲規(guī)則，意味著要?jiǎng)觼y，這難道還不危險(xiǎn)嗎？如此的部門負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在應(yīng)設(shè)身處地地想一想，當(dāng)你在按規(guī)章制度治理他人時(shí)，他人不服管，你會(huì)是什么心情，你會(huì)如何想？你會(huì)首先意識(shí)到，規(guī)矩要破了，他人就

29、會(huì)跟著效仿，規(guī)章制度將變成一紙空文，組織將會(huì)亂了。在日常的治理工作當(dāng)中，往往是越重要的治理部門的負(fù)責(zé)人，其被治理的角色意識(shí)越差；功勞越大的部門負(fù)責(zé)人，越容易居功自傲，總想超越被治理者的角色；權(quán)利越大、級不越高的領(lǐng)導(dǎo)，其越容易在有意無意間忽略了自己被治理的角色。權(quán)力大、級不高的領(lǐng)導(dǎo)，一定要有被治理的意識(shí)，因?yàn)檫@時(shí)一般的治理者是不敢貿(mào)然去治理高一級領(lǐng)導(dǎo)的，假如高一級領(lǐng)導(dǎo)再不自覺，又沒有角色意識(shí)，那問題可就大了。高一級享有特權(quán)，就專門快傳染給相關(guān)部門和相關(guān)負(fù)責(zé)人，他們會(huì)主動(dòng)給自己授予特權(quán)，如此組織的規(guī)章制度就成了橡皮筋，就不起作用了。制度面前人人就不平等了，制度面前不能人人平等，大多數(shù)人就會(huì)有意見，

30、氣兒就會(huì)不順，就會(huì)阻礙到正常的工作和職員的積極性。擁有最高權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者是最不希望如此的，可這又是誰造成的呢？這就叫作繭自縛，自己給自己出了一道難題。如何辦？解鈴還需系鈴人，領(lǐng)導(dǎo)者自己主動(dòng)有被治理意識(shí)，愉快地同意他人的治理。假如你是一位想成就一番事業(yè)的人，假如你是想把自己的組織打造成一流品牌的人，假如你想使你的下屬個(gè)個(gè)差不多上精兵強(qiáng)將，個(gè)個(gè)差不多上出色的職員，那么就請你培養(yǎng)起自己被治理的意識(shí)，扮演好被治理者的角色。只有如此，你才可能是個(gè)出色的治理者，你的人生道路才會(huì)越走越寬廣，你才會(huì)是成功人士，你才會(huì)步入事業(yè)的頂峰。工作中往往有如此的情況，有的經(jīng)理人有專門好的群眾基礎(chǔ)，也確實(shí)是講，不但本部門的人

31、講他好、擁護(hù)他，即使周圍的人也講他不錯(cuò)，大伙兒提起他都夸他好?？墒裁淳壒蚀_實(shí)是升不到更高一級的領(lǐng)導(dǎo)崗位上呢？也許好人的優(yōu)點(diǎn)他都有了，群眾擁護(hù)，同事講他好，平級的人都夸他夠意思，這人不錯(cuò)?？墒裁淳壒试陬I(lǐng)導(dǎo)的眼里他不是好干部呢？緣故確實(shí)是如此的部門負(fù)責(zé)人，缺乏被領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)，他可能情愿同意同級不部門的治理，但不愿同意上級領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)，他不僅不認(rèn)為這是犯上，而且還向下屬和同級不的人炫耀自己有敢于犯上的勇氣和精神，因此他得到了群眾的擁護(hù)，受到了同級不的同事的贊揚(yáng)，同時(shí)，他也氣壞了領(lǐng)導(dǎo)。試想，如此的人誰敢重用，哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)情愿重用。也許大伙兒會(huì)講：“領(lǐng)導(dǎo)都愿用順毛驢兒?！笔聦?shí)上這錯(cuò)不在領(lǐng)導(dǎo)，而在下屬。作為下

32、屬，考慮問題由于角度的不同、信息的不對稱，他不可能完全和領(lǐng)導(dǎo)一致，可不能有領(lǐng)導(dǎo)那么全面。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)做出決策、下達(dá)命令時(shí)，作為下屬最好是貫徹執(zhí)行，愉快地同意領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)保質(zhì)保量地完成。作為領(lǐng)導(dǎo)，采取點(diǎn)手段和藝術(shù)調(diào)動(dòng)職員的積極性是再正常只是了；作為下屬，這時(shí)應(yīng)該是主動(dòng)配合領(lǐng)導(dǎo)，把自己的積極性發(fā)揮出來，并帶領(lǐng)自己的下屬一同發(fā)揮出積極性來，而不應(yīng)該是“少給我玩兒這一套，這點(diǎn)把戲我還看不出來，這是讓咱接著拉套呢，不上他的當(dāng)”，甚至公然站出來，揭穿領(lǐng)導(dǎo)的“把戲”，和領(lǐng)導(dǎo)對著干。本來領(lǐng)導(dǎo)一片好心好意，結(jié)果讓如此一位敢于犯上的、沒有被領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的部門負(fù)責(zé)人攪得難以收場，大煞風(fēng)景。試想，如此的下屬，如

