企業(yè)績效管理BPM的挑戰(zhàn)

1、BPM（企業(yè)績效管理）作為一個概念提出來，正在造勢和造市的階段軟件企業(yè)如Oracal、SAP、金蝶、用友認(rèn)為： BPM軟件將取代ERP，成為下一個熱點和盈利點。但這種造勢未必是有益的，原因是：如果沒有成熟的BPM體系支持，BPM軟件所能發(fā)揮的效用有限。本文 主要討論BPM所取得的突破這種突破給我們提出了新的挑戰(zhàn)。限于作者見識的局限，對不成熟的地方，歡迎探討。戰(zhàn)略和執(zhí)行脫節(jié)困擾著眾多企業(yè)和企業(yè)家。BPM是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管理系統(tǒng)，將組織和員工的績效成果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，幫助管理者有效、及時 地掌握有價值的經(jīng)營管理信息。BPM系統(tǒng)分為六個步驟：設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)建模、計劃及預(yù)算、監(jiān)控、分析

2、、報表報告，如圖表一。BPM的出現(xiàn)，突破，或者說發(fā)展了ERP、預(yù)算管理、績效管理的方法。一、 BPM數(shù)據(jù)分析對經(jīng)營管理的支持，甄別出ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的價值長期以來，很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)重點致力原始數(shù)據(jù)的搜集，但是，根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)所搜集的數(shù)據(jù)被企業(yè)有效利用的不足7%。如何及時、有效利用 ERP海量數(shù)據(jù)的價值？有效利用的前題是數(shù)據(jù)價值的甄別，如何甄別數(shù)據(jù)的價值呢？有關(guān)驅(qū)動企業(yè)短期與長期戰(zhàn)略成功的要素，是有價值的信息，這種信息通過 KPI表達(dá)。這樣，BPM應(yīng)運而生。BPM將過去深藏在ERP等各種應(yīng)用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)挖掘出來，并實時反饋到各個決策和管理環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行得 到有效的控制，

3、及時協(xié)調(diào)。2001年下半年開始，美國爆發(fā)一系列財務(wù)虛假案，導(dǎo)致安然、世通等大公司破產(chǎn)，也導(dǎo)致具有90多年歷史的世界級會計師事務(wù)所安達(dá)信退出審計市場。美國為 此頒布了薩班斯奧克斯利企業(yè)責(zé)任法(或稱財會行業(yè)改革法)。這一繼上世紀(jì)30年代大蕭條以來，美國政府制定的范圍最廣、措施最為嚴(yán)厲的公司責(zé)任 法律，促使上市公司更多的采用BPM，以便及時、系統(tǒng)、有效地看到公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)健康狀況。這種看，既有預(yù)測性的看，如BPM的業(yè) 務(wù)建模功能，也有實時的事中的看，如BPM的監(jiān)控、分析功能，還有事后的看，如報表功能；既有階段性的看，如設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)建模等各階段的的 可見性，也有通過戰(zhàn)略、KPI、預(yù)算、管理

4、會計的等各種管理手段綜合運用的系統(tǒng)性、一致性的看；既有個體的看，也有按KPI或其他價值甄別形式的共享 的看。戰(zhàn)略管理提出對數(shù)據(jù)利用的要求，ERP等管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)價值甄別提出了KPI管理的要求。BPM滿足了這種要求，從而促使績效管理發(fā)展到一個新的臺階。二、 在BPM領(lǐng)域，績效管理突破了人力資源管理范疇我們發(fā)現(xiàn)，績效管理在中國企業(yè)的實踐中大致經(jīng)歷三個階段（如圖表二），第一個階段，受認(rèn)證的壓力，企業(yè)做ISO9000體系需要對流程表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督，績效 管理職能由質(zhì)量管理部主管。我們沒有發(fā)現(xiàn)任何一家公司做ISO9000體系認(rèn)證時，會先行對戰(zhàn)略梳理，規(guī)劃公司流程體系。各部門為了完成項目要求快速通過 認(rèn)證，指

5、定專人寫流程，寫規(guī)范，至于流程對戰(zhàn)略的支持、流程與流程的溝通協(xié)作、執(zhí)行人的流程運作經(jīng)驗，基本沒有在流程中體現(xiàn)。這一階段的流程，從部門角度 出發(fā)由專人編寫，用作者服務(wù)過的一家客戶的話講，是切片流程，所以，在圖中加引號表示?；谇衅鞒讨朴喌腒PI，強調(diào)他人理解本部門的流程、目標(biāo)和標(biāo) 準(zhǔn)，忽視戰(zhàn)略和客戶的需求，容易使得部門間矛盾叢生、資源內(nèi)耗。第二階段，人力資源的重要性日益顯現(xiàn)，企業(yè)開始注重員工績效管理，其職能主要由人力資源部或人事部主管。由于缺乏象ISO9000體系一類的標(biāo)準(zhǔn)化體系基 礎(chǔ)，在這一階段，績效管理的水平參差不齊，做得較好的，從戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解經(jīng)營目標(biāo)到各部門、員工，建立了戰(zhàn)略、行動、

