人力資源薪酬管理教學案例匯集

1、人力資源-薪酬管理教學案例集教案案例案例教材 王長城等著，薪酬案例診斷與推薦，中國經濟出版社，2003. 文宗瑜著，薪酬體系構建與薪酬模型設計案例教程，經濟管理出版社，2007.案例材料一不要薪酬的實習生 羅杰是某大學四年級人力資源管理專業(yè)的學生。今年2月，他在一家物流企業(yè)開始實習工作。他的工作內容是對該企業(yè)的人力資源制度進行重新思考與構建。他在這個企業(yè)工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構建提出了切實可行的計劃，因而受到了主管的好評。在實習期行將結束的時候，企業(yè)明確表達了希望羅杰能夠留下來為企業(yè)工作的愿望。然而，在實習

2、期間，企業(yè)除了給他一點午餐補貼外，其他什么也沒給。與此同時，他的另一個同學趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓營銷工作。在實習期間，他先后為該公司發(fā)展了三個客戶，為此，他領到了一五00元的業(yè)務提成，此外，該公司還為他提供了專項的培訓經費。今年夏天，大三的王新民在一個職業(yè)運動隊做媒介宣傳工作。她發(fā)布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南?；丶視r，她帶走了職業(yè)運動隊的許多紀念品咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫但沒有一分錢?，F(xiàn)在，越來越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。思考題：1. 雇傭雙方從以上實習活動中得到了什么？2. 零薪酬就業(yè)的動機是什么？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內部薪酬體系諾基亞對電信

3、業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經一三0多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰(zhàn)略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德在其著作一分鐘經理中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經常出現(xiàn)職業(yè)偏好病即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有

4、把目標設定清晰地傳遞給員工。”這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，

5、員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。小張告訴IT時代周刊記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。薪酬參數(shù)保持行內競爭力諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更

6、要在行內企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1，意味著諾基亞員工

7、的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。為了讓比較基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業(yè)的第3方市場調查公司進行大規(guī)模的市場調查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在11.2的區(qū)間內（即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。重酬精英員工巴雷特法則（Paretos law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20

8、%的顧客為企業(yè)產生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理（Key Staff Management）的產生。諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在35級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這

9、樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關重要的。而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的

10、上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當強的活力與極大的激勵性。“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，有一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞

11、薪酬制度上的另一個閃光點。思考題：1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什么樣的薪酬理論？2.你如何評價？案例三 格蘭仕的戰(zhàn)略轉型：從“世界工廠”到“世界品牌” 近期，格蘭仕決定整合微波爐、空調、小家電三大產業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調、小家電各條線的單打獨斗的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉型。業(yè)內也有分析認為，這是格蘭仕在微波爐、空調主業(yè)面臨瓶頸時做出的調整。在空調方面，事實證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢”模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。而微波爐市場經過多年的價格大戰(zhàn)，市場格局基本穩(wěn)定，但行業(yè)利潤也接近谷底

12、。不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰(zhàn)略確定了它的新方向：從專業(yè)制造向品牌運營、從家電供應向服務供應轉變。在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕的人才、品牌、價格、營銷等方面都將表現(xiàn)出新的特點。人才：高層走向年輕化出任中國銷售總公司總經理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀聯(lián)華集團全國采購部長。在中國家電行業(yè)企業(yè)，市場營銷層面的統(tǒng)帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標志著格蘭仕統(tǒng)籌業(yè)務層面的高層已經走向年輕化。實際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進干部隊伍年輕化的建設，目前已經卓有成效，集團執(zhí)行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛

13、的高效經營團隊已經在格蘭仕形成。品牌：尋找新的品牌價值點要真正從“世界工廠”變成“世界品牌”，格蘭仕需要在增強品牌美譽的過程中提升企業(yè)競爭力。格蘭仕的確憑借全球加工廠的本錢在世界創(chuàng)出了屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比較堅實的基礎后，卻曾喊出“繼續(xù)為世界做50年加工廠”的宣言，“加工廠”一度成了格蘭仕品牌的價值點?？煽诳蓸氛f過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復活。因為什么？因為它的品牌價值還在！而現(xiàn)在格蘭仕的新的品牌價值是什么？在新戰(zhàn)略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價值點已經成為當務之急，在找到新的品牌價值點后，要在此基礎上喊出自己的個性品牌口號，從而在消費者心中留下