33、此的部門經(jīng)理，哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)敢用、愿用？我想可能沒有一位正常的領(lǐng)導(dǎo)愿用。領(lǐng)導(dǎo)為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，希望大伙兒精誠團(tuán)結(jié)，親和一致。領(lǐng)導(dǎo)不管做決策、下命令，采取領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)調(diào)動(dòng)大伙兒的積極性，差不多上為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為下屬自然而然地要執(zhí)行決策和命令，同意領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)動(dòng)藝術(shù)。即使自己“識(shí)破”了領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也不要自作聰慧，張揚(yáng)出去。事實(shí)上作為下屬，應(yīng)該主動(dòng)地推測領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)背后的真正用意，并主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)的用意方向努力。只有如此，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)潛能才會(huì)發(fā)揮到極致。只有如此做，作為下屬，你的被領(lǐng)導(dǎo)的角色才會(huì)扮演到位。因此，對領(lǐng)導(dǎo)違法亂紀(jì)的“藝術(shù)”你能夠不配合，也不能配合。演員確實(shí)是要演好角色。一名經(jīng)理人，即

34、使是集團(tuán)公司總裁級經(jīng)理人，要演好自己的4種角色，也不是一件容易的事。但也不是一件難事，關(guān)鍵看你是否有這4種角色意識(shí)，有了角色意識(shí)就有了演好的前提，余下的確實(shí)是能力的問題。這4種角色都演好了，能夠講您的事業(yè)是成功的；假如您在生活中的角色也能演好的話，那么您的人生確信是亮麗鮮活的、多彩多姿的、風(fēng)光無限的。3.空降經(jīng)理人如何握到權(quán)杖經(jīng)理人在職場中除了扮演好角色外，還有一個(gè)重要的問題確實(shí)是權(quán)杖問題，能否握到權(quán)杖，是決定人在職場中有無成績和建樹的第一步。權(quán)杖之于經(jīng)理人，就如同孫悟空的金箍棒，沒有了它，失去了威風(fēng)，什么事也干不成。然而許多經(jīng)理人始終握不到權(quán)杖，有了權(quán)杖也不明白如何用，結(jié)果上演了一場又一場經(jīng)

35、理人的職場悲劇和鬧劇?？战德殬I(yè)經(jīng)理人失敗的案例比比皆是。其失敗的緣故因此專門多，但有一條，確實(shí)是大多與權(quán)力有關(guān)。那個(gè)地點(diǎn)就包括經(jīng)理人如何要權(quán)，如何用權(quán)，如何授權(quán)，如何辭權(quán)等。本章先談一下：職業(yè)經(jīng)理人空降企業(yè)后，該如何取得應(yīng)有的權(quán)力，即如何握到權(quán)杖？我接觸過許多職業(yè)經(jīng)理人，他們的失敗多多少少都與權(quán)力有關(guān)。有如此一位經(jīng)理人，進(jìn)入一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)，難道5年時(shí)刻都沒有真正接觸過“權(quán)杖”，因此也沒什么成績。結(jié)果薪金一降再降，最后企業(yè)老總只能客氣地請他走人。人能修煉到這種程度著實(shí)難能可貴，可謂“忍者神龜”。事實(shí)上我指的不只是那位經(jīng)理人，更是那位老總能夠容忍一位職業(yè)經(jīng)理人5年不出業(yè)績。那什么緣故這位經(jīng)

36、理人沒有握到權(quán)杖呢？緣故因此有專門多，他的抱怨也專門多，真正的緣故是：這位職業(yè)經(jīng)理人是第一次就職民企，過去長期在國企、外企干，權(quán)力大多是組織系統(tǒng)配給的，陡然跳到了民企，不明白如何得到權(quán)力！試想沒有拿到權(quán)力鑰匙的經(jīng)理人，如何開動(dòng)團(tuán)隊(duì)這輛汽車？與上述案例相反的是，更多的職業(yè)經(jīng)理人要權(quán)過早、攬權(quán)過多、用權(quán)過度，結(jié)果情況沒有干成，反而傷了自己，最后一聲嘆息，悲情不離。我有一位朋友，前不久離開外企到江蘇一家民企去做高薪經(jīng)理人。不想，一個(gè)月就回來了！什么緣故？他講老總對他的授權(quán)有問題。上任時(shí)刻，企業(yè)老總講得明明白白，作為經(jīng)理人的他能夠全權(quán)處理一切事務(wù)，而且是當(dāng)著全體中層經(jīng)理以上人員的面，公開宣布的。有了上