6、結(jié)果的聯(lián)系；做得不好的，還照德 能勤績的體系套用?？傮w來說，員工績效管理階段強調(diào)通過對人的管理產(chǎn)生績效，如圖表三將績效管理過程集中于上級對下級的任務(wù)下達(dá)、輔導(dǎo)、檢查、溝通和激 勵；圖表四將績效的原因主要地歸因于人，這些理論的產(chǎn)生與流行，都將這一階段績效管理的思想和方法打上員工的烙印。第三階段，績效管理關(guān)注戰(zhàn)略、KPI、預(yù)算、管理會計、業(yè)務(wù)管理等多種力量參與績效管理，其職能主要由某個在企業(yè)范圍內(nèi)具有權(quán)威的委員會 行使，日常事務(wù)委托人力資源部或企管部執(zhí)行。該委員會如績效管理委員會、戰(zhàn)略管理委員會，主要由高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門長、關(guān)鍵職能部門長組成。對比第二階 段的績效管理過程、績效診斷，BPM的績效管

7、理過程表現(xiàn)為設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)建模、計劃及預(yù)算、監(jiān)控、分析、報表報告等六個步驟的有效結(jié)合（如圖表一）； BPM倡導(dǎo)的績效診斷表現(xiàn)出前置的、全局的特點，如圖表五所示，認(rèn)為績效的歸因是理念、戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)等多種因素造成的，當(dāng)然，這里包括人 的因素。三、 在BPM領(lǐng)域，預(yù)算突破了財務(wù)管理范疇預(yù)算管理認(rèn)為：預(yù)算是計劃的貨幣化表述BPM發(fā)展了這一觀點。預(yù)算與計劃的關(guān)系，按其成熟度，大致可以分為四種類型，四個階段（如圖表六）。當(dāng)然，企業(yè)的預(yù)算工作并不一定都是從第一階段起步的。第一階段，預(yù)算是預(yù)算，計劃是計劃。這一階段的預(yù)算從財務(wù)角度出發(fā)，為了預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算缺乏對業(yè)務(wù)的支持。本階段，預(yù)算的主要目的

8、是完成財務(wù)部的預(yù)算工作；第二階段，預(yù)算是計劃值的貨幣化。只是根據(jù)公司主要目標(biāo)的計劃值，對應(yīng)一個預(yù)算比率，制訂預(yù)算。由于預(yù)算比較僵化，對業(yè)務(wù)的支持作用也很小。本階段，預(yù)算的主要目的是粗放地預(yù)計財務(wù)三張表。第三階段，預(yù)算是計劃的貨幣化。是比第二種方式更精細(xì)的預(yù)算方式，細(xì)化了計劃值的實施計劃，并根據(jù)細(xì)化的計劃做出預(yù)算。這種預(yù)算方式，已經(jīng)能夠較 好地支持業(yè)務(wù)開展，指導(dǎo)財務(wù)管理工作如資金管理，其不足是不同區(qū)域、產(chǎn)品、客戶、部門的計劃缺少溝通和互動，借用切片流程的說法，這可以叫做切片計 劃吧。本階段，預(yù)算的主要目的是加強預(yù)算對業(yè)務(wù)的支持和指導(dǎo)作用。第四階段，預(yù)算是戰(zhàn)略的貨幣化，這是BPM倡導(dǎo)的預(yù)算方式。實現(xiàn)一個目標(biāo)可以有多種途徑，業(yè)務(wù)建模要求企業(yè)將目標(biāo)實現(xiàn)方式的多種可能性進(jìn)行預(yù)測、 論證、分析、互動溝通及優(yōu)化，選擇一個最有利于戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)術(shù)。業(yè)務(wù)建模（借用流程優(yōu)化的說法，或可以稱之為戰(zhàn)術(shù)優(yōu)化）及其互動溝通，是優(yōu)秀 預(yù)算管理的前提和基礎(chǔ)。預(yù)算管理的重點從財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)建模，從獨自計劃轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略協(xié)同，是第四種方式與第三種方式的最大不同。本階段， 預(yù)算