14、自己鮮明的品牌形象。價格：放棄價格戰(zhàn)“價格屠夫”曾經是人們對格蘭仕的一個謔稱。通過揮舞“降價”大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績。然而，在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自損八百”的險中求勝的法寶還能繼續(xù)靈驗嗎？或者說，繼續(xù)保持低利潤，格蘭仕還能發(fā)展嗎？答案是否定的，因為格蘭仕已經明確表示要放棄價格戰(zhàn)?，F(xiàn)在的問題是，長期的價格戰(zhàn)容易讓經銷商和消費者形成“降價”依賴癥，消費者習慣了你的降價，突然有一天你不降了，消費者是否會轉移目標呢？放棄價格戰(zhàn)將是對格蘭仕品牌忠誠性的一個考驗。營銷：開創(chuàng)藍海微波爐是世界公認的高效節(jié)能環(huán)保產品，被西方國家譽為廚房革命的標志。但是在中國，由于人們

15、長期受傳統(tǒng)的明火烹飪習慣影響，導致微波爐在國內出現(xiàn)“高普及率”與“低使用率”的兩極分化現(xiàn)象。調查顯示，大多數(shù)擁有微波爐的消費者普遍只使用了其功能的5%左右。對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經理韓偉指出，中國作為微波爐生產大國，為全球提供了眾多高科技、高性能產品，給眾多家庭提供了更健康節(jié)能的烹調方案，雖然格蘭仕在產品上已經實現(xiàn)了“全球同步供應”，但是國內消費者的消費理念還遠遠不夠國外成熟。格蘭仕聯(lián)手央視共同打造品牌欄目，對消費者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費者心目中的“簡單加熱工具”印象，在微波爐產業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)“新藍海”，賦予產品價值創(chuàng)新，實現(xiàn)消費者、商家、廠家的共贏，推動整個行

16、業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。思考題：1.格蘭仕的戰(zhàn)略轉型對人力資源管理產生了怎樣的要求？3. 分析格蘭仕戰(zhàn)略轉型導致的人力資源管理重點的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰(zhàn)略。案例材料四學校董事會對教師薪酬的看法最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學，一名一級教師在期末時得到了她一位6歲學生的擁抱。這位教師擁有小學教育的學士學位、輔導心理學的碩士學位和工業(yè)關系的博士學位，然而，她的薪酬僅是一級教師的中等薪酬水平。教師協(xié)會的主席說，把教師的薪酬與該地區(qū)他人所掙的平均薪酬作比較，這是不公平的?！叭绻钤趯W校這個地區(qū)的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內科醫(yī)生的薪酬也應該是24000美

17、元嗎？”這位具有博士學位的一級教師的薪酬應該高于一級教師的普通薪酬嗎？思考題：1. 你將向學校董事會作何建議？2. 以人為基礎的薪酬結構支持你的建議嗎？3. 以職位為基礎的薪酬結構支持你的建議嗎？補充案例五：IBM高績效的薪酬文化 在有一句拗口的話：加薪非必然！的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，將這種管理已經發(fā)展成為了高效績文化（High performance culture），這里，讓我們來解讀高效績文化的精髓。個人承諾計劃的薪金構成很復雜，但里面不會

18、有學歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。只要你是的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經理會

19、給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個（組）的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是，團隊精神。在埋頭做事不行，必須合作。在采訪時有一個強烈的感覺：是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事

20、那里獲得幫助，所以意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。雙向溝通如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。的文化中特別強調雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。第一條通道是與高層管理人員面談（）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談

21、的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。 第二條通道是員工意見調查（）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到經理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關系密切。第三條通道是直言不諱（）。在，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。“”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答復。沒有經

22、過員工同意， “”的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“”的協(xié)調員知道，所以你不必擔心暢所欲言過后會帶來的風險。第四條通道是申訴（），稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的民主制度，總裁郭士納剛上臺就一改老臣的作風，他經常反向執(zhí)行，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。用來尊重每一個員工的意見。員工如果有關于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經理懇談。與自己的經理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經理討論，你可以通過向各事業(yè)單位主管，公司的人事經理，總經理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調查和執(zhí)行。讓我的煩惱有機會表