37、方寶劍，他信心百倍地給大伙兒發(fā)號(hào)施令，布置任務(wù)，三令五申，發(fā)號(hào)令的時(shí)候老總也在場，并沒有反對?？墒潞蟠蠡飪捍_實(shí)是按兵不動(dòng)，或軟磨硬抗。私下一打聽，人家講了：差不多請示董事長啦，董事長不讓這么干，董事長另有指示這下我的朋友沖冠一怒，掛印而去。人們多會(huì)認(rèn)為這是老總的錯(cuò)，我倒覺得不盡然。錯(cuò)還在這位經(jīng)理人對權(quán)力的理解不夠。要權(quán)是對的，但他要得太早，用得過猛，自己反而被權(quán)力打懵了。那么作為職業(yè)經(jīng)理人，該如何實(shí)實(shí)在在握到權(quán)杖，并行使權(quán)力呢？權(quán)力是什么？權(quán)力是干成情況的必要條件，而不是充分條件。權(quán)杖用得過早，會(huì)導(dǎo)致孤軍深入，只有被消滅的份。權(quán)杖用得過猛，一定會(huì)折的，更況且空降經(jīng)理人，相關(guān)于原有力量處于弱勢，

38、如此剛性地使用權(quán)杖，只能使自己傷痕累累，敗下陣來。事實(shí)上，老總放權(quán)就應(yīng)該是一個(gè)逐步的過程。假如一上來就大撒把，不出亂子才怪呢。經(jīng)理人不能要權(quán)，只能通過做情況讓老總授權(quán)。而經(jīng)理人做成的情況的數(shù)量和質(zhì)量，決定了老總授予權(quán)力的范圍和大小。關(guān)于責(zé)任、權(quán)力、利益三者的關(guān)系，人們大多差不多上一知半解。我們通常都講“責(zé)、權(quán)、利”，殊不知這三者不僅是匹配關(guān)系，更有先后次序關(guān)系。許多經(jīng)理人上任后，為了顯示自己的威風(fēng)，先要權(quán)，而不講責(zé)任，把要的權(quán)講了一個(gè)夠，而責(zé)任不提，或者一提到責(zé)任就要權(quán)，把二者并列起來。這差不多上不明白三者的順序關(guān)系的表現(xiàn)。作為職業(yè)經(jīng)理人，上任后不應(yīng)急著要權(quán)，應(yīng)先要活。承擔(dān)了責(zé)任，因此就有了對

39、應(yīng)的權(quán)力。即便責(zé)任，也要一點(diǎn)點(diǎn)的領(lǐng)取。正確的做法是：先領(lǐng)一件具體的情況干，在你干情況的過程中，無需申請，權(quán)力自然就到你手上了。當(dāng)你運(yùn)用了權(quán)力把情況干漂亮后，正常情況下，這項(xiàng)權(quán)力自然就歸你了。不僅如此，你專門有可能第二天就接手類似的情況和關(guān)聯(lián)的情況。在干的過程中，類似、關(guān)聯(lián)的權(quán)力自然也就獲得了。假如你還能把情況干好，這些權(quán)力自然又都?xì)w你了。而且還會(huì)有更多更大的情況等著你去做，自然也就有更多更大的權(quán)力等著你來掌握。然而假如你沒有把情況干好，即便獲得的權(quán)力也專門快會(huì)被收回。這確實(shí)是那些上任多年的職業(yè)經(jīng)理人卻什么權(quán)力都沒有的緣故。經(jīng)理人要牢記：不要一下子領(lǐng)太多任務(wù)。領(lǐng)太多任務(wù)，要么壓垮自己，辭職走人；

40、要么把情況耽擱，丟人現(xiàn)眼，黯然下臺(tái)。天下老總并不是天生的吝嗇權(quán)力。不授權(quán)是因?yàn)樗环判?，還不夠信任經(jīng)理人。信任是授權(quán)的前提，信任是一步步建立起來的，而絕不是簡單靠合約和協(xié)議。對職業(yè)經(jīng)理人的信任，包括能力信任和忠誠信任兩方面，也確實(shí)是對專業(yè)化和職業(yè)化的信任。贏得老總對能力的信任比較容易，靠業(yè)績就能夠；但對忠誠的信任就不那么簡單了。這是兩個(gè)互不關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，卻都關(guān)聯(lián)著授權(quán)的程度。 從老總的角度看，解析職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度（即職業(yè)化程度），確實(shí)是老總擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人可能做以下四件事：一是江山野心，二是財(cái)寶流失，三是資源轉(zhuǎn)移，四是成心搗亂。作為職業(yè)經(jīng)理人，如能闖過老總心頭的這四道坎，就贏得了老總的忠誠信任；