23、白的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因為工資問題要辭職，不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。會根據(jù)情況，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，會進行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開。為了使自己的薪資有競爭力，專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調整，

24、使自己的工資有良好的競爭力。的工資與福利項目基本月薪是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同綜合補貼對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎金農歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年休假津貼為員工報銷休假期間的費用浮動獎金當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻銷售獎金銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵獎勵計劃員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵住房資助計劃公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題醫(yī)療保險計劃員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決退休金計劃積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障其他保險包括人壽保險、人身

25、意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的每時每刻的安全休假制度鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂部公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等思考題：1. IBM的薪酬體系有何特點？2. 對IBM的薪酬體系有何評價？補充案例六： 康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收國內外先進的燃具生產

26、技術和工藝，嚴格按照質量標準組織生產，通過建立自有營銷渠道網絡進行產品銷售。經過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產8億元，凈資產3億元，年銷售額達到10多億元。近一年來，公司出現(xiàn)產品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產品不及時、生產成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停滯不前等現(xiàn)象。為了應對新環(huán)境對公司產生的影響，康貝思公司和當前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑盏燃墭藴式⒌?，公司薪酬項目主要包括三部分：基本

27、工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等。康貝思公司所有崗位按照管理職務等級劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別一崗一薪?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調?？地愃脊久總€月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任

28、務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工并給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。薪酬項目組合為：基本工資+績效工資+福利狀態(tài)： 固定 + 浮動 + 固定比例： 60% +40% + （福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法： 以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高； 反映職務高低、管轄權、預

29、算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎； 工資水平是基于內部職務高低，而不考慮外部工資水平； 每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多； 工資增長依據(jù)職務晉升實現(xiàn)； 基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關； 績效工資：績效工資占基本工資的11%左右； 績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結果對應的等級系數(shù)決定； 績效認可：績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務和出勤進行考核； 考核結果等級的系數(shù)按等級分為：一等（優(yōu)秀）1.1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0.7； 考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍

30、內； 在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵； 公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經理獎； 公司總經理為了調動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據(jù)公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是部門負責人以上級別人員。最后，公司在內部進行了一次員工民意調查，調查結果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關系；公司在實施變革后，員工工作責任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考

31、核又缺乏相應的客觀標準，基本上全由上級說了算等。思考題：1.康貝思的薪酬體系是以什么為主建立的？在建立薪酬等級時采用的是什么方法？2.康貝思公司的薪酬體系有什么問題嗎？如果有，應該如何改進？案例材料七：技術傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們在一家國有大型制造企業(yè)里的同一個部門里工作。他們在相同的地點和工序里使用不同的設備。過去，他們在品管部工作，收入僅只是因為張雁比王黎明早來兩年而有極其微弱的差別。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時他們經常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。由于各自的小孩子

32、在相同的幼兒園，兩家也經常聚在一起。四年前，企業(yè)調整工作崗位，將他們同時調到裝配部工作，主要任務是完成設備的組裝工作。而且企業(yè)改變了工資策略，實行計件工資制，經過一段時間的學習與適應，他們都能達到正常的生產水平。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個主要產品的裝配和打磨過程中，張雁卻遇到了很大的困難。在操作過程中她總要損失30的材料。由于零件需要重做，經常導致工期延誤，致使裝配部常常不能按時完成每周的工作計劃，為此，張雁受到了主管的批評。張雁盡了很大的努力，希望解決這個問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個問題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉動的工

33、具。因此他總是能夠超額完成任務并得到額外的獎勵。因為害怕技術的傳播可能會使企業(yè)提高績效標準而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。當主管讓他去教張雁怎樣操作時，他總是答應得很好。但是，除了對張雁表示同情外，他從來就沒教過她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術對確保他的技術等級的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不想以犧牲自己的生計為代價。當王黎明為這種進退兩難的狀態(tài)所折磨時，張雁已經對困難妥協(xié)了。對這種情況主管除了關注事態(tài)的發(fā)展外不知道還能做些什么。經理們對這些問題也一無所知。企業(yè)總是存在著許多類似的問題。思考題：1. 是什么原因導致王黎明不愿意將技術傳授給張雁和其他的員工？2你對徹底解

34、決這個問題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個20世紀90年代航空業(yè)內盈利能力最強的航空公司。無論是石油危機還是航空價格管制都未對其業(yè)績造成較大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰(zhàn)略，另一方面取決于其獨特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經營者薪酬、利潤分享計劃、退休金計劃以及公司股票計劃等，而它的特殊績效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認識到成就薪酬和激勵薪酬的局限性之后，制定和實施了一系列特殊貢獻認可計劃，來鼓勵和支持公司所期望得到的員工行為。西

35、南航空公司的特殊貢獻認可計劃每年的具體做法都會有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶服務做出重大貢獻的團隊和個人。這些員工大多來自設備維護部門、輔助服務部門或其他支持性崗位。他們是經過廣泛的提名和嚴格的評審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽是把優(yōu)秀團隊的名字噴涂在飛機上，許多人能分享到這種活動多帶來的興奮之情。西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎”、“總裁獎”、“最高扳手獎”、“超級明星”、“閃爍之星”、“榮譽之聲”等。很多這樣的特殊績效薪酬形式都是由各基地的員工委員會設計和管理的。人力資源部

36、門根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派計劃設計者到其他基地取經，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進行獎勵和酬謝，包括生日、周年紀念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項業(yè)務時，現(xiàn)場工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門，于是員工自己動手把通道設施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設施，從而保證了工作的順利進行。當這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡迎，現(xiàn)場懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當員工們走進擁擠的休息室時，人們開始歡呼，這使得每個人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對員工特殊績效予以承認已經成為

37、日常工作的一部分，各種獎項都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎品包括小額現(xiàn)金獎品、禮物證書、儲蓄債券、圖書、參加某些活動的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻認可計劃或某一項獎品達到了激勵目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機制不斷更新獎勵形式，才使得這項活動能夠方興未艾，并形成一種強有力的組織文化。資料來源：李建新等，組織薪酬管理概論，北京，中國人民大學出版社，2006,P268-270思考題：1.西南航空公司施行的特殊績效認可計劃與其他薪酬獎勵計劃，諸如利潤分享計劃以及員工持股計劃等相比有怎樣的優(yōu)勢？2.西南航空公司的特

38、殊績效認可計劃對公司和員工會產生怎樣的影響？案例材料九： 某民營高科技公司的員工福利計劃一家民營高科技公司的經營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產品十分暢銷，致使公司的經濟效益大幅度提高。為了激勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當?shù)氐膭趧有姓块T建立了養(yǎng)老、失業(yè)、大病醫(yī)療三項社會保險，還一次性把欠繳了兩年的三項社會保險金補繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂；然后每月給員工增發(fā)了職務補助、交通補助、伙食補助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。這樣一來，員工們個個心情舒暢，干起活來特別賣力，人人都超額完成了自己的生產任務，公司的形勢一片大

39、好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣力地為公司干，我也得讓公司對得起大家，得想點辦法讓員工們得到更好的待遇。用什么辦法呢？”碰巧的是，一位保險公司的推銷員剛好在這時來公司推銷保險。公司老板靈機一動，為每個員工再投保一份儲蓄性養(yǎng)老保險，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷員談妥了保險的有關事宜后，簽訂了職工的保險合同。第二天，老板在全體員工大會上宣布：“公司從今天開始，以后每月為大家投保一份儲蓄性養(yǎng)老保險，保險費是每月250元，公司決定為你們承擔200元，另外50元由你們個人出，公司每月從工資中扣出。這樣，等你們將來退休時，既能領到一份政府發(fā)的退休金，又能從保險公司領到一份額外的養(yǎng)老金，這是

40、公司為大家謀的又一項福利?！甭犃诉@個消息，絕大多數(shù)員工非常高興，認為這是公司為員工做的好事，惟獨一位姓杜的庫房保管員對此事不滿，他對老板說，自己現(xiàn)在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲蓄養(yǎng)老保險。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想參加這個保險。思考題：1.根據(jù)你掌握的福利管理知識，評價這位老板對公司員工福利管理的可取與不可取之處。2.如果你是這位老板，對于這位姓杜的庫房保管員不想參加這次保險活動的情況，你會采取什么辦法解決？案例材料十：由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質人才培養(yǎng)的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，

41、到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的工資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬的確很難令人滿意。也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來