41、再加上你能夠取得老總對你的能力信任，那么授權(quán)全然就不是問題。反之，授權(quán)只能是夢想而已。因而不難理解，對一個(gè)初來乍到的職業(yè)經(jīng)理人，憑什么就讓老總把權(quán)力移交給你？信任程度，大致與親疏遠(yuǎn)近相一致。那么，作為空降經(jīng)理人，在老總心目中的信任指數(shù)是多少呢？要緊取決于以下6個(gè)方面。一是與經(jīng)理人過去的職業(yè)級不成正比。原則上越高級不的職業(yè)經(jīng)理人，其職業(yè)化程度越高，否則也專門難干上去。因此，職業(yè)經(jīng)理人過去的級不，是檢驗(yàn)其職業(yè)化程度的重要指標(biāo)。二是與企業(yè)的規(guī)模和品牌成正比。越是品牌企業(yè)和規(guī)模企業(yè)，其職業(yè)化程度越高。尤其知名外企人員的職業(yè)化程度，相對要高。三是與受教育的程度成正比。四是與年齡成正比。這要緊是價(jià)值取向固

42、化的結(jié)果。五是與家庭文化背景好壞成正比。六是與獵頭公司的長壽程度成正比。隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大，用人層級越來越高，僅靠傳統(tǒng)的人脈關(guān)系介紹，差不多不能滿足企業(yè)進(jìn)展的需要，而公開招聘來的人，其信任度又比較低。因此就出現(xiàn)了專業(yè)化的人力資源獵頭公司。越有品牌、成立時(shí)刻越久的獵頭公司，其推舉的職業(yè)經(jīng)理人的信任度越高。因?yàn)樯鏁r(shí)刻越長的獵頭公司，其對存量人才的考量越認(rèn)真。這確實(shí)是什么緣故高級職業(yè)經(jīng)理人一定要通過獵頭公司找工作，而不自己親自去應(yīng)聘的緣故。因此，以上都只是證明你過去的職業(yè)化程度，而且只是理論信任指數(shù)。要把這些理論信任指數(shù)化為實(shí)際中的信任指數(shù)，則靠進(jìn)入公司以后實(shí)實(shí)在在的一言一行、一件件小事來驗(yàn)證

43、和鞏固。俗話講：“路遙知馬力，日久見人心?！币话闱闆r下，老總授權(quán)遵守如此的授權(quán)原則：有能力沒追求的大用，沒能力沒追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求沒能力的堅(jiān)決不用。那個(gè)地點(diǎn)講的“用”確實(shí)是授權(quán)，“追求”是指人的野心。人有欲望是正常的情況，但在大多數(shù)老總看來是不職業(yè)、不忠誠的表現(xiàn)，這也是中國 HYPERLINK /n?k=%B4%AB%CD%B3%CE%C4%BB%AF o 傳統(tǒng)文化 t _blank 傳統(tǒng)文化長期阻礙的結(jié)果，野心將阻礙到經(jīng)理人的崗位穩(wěn)定性。世界就這么扭著勁：有人要權(quán)力，老總就不給；你不要權(quán)力，偏偏有時(shí)老總非要把權(quán)力給你。面對后一種情況如何辦？得具體分析：假如老總突然把

44、權(quán)力授給你，超出了正常的信任范圍，你感受有些意外，應(yīng)堅(jiān)決拒絕；假如純粹是授權(quán)，而沒有責(zé)任作配套，也不能要，要拒絕；假如有配套責(zé)任，責(zé)權(quán)匹配，老總也真心授權(quán)，但因?yàn)槭浅醮?，你或許擔(dān)心權(quán)力會(huì)給你帶來苦惱，則能夠委婉拒絕。越是如此，老總越會(huì)把權(quán)力授給你。因?yàn)槟憔次窓?quán)力，而不是貪權(quán)，老總會(huì)覺得敬畏權(quán)力的人才能把權(quán)力用得慎重，而不肆意妄為。事實(shí)上，有些職業(yè)經(jīng)理人只只是是性格直爽，要權(quán)直講，目的是純正的，但結(jié)果往往事與愿違。獲得權(quán)力早了不行，晚了也不行。一個(gè)空降經(jīng)理人進(jìn)入到一家企業(yè)，打亂了原來的權(quán)力分布和利益均衡，多眼睛睛全盯著，期盼者有之，觀望者有之，看笑話者有之，使絆兒搗亂者更有之。尤其企業(yè)文化不太健