42、吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司薪酬計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。思考題：1. 這兩名年輕財務人員屬于那類特殊群體？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？2.你認為要挽留住這樣的員工，該采取怎樣的薪酬支付方式？3.如果采用加薪的方式留住這兩名員工，你認為應該采取什么辦法解決其他員工因此而產生的不公平感？補充閱讀材料補充閱讀材料一：危險的假設 在心理學領域之外，很少有人區(qū)分內在激勵與外在激勵，而那些區(qū)分內

43、在激勵與外在激勵的人們認為可以將這兩個概念簡單相加，即同時運用兩類激勵手段，從而達到最好的效果。從邏輯上講，采取兩種方式的激勵比單獨使用一種效果好，但是研究表明現(xiàn)實中并不是這樣的。 一些管理者堅持認為外在激勵存在的惟一問題是獎勵計劃不能正確地對是否獎勵做出判斷，但是這些管理者沒有理解包含在獎勵計劃中的心理學因素，沒有意識到堅持這樣做將會產生的風險。 獎勵促進了人們對薪酬的關注。但當一個組織運用斯金納的管理和薪酬體系時，人們可能會對工作喪失興趣。然后管理者就搖著頭說，“你看到了吧？如果不向他們提供獎勵，他們將什么都不做?！边@是一個典型的自我實現(xiàn)的預言。斯沃索莫（Swarthmore）學院心理學教

44、授巴里施瓦茨（Barry Schwartz）承認雖然運用行為理論能夠有效地描述在美國的工作場所中究竟發(fā)生了什么，但這不是因為工作本身就是行為理論原則的天然例證，而是因為工作受到行為理論原則的指導，遵循行為理論的原則行事，因此被轉變?yōu)檫@些原則的例證。有些管理者堅持認為沒有獎勵手段，員工就不能正確完成工作，但他們沒能夠提供具有說服力的證據(jù)來支持這一觀點。向一個動機不明的人承諾給予其獎勵，就如同為口渴的人提供鹽水一樣。給予物質好處這種手段在工作場所難以發(fā)揮作用。 資料來源：節(jié)選自阿爾菲.科恩，為什么獎勵計劃難以發(fā)揮作用，哈佛商業(yè)評論精粹譯叢薪酬管理，中國人民大學出版社，2004年，P4142.薪酬管

45、理的基本原則打造500強的薪酬體系美帕特里夏.津海姆著,電子工業(yè)出版社，北京，2005年。P2101.使獲得薪酬成為一種具有積極意義而又自然的經歷開始時，領導必須向員工傳達改變薪酬體系的原因及其對員I和公司的好處。讓員工參與改變薪酬體系過程，以獲得他們的理解、認可和承諾2將薪酬與企業(yè)的經營目標相結合，創(chuàng)造出雙贏的合作關系公司和員工都需要從雙贏的合作關系中受益幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的員I都可以分享這項成果要想保證平衡的雙贏合作關系，公司必須提出明確的方向，員必須不斷地創(chuàng)造附加值，而且公司要通過薪酬對員工價值表示認可3開拓員工的視野讓員A通過參與不斷地認識到自己對團隊、商業(yè)單位和公司會產生怎樣的影響讓員

46、了解自己的工作會對客戶產生怎樣的影響，以及自己如何根據(jù)客戶的需求來調整自己的作。要確保企業(yè)中的每個干系人對企業(yè)的整體成功都了如指掌4。整合各種形式的薪酬讓每種薪酬措施都發(fā)揮最佳效用。在確定員工薪酬時，企業(yè)要對總薪酬和總工資進行全面衡量。利用總薪酬來定制更為合理的勞資關系5用基本工資來獎勵員工個人的現(xiàn)有價值利用基本工資來獎勵個人價值的個方面：（1公司需要的個人用采取得成果的技能和能力；（2）個人長期以來的穩(wěn)定績效不論是個人貢獻還是對團隊績效的貢獻；（3）與勞動力市場相關的個人市場價值6利用可變工資來獎勵工作成績最基本的是公司需要用業(yè)績來滿足股東的期望并展示公司誘人的前景?？勺冑Y（現(xiàn)金和股權）通過