45、康的企業(yè)，更是人心叵測。假如權(quán)力要早了，自己使用不起；假如該擁有權(quán)力時(shí)而沒有贏得權(quán)力，你將干不成任何事，人們會(huì)議論紛紛，會(huì)有人起哄，會(huì)有人不把你當(dāng)回事。因此，作為經(jīng)理人，該出手時(shí)堅(jiān)決出手，靠打幾場漂亮的勝仗贏得人心。注意，剛開始做情況，不要貪大貪多，要積小勝為大勝，現(xiàn)在，做事最有利的一面確實(shí)是，老總會(huì)堅(jiān)決地站在你的一邊，要充分利用這一優(yōu)勢。剛出山的諸葛亮靠火燒博望、火燒新野兩場小勝仗震服“元老”關(guān)羽和張飛，確實(shí)是一個(gè)專門成功的示范案例。因此，進(jìn)入權(quán)力差不多結(jié)構(gòu)化和秩序化的國企和外企，沒有必要這么費(fèi)勁，但也不是簡單地一坐上總裁的寶座，人們就聽你的，就服你。也許你有權(quán)，但不一定有威，權(quán)威也要通過持

46、續(xù)地打勝仗積存和奠定，只有如此，才能穩(wěn)握權(quán)杖。4.空降經(jīng)理人如何行使差不多權(quán)力前面談了空降職業(yè)經(jīng)理人如何握到權(quán)杖，本篇就職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該掌握什么樣的權(quán)杖與大伙兒做一溝通。許多經(jīng)理人認(rèn)為權(quán)杖確實(shí)是人事權(quán)、財(cái)權(quán)等，事實(shí)上對經(jīng)理人，尤其空降經(jīng)理人來講，這些權(quán)力差不多上表象的權(quán)力，真正的權(quán)力是什么呢？本篇告訴你答案：經(jīng)理人最差不多的權(quán)力是“知情權(quán)、話語權(quán)、做事權(quán)”，只要也只有擁有了這三項(xiàng)差不多權(quán)力，其他權(quán)力就會(huì)隨之而來，那么該如何握到這三項(xiàng)差不多權(quán)力呢？比人事權(quán)、財(cái)權(quán)更有決定意義的權(quán)力是什么？如何獵??？如何行使？禁忌是什么？是人、財(cái)、物嗎講到權(quán)力，能夠細(xì)分專門多種，職業(yè)經(jīng)理人不可能一下子全都握到手，只能

47、有步驟地逐步獲得。專門多人認(rèn)為，人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)，是最差不多的權(quán)力，也是最重要的權(quán)力。事實(shí)上，對空降職業(yè)經(jīng)理人來講，這些權(quán)力差不多上表象的權(quán)力，真正的權(quán)力恰恰是那些大伙兒平常都忽視的但始終在使用的權(quán)力，即知情權(quán)、話語權(quán)和做事權(quán)。不掌握這三項(xiàng)差不多權(quán)力，其他所有權(quán)力都將名存實(shí)亡或適得其反?？战德殬I(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入企業(yè)前后了解以下三件事，對握到權(quán)力是特不有關(guān)心的。了解企業(yè)引進(jìn)經(jīng)理人的背景企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，一般出于以下考慮。第一，企業(yè)時(shí)期性進(jìn)展的需要。企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，一般大多是在自身處于突破時(shí)期、轉(zhuǎn)型時(shí)期和問題時(shí)期。假如企業(yè)處于問題時(shí)期，要分清是什么問題，是經(jīng)營問題，依舊治理問題，或是人事斗爭問題

48、若是人事斗爭，則要分清是股東之間的斗爭，是治理層之間的斗爭，依舊股東與治理層之間的糾葛。不同的背景下，老總對職業(yè)經(jīng)理人的企求是不一樣的，與之對應(yīng)，職業(yè)經(jīng)理人要權(quán)、用權(quán)的方式也是不一樣的。第二，老總嘗試引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。如此的老總對職業(yè)經(jīng)理人新奇好奇，一般期望值比較高。職業(yè)經(jīng)理人面對此種情況，接權(quán)、用權(quán)都要慎重，因?yàn)槔峡側(cè)痪蜎]有使用職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)，你要耐心與老總溝通，引導(dǎo)老總授權(quán)分權(quán)。假如是企業(yè)遇到復(fù)雜的問題，你要先了解清晰人際關(guān)系，然后才動(dòng)作。假如自己沒有金剛鉆兒，就不要攬這 HYPERLINK /n?k=%B4%C9%C6%F7 o 瓷器 t _blank 瓷器活兒。家族企業(yè)在進(jìn)展過

49、程中大多都會(huì)遇到這類問題。了解前任經(jīng)理人離職的緣故假如企業(yè)原來有職業(yè)經(jīng)理人，那你要大概搞清晰前任走人的緣故：是他主動(dòng)請辭嗎？動(dòng)因是什么？是企業(yè)內(nèi)部的問題不可調(diào)和，是企業(yè)病入膏肓，依舊他受到外界誘惑？了解這些是為幸免重蹈覆轍，也為幸免觸及老總的傷疤。了解企業(yè)原來的權(quán)力分布職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入必定改變原來的權(quán)力配置和分布，為此，你必須了解原來企業(yè)的權(quán)力配置和分布；不僅如此，你還要了解該企業(yè)進(jìn)展史上權(quán)力的更替情況：是一直老總一人獨(dú)攬？是分散在若干元老手中？是權(quán)力混亂，權(quán)責(zé)不清？或是存在大量權(quán)力真空？假如是老總一直大權(quán)獨(dú)攬，你就要做好老總的參謀助手，從中一步步承擔(dān)更多的責(zé)任，對應(yīng)分到更多權(quán)力，這對性格平和

50、的智慧型職業(yè)經(jīng)理人不是一件難事，但前提是老總不能糊涂和發(fā)瘋。假如權(quán)力是分散在諸多元老手中，關(guān)于空降經(jīng)理人反而不太好辦，因?yàn)槔驽e(cuò)綜復(fù)雜，假如大老總又不專門強(qiáng)勢，那你的溝通成本將會(huì)大大增加，搞不行你會(huì)“死”得專門難看。了解了上述內(nèi)容，最多只做到了知彼，而且還只是彼的“過去時(shí)”。孫子云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！贝?，只是沒有危險(xiǎn)，但并不等于勝利。要想勝利，還有許多的工作要做。那個(gè)工作確實(shí)是 HYPERLINK /n?k=%D6%B4%D0%D0%C1%A6 o 執(zhí)行力 t _blank 執(zhí)行力。執(zhí)行力確實(shí)是在實(shí)施具體方案過程中遇到主客觀具體問題時(shí)體現(xiàn)出來的實(shí)際操作能力。落實(shí)到握權(quán)，確實(shí)是經(jīng)理人在進(jìn)入

51、企業(yè)過程中，該如何有步驟地握到細(xì)分的真正權(quán)力。知情權(quán)是最差不多的權(quán)力知情權(quán)確實(shí)是你要掌握有關(guān)的重要信息。假如你什么都不明白，或明白的差不多上虛假的，做事的效果可想而知。這一點(diǎn)許多經(jīng)理人不太注意，事實(shí)上知情權(quán)是第一關(guān)鍵權(quán)力：你能夠參加什么級不的會(huì)議，能夠聽取什么人的匯報(bào)，能夠看到什么樣的文件和數(shù)據(jù)等。有些職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后的職位專門高，甚至一上任確實(shí)是副總、總經(jīng)理，但有時(shí)還不如一名中層經(jīng)理掌握的信息多，這在家族企業(yè)特不普遍。因此，知情權(quán)特不重要。也因此，信息屏蔽是企業(yè)權(quán)力斗爭當(dāng)中最常見的。比如，老總為了處理某一高管，往往會(huì)把這位高管應(yīng)該明白的信息千方百計(jì)屏蔽掉，比如調(diào)離到相對封閉的崗位上，再比

52、如送去培訓(xùn)或外出考察，以留出一個(gè)相對比較長的信息屏蔽期，然后才開始動(dòng)作。而競業(yè)禁止期，事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是知情權(quán)的反用你從對企業(yè)知情變成不知情后，方可進(jìn)入對手企業(yè)任職。職業(yè)經(jīng)理人時(shí)刻都應(yīng)關(guān)注自己的知情權(quán)。假如自己該明白的信息沒有明白，或組織老總有意對你屏蔽信息，那就講明你和老總之間的信任發(fā)生了問題，自己的以后專門可能會(huì)有變故。參加會(huì)議的學(xué)問那么空降職業(yè)經(jīng)理人該如何得到知情權(quán)呢？這比要掌握其他權(quán)力的學(xué)問大。除了職務(wù)上規(guī)定要參加的企業(yè)公開會(huì)議外，你還要多參加和接觸半公開的會(huì)議，以合適的名義接近信息的集散地，多與“信息中心”的人員發(fā)生工作往來。有些會(huì)議的會(huì)后“會(huì)”和會(huì)前“會(huì)”，往往是信息最真實(shí)、最關(guān)鍵的“