47、對成績卓著的員I的獎勵使員t與公司之間建立了干系人關系和雙贏合作關系，如此一來，雙方可以共享企業(yè)成果。可變資最適合獎勵成績，岡為它靈活可變、適應性強、反應迅速，并且能夠重視成功的關鍵衡量標準1.使獲得薪酬成為一種具有積極意義而又自然的經歷人們通常能夠很好地接受他們所理解的東西。要想得到員A的認可、支持和承諾，企業(yè)必須讓員A參與經營過程和薪酬流程。企業(yè)通過與員工的廣泛溝通使他們了解支持公司經營目標的新的薪酬方案。新方案有助于員工了解改變薪酬體系的商業(yè)邏輯和對他們的影響以及所有干系人（包括員I、公司、股東和客戶）取得一種平衡的業(yè)績成果的必要性D公司必須讓員I參與決定如何最有效地完成任務和實現(xiàn)薪酬目

48、標，從而使員工和公司都能取得成功。企業(yè)必須利用可以傳達的有限信息來盡可能積極自然地改變薪酬體制，這一，R至關重要。溝通、參與和表揚有助于薪酬方案更好地得到認可。中心小組或設計團隊就是讓員工參與薪酬設計流程的途徑。暗箱操作薪酬設計和瞞著員工向領導兜售薪酬設計方案的日子已經一去不復返了。信任的建立取決于薪酬變化的積極程度，也就是坦誠的溝通、員工的參與和有效的變化管理?；萜?、孟山都、通用電氣、微軟、英特爾、西南航空及其他公司在這方面做得非常好，它們培養(yǎng)員工接受雙贏和成功（或失?。┕蚕淼睦砟睢T工了解公司，并且知道自己是企業(yè)成功的關鍵因素，那么他們就會充分地發(fā)揮自己的能力，來促成公司激發(fā)積極性的變革。

49、好公司能夠提供激發(fā)積極性的A作環(huán)境，它們使總薪酬的變化變得積極，并且得到了員工的信任和承諾。其他一些公司也成功地做到了這一點，并且得到了豐厚的回報。還有一些大公司，如可口可樂、吉列、思科系統(tǒng)、朗訊科技、IBM以及總部遍及全球的索尼、荷蘭皇家航空公司和豐田公司都十分重視積極的工作關系和有效的溝通。原則2 將薪酬與企業(yè)的經營目標相結合，創(chuàng)造出雙贏的合作關系工資和其他形式的薪酬是傳達經營方向和價值的有效方法。如果公司確定了薪酬體制并且建立了雙贏的合作關系，那么員工就成了干系人。薪酬體制與經營目標一經結合，就可以為企業(yè)帶來附加價值。要想做到這一點，企業(yè)必須理解所有干系人如何從發(fā)展和利潤中受益，并且通過

50、培訓、解決問題以及真實有效地授權和責任劃分來拓展員工對主要公司目標的認識。這說明，在客戶衡量價值的情況下，薪酬體制要注重讓外部客戶來優(yōu)化績效。鑒于合作需求的不斷增加，薪酬需要將個人與團隊、商業(yè)單位或公司的目標和成果聯(lián)系起來。雙贏必須是雙方都能從合作關系中獲利的平衡式贏利。公司必須確信自己正在通過薪酬獲得價值，而員工則必須承認公司的期望與所提供的薪酬是相得益彰的。公司的實際績效與競爭對手的績效是息息相關的，而且也必須與勞動力市場建立雙贏關系。為什么在薪酬與業(yè)務之間建立積極的雙蠃關系如此重要？過去，新進公司的員工都會希望自己最初達成的勞資關系會成為自己職業(yè)生涯的惟種模式。但是，這種想法已經行不通了

51、，因此企業(yè)必須想盡一切辦法幫助員工理解改變薪酬體系的原因。員工只有支持這一變化才能從中獲益。更合理的勞資關系是雙蠃，每個人都會成為薪酬變化的受益者。舊的勞資關系是家長式管理或高度敵對管理，隨后出現(xiàn)的新勞資關系大部分表現(xiàn)為公司合伙人的形式。如果在總薪酬的框架下，公司和個人能夠從合理的商業(yè)模式中獲得較為公平的回報，那么最新的勞資關系，也就是我們所推薦的更合理的勞資關系就會取得成功。這種更合理的勞資關系就是本書的基礎。原則3 開拓員工的視野我們使用望遠鏡的目的是為了把遠處的物體拉近，并對其進行研究和了解。公司的財務業(yè)績，乃至某些外部客戶，看起來可能很遙遠。薪酬必須成為連接員工和經營成果衡量標準的望遠

52、鏡。我們相信，員工都希望公司獲得利潤，希望有效地發(fā)揮作用。員工都想了解公司對自己的期望，以及自己如何為公司的總體計劃做出貢獻。隨著時間的推移，員工雖然輾轉于不同的公司，但是這一信念卻更加堅定。如果企業(yè)只要求員工考慮近在咫尺的目標，那么它就是在建立一種排斥的勞資關系。員工無法從企業(yè)為了成功而必須創(chuàng)造的附加值和必須實現(xiàn)的目標方面了解企業(yè)。我們所討論的“視野”，是指員I作為個體或團隊成員對經營成果產生影響的范圍。當你問員工陶工作是什么的時候，大部分人都會向你描述他們的具體任務和職責。但是，好公司應該希望員工能夠從如何讓自己的工作符合公司的目標這一方面來做出回答。這樣，員工的視野就拓展了，他們意識到自

53、己的績效也可以影響衡量經營成果的標準。企業(yè)通過拓展員工對衡量標準的認識，使他們更加明確公司經營和客戶目標。舉例來說，旭電科技的員工（財富500強企業(yè)之一，兩次榮獲馬爾科姆鮑德里奇國家質量獎）考慮的是公司的運營狀況，而不僅僅是得到一份A作。當旭電科技的一個潛在客戶問該公司的員工為什么要拾起地上的零件時，她指出了廢料的六項價值。這樣，好的印象促成了交易的達成，旭電科技因此也贏得了一個客戶。薪酬將員工與公司聯(lián)系起來，通過共享企業(yè)財富讓他們見證了自己的工作成果。開拓視野是指，解釋公司獲得成功的必要條件并提供給全體員工。為了指導員工如何為公司的財務業(yè)績創(chuàng)造附加值，某電子企業(yè)利用檸檬水貨攤的實例來教育文化

54、層次不同的員工c首先，員工熟悉了檸檬水貨攤的業(yè)務生產一批質量不合格的檸檬水意味著什么，競爭者在街對面又擺了一個檸檬水商攤意味著什么，決定是購買還是租用餐桌又意味著什么。然后，員工利用從檸檬水貨攤中學到的財務原則來理解本企業(yè)的生產設備。還有一個例子，某航空公司通過向員工提出誰能準確地實現(xiàn)凈資產回報（rcturn Onnct asscts，RONA）”這樣的問題向員A傳授關于RONA和可變工資的長遠衡量標準的知識。開拓視野的目標就是告訴員工，他們的工作會對衡量成功的標準，如質量、成本高效率、客戶滿意度和產品交付，產生怎樣的影響。開拓視野意味著合作。在電影正午當中，加里庫珀不得不獨自對付一群罪犯。盡

55、管他成功了，但是他的成功離不開受他保護的市民對他的支持。企業(yè)的合作性和互相依賴性越來越強。廣義的團隊和個人對公司的成功都是至關重要的，但是人們已經將工作重心從個體轉移到個體如何促使團隊、商業(yè)單位和公司發(fā)揮最大優(yōu)勢。在美國，這種轉變是非常困難的，因為美國長期以來形成了強烈的個人主義思想，而且人們已經在工作中習慣了單干的做法。在西部片中，英雄約翰韋恩騎馬來到小鎮(zhèn)，他在沒有任何鎮(zhèn)民幫助的情況下打敗了壞人，并且?guī)е鴦倮臉s耀離開了小鎮(zhèn)，從此消失在人們的視線之內。但是，西部牛仔的個人英雄主義行為并不完全適用于工作。誠然，企業(yè)的認可對于員工保持良好的狀態(tài)至關重要，但是，公司要想正常運作，工作場所中的人必須

56、成為團隊、工廠、商業(yè)單位和公司中互助高效的任務執(zhí)行者，這兩方面是相輔相成的。因此，企業(yè)必須樹立真實可靠的團隊合作思想。由于技能和能力通常取決于個人，而每個人又不可能掌握復雜經營所要求的一切技能，因此人們將個人視為團隊、商業(yè)單位和公司業(yè)績的促成因素。當然，我們希望有效地獎勵那些業(yè)績突出的個人。然而，許多企業(yè)正在延伸高價值員工的定義。新一代業(yè)績突出的個人在促成共享目標實現(xiàn)的同時，幫助同事提高效率。如果你能夠將公司所有業(yè)績突出的員工的績效與公司的利益結合起來，那么想想看，你的公司會多么強大。如果你能夠讓其余的員工也感受到績效獎勵的優(yōu)越性，那么你的公司將受益匪淺。如果你能夠根據(jù)實現(xiàn)共享目標來確定員工的