53、會(huì)議”。要爭取參加如此的會(huì)議，但不能硬性參加，而要順勢。因?yàn)樽鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，你的職位比較高，如此的會(huì)議往往處在可參加和不可參加之間，或者你在元老中獲得的信任度不夠，但他們又不能明示你，因此職業(yè)經(jīng)理人要明白自己的處境。面對這種情況，有的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)選擇退卻規(guī)避，結(jié)果長時(shí)期接觸不到核心信息，正確的做法是積極參加此類會(huì)議，除非明示不讓你參加。這一點(diǎn)你要充分利用默認(rèn)心理，只要你參加一次，下次也就順理成章了。除上班工作時(shí)刻了解信息外，你還能夠充分利用8小時(shí)之外多了解信息。知情權(quán)的“三不要”原則空降經(jīng)理人行使知情權(quán)時(shí)，要注意以下三點(diǎn)。第一，不要頻繁找人談話。許多職業(yè)經(jīng)理人一上任，以了解情況為名，頻繁地找人

54、談話，像工作調(diào)查組似的，搞得人心惶惶。盡管你擁有知情權(quán)，能夠找下屬談話，然而如此做往往效果不行。正確的做法是多用心聽，多用心觀看。第二，不要包打聽。假如你見誰都想問，不僅積極作用不大，反而讓人反感。第三，不要搞小動(dòng)作。假如為了獵取情報(bào)信息，用些見不得光的小動(dòng)作，讓人看低了不講，還會(huì)有人認(rèn)為你運(yùn)氣有問題，甚至被人抓住把柄，搞得自己專門狼狽。話語權(quán)是職業(yè)經(jīng)理人僅次于知情權(quán)的差不多權(quán)力。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。因此許多企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人上任初期，會(huì)盡可能地安排他多調(diào)查了解。作為職業(yè)經(jīng)理人，自己也應(yīng)主動(dòng)了解信息，依照自己的觀看推斷，從自己的角度形成獨(dú)立的推斷，得出解決問題的看法和結(jié)論，然后在適當(dāng)?shù)膱龊咸岢?/p>

55、。職業(yè)經(jīng)理人第一次行使話語權(quán)，一般是在初次見面會(huì)上。這次行使話語權(quán)的目的是為了讓大伙兒認(rèn)識(shí)你，因此要展示自己的風(fēng)格，精心預(yù)備一兩句話，最多不超過三分鐘，給大伙兒一個(gè)概念。講話之前要“溝通”余下的話語權(quán)就靠自己努力了。一般情況下，要在充分知情的情況下，形成自己獨(dú)特的觀點(diǎn)和看法，在到任一定時(shí)期時(shí)形成一個(gè)報(bào)告。那個(gè)報(bào)告，需要提早和有關(guān)人員（包括老總）溝通后再提交。即使是自己主管的工作，在剛上任時(shí)你也要和關(guān)鍵人員溝通，取得差不多一致意見后，再公開行使自己的話語權(quán)。要幸免不經(jīng)溝通就開口講話，這種急于亮明自己觀點(diǎn)的做法，一則專門容易得罪人；二則容易鬧笑話。因此行使話語權(quán)是一件特不慎重的情況，要講就要講到點(diǎn)

56、子上，而且講出的觀點(diǎn)應(yīng)有理有據(jù)，可操作性強(qiáng)，能夠立即見效。講話之后要“執(zhí)行”一般情況下，職業(yè)經(jīng)理人行使話語權(quán)后，大伙兒認(rèn)為觀點(diǎn)正確，方案可行，緊跟著就要執(zhí)行。誰來執(zhí)行？因此是誰提方案就以誰為主來執(zhí)行。因此當(dāng)你提出某個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，不僅要考慮到觀點(diǎn)的依據(jù)，還要考慮到它的可執(zhí)行性，尤其是自己對此的執(zhí)行程度。職業(yè)經(jīng)理人行使話語權(quán)就如同發(fā)表戰(zhàn)前宣言，必須成竹在胸。假如老總沒有給你行使話語權(quán)的機(jī)會(huì)，但你自己感受到時(shí)機(jī)成熟了，也要制造機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，否則可能錯(cuò)過做事的最佳機(jī)會(huì)。經(jīng)理人在行使話語權(quán)時(shí)，要有的放矢，量力而行。入職前你能夠海闊天空地暢談，但入職后行使話語權(quán)時(shí)就要慎重從事，做到言必信，行必果。在沒有