57、最高績效，那么你應該考慮到由此產生的績效工資方案所創(chuàng)造的價值。有這樣一幅卡通畫，大個子們向船的一端劃水，小個子們向另一端劃。船主們站在船頭，看都不看兩邊劃水的人，說：“看樣子我們要轉著圈前進了?！比绻械膭澦啐R心協(xié)力地讓船直行，結果會怎樣呢？原則4 整合各種形式的薪酬如果薪酬體制開始贏得員工對主要經營目標的配合和支持，那么它就為企業(yè)提供了豐厚的回報。你可以通過讓各種薪酬措施發(fā)揮最佳效用來充分利用薪酬體制。薪酬體制不是總工資的范疇，而是總薪酬的范疇。如果公司決定對員工為公司做的總體貢獻進行獎勵，那么公司必須考慮并協(xié)調各種形式的薪酬。這意味著，公司要側重于整個薪酬體制，而不是代表一個薪酬元素的

58、單一薪酬措施3顯然，總薪酬包括建立高效企業(yè)所必需的決定性的方方面面。總薪酬的全部要素包括開發(fā)并投資員工的未來，提供激勵人心且具有挑戰(zhàn)性的工作，聘用優(yōu)秀的同事和領導，共同開創(chuàng)公司有吸引力的未來。很明顯，員工不僅僅是為了錢而工作。你必須把與總薪酬相關的一切因素綜合起來，如：（1）使員工能夠發(fā)揮公司希望員工為取得成功所應發(fā)揮的作用；（2）明確員工分享公司業(yè)績成果的方式。企業(yè)不僅要整合個體員工的薪酬，而且還要整合工作小組的各種薪酬，這一點至關重要。整合的依據(jù)是與業(yè)務相結合的商業(yè)目標，該目標確保企業(yè)各級成員都朝著同一方向前進。第三個原則，即開拓員工的視野，有助于推動這種整合。原則5 用基本工資來獎勵員工

59、個人的現(xiàn)有價值是什么使邁克爾喬丹對芝加哥公牛隊如此重要？是他在一場接一場球賽中的出色發(fā)揮，他將自己的現(xiàn)有價值帶給了公牛隊。在每一場球賽中，喬丹不僅僅是要打“比賽”，而是要體現(xiàn)一種鍥而不舍的精神。即使喬丹在某一場比賽中狀態(tài)不佳，他也會在整個賽季中表現(xiàn)得神勇無敵。是什么成就了員工個人的價值？是什么讓員工永遠那么重要？換句話說，為什么他們具有現(xiàn)有價值？這也是喬丹為何如此重要的原因?，F(xiàn)有價值是以下三個因素的綜合：（l）公司需要的個人用來取得成果的技能和能力；（2）個人長期以來的穩(wěn)定績效不論是個人貢獻還是對團隊績效的貢獻；（3）與勞動力市場相關的個人市場價值。上述因素共同形成了個人對公司的現(xiàn)有價值，我們

60、用基本工資對個人現(xiàn)有價值做出回報。世上根本不存在萬能的薪酬解決方案c公司對于基本工資三個因素的側重s可能各不相同。與其他公司相比，菲多利食品有限公司、葛蘭素威康醫(yī)藥公司、艾特納人壽和意外事故保險公司、英美聯(lián)合石油、錦標國際公司和史克必成醫(yī)藥公司更重視能力因素，因為能力是他們人力資源戰(zhàn)略的重點。我們的研究表明，絕大多數(shù)依靠吸引和維護信息技術專業(yè)人才來發(fā)展業(yè)務的大型信息技術公司都承諾，只要員工學會并應用了自己的技能和能力，公司就會提升他們的基本工資。這些信息技術公司等不到一年就要進行薪酬審查，要不是薪酬的競爭力與公司得到的價值成正比，所有稀缺人才可能都會跳槽到其他公司。第二個因素個人長期以來的穩(wěn)定