57、成熟的可執(zhí)行的方案時(shí)，千萬不要受人誘使或激將，草率行使話語權(quán)?？傊?，機(jī)會(huì)是自己努力爭取來的，是一個(gè)觀看學(xué)習(xí)的過程，是自己不斷認(rèn)識(shí)總結(jié)提升的過程，也是自己深入企業(yè)實(shí)際、洞察秋毫的過程。發(fā)覺機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)、制造機(jī)會(huì)應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人入職后必修的一門課程。話語權(quán)的“三不”原則一不講假話。言為心聲，不是心聲的話不要講。一個(gè)錯(cuò)誤的心聲，也比一個(gè)正確卻言不由衷的話令人聽著舒服。二不要高談闊論。這世界會(huì)講的人多，會(huì)做的人少，做企業(yè)是實(shí)實(shí)在在的情況。有些經(jīng)理人行使話語權(quán)時(shí)高談闊論，講得興奮人心，但確實(shí)是言之無物。三不隨便亂講。職業(yè)經(jīng)理人務(wù)必記著：你不是一名一般職員，不要為了討好大伙兒隨便亂講，要對你的

58、話負(fù)責(zé)。因此在開口講話、行使職務(wù)的話語權(quán)時(shí)，要考慮成熟，要有條理性、結(jié)構(gòu)性、邏輯性。另外，不可執(zhí)行的話不要隨便講。充分表達(dá)話語權(quán)，確實(shí)是為自己爭取到做事的機(jī)會(huì)。有了做事的機(jī)會(huì)，就有了相應(yīng)的權(quán)力。而你要做事，就必須有配套的權(quán)力。不露“野心”地拿到權(quán)力提到做事的權(quán)力，有人立即想到人事權(quán)和財(cái)權(quán)，然而假如你直接要人事權(quán)和財(cái)權(quán)，專門多人，尤其是老總聽了會(huì)專門反感，如何辦？你不妨把這些敏感的權(quán)力進(jìn)行分解，這些細(xì)分權(quán)力會(huì)隨你要做的具體事自然而然地分配給你。比如，做事需要?jiǎng)佑媒M織成員，自然你就具備了人事調(diào)配權(quán)，接踵而來的確實(shí)是，你獲得了對組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)和考核權(quán)。同時(shí)你自然也就有了簽字權(quán)、報(bào)銷審批權(quán)、證明權(quán)等

59、。其緣故專門簡單：你知情，你就必須擔(dān)負(fù)責(zé)任。有了這些權(quán)力，與之相連的確實(shí)是花鈔票的權(quán)力。隨著你做的情況越多，你的人事權(quán)和財(cái)權(quán)也就越多、越鞏固。不急于“破”的權(quán)力為了做事，職業(yè)經(jīng)理人能夠立新規(guī)矩，但不能與老制度沖突。尤其剛做事時(shí)，哪怕老制度專門不合理也不要輕易碰，這是新官上任最起碼的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。不明白得這一點(diǎn)，不僅做不成事，還會(huì)使自己成為大伙兒的對立面，即使老總支持你，吃虧的也依舊你。舊制度要改，但只能等你打了勝仗，有了權(quán)威再講?；谪?zé)任的權(quán)力你能做事，不僅擁有了配套的權(quán)力，更重要的是擁有了配套的責(zé)任。有些經(jīng)理人看到權(quán)力就蠢蠢欲動(dòng)，但一想到責(zé)任就退卻回避。權(quán)力和責(zé)任是一對孿生兄弟，當(dāng)你擁有權(quán)力后，

60、一定要先想到責(zé)任，繼而千方百計(jì)地把情況做好。職業(yè)經(jīng)理人不僅在行使話語權(quán)時(shí)差不多考慮到方案的可執(zhí)行性，而且在獲得做情況的機(jī)會(huì)時(shí)，更要把方案細(xì)化為每一操作細(xì)節(jié)，不斷跟蹤執(zhí)行，確保每一環(huán)節(jié)準(zhǔn)確及時(shí)完成。因此，有人講：世界不是有權(quán)人的世界，也不是有鈔票人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了責(zé)任心，就會(huì)把情況做好，就會(huì)擁有權(quán)力，同時(shí)也會(huì)擁有利益。因此，責(zé)任心是把事做好的基礎(chǔ)。做事權(quán)的一對矛盾職業(yè)經(jīng)理人做事時(shí)要處理好平和與激情的矛盾。做情況沒有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分鐘熱度，激情過后便難于堅(jiān)持。平和是指心態(tài)平和，心態(tài)平和是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人成熟的標(biāo)志。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人只有在心態(tài)平和的前提