中山大學(xué)管理學(xué)院-規(guī)劃的基礎(chǔ)分析

1、Management, 7/e- Stephen P. Robbins & Marry Coulter主講人：方志遠(yuǎn) 博士中山大學(xué)管理學(xué)院E-mail:第三章 規(guī)劃的根底 規(guī)劃不確定環(huán)境下之規(guī)劃方案的類型目標(biāo)管理戰(zhàn)略的重要性選擇利基TQM是戰(zhàn)略武器創(chuàng)業(yè)精神生涯規(guī)劃何謂規(guī)劃 ？定義：設(shè)定組織目標(biāo)，擬定達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略，建立周延的方案架構(gòu), 以整合和協(xié)調(diào)活動(dòng)。目的(ends) 做什么(what is to be done)手段(means) 怎么做(how it is to be done)非正式(informal) 沒有書面記錄正式(formal) 以書面記錄清楚界定要做什么(夢(mèng))做到什么程度(筑

2、夢(mèng))怎么做(圓夢(mèng))為何需要規(guī)劃? 不確定環(huán)境下的規(guī)劃。不確定環(huán)境下的規(guī)劃不確定環(huán)境下的規(guī)劃企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)、社會(huì)、政治、和法律都不斷的在變，而且常常是劇變。社會(huì)組織的生存與成功不能靠運(yùn)氣。所以，管理必須謹(jǐn)慎地規(guī)劃。對(duì)正式規(guī)劃的批評(píng) 1. 規(guī)劃難免綁手綁腳。2. 在動(dòng)態(tài)環(huán)境下怎么可能做規(guī)劃。3. 正式規(guī)劃會(huì)扼殺直覺和創(chuàng)意。4. 規(guī)劃讓管理者只注意今天的敵人，而忽略了明天的存亡。5. 正式規(guī)劃的成功，可能正好邁向失敗。 規(guī)劃永遠(yuǎn)趕不上變化規(guī)劃能改善組織績(jī)效？當(dāng)然!事實(shí)證明：1. 正式規(guī)劃可得到正向的財(cái)務(wù)報(bào)酬。2. 規(guī)劃過程和執(zhí)行方案的品質(zhì)對(duì)績(jī)效的影響大于方案的規(guī)模。3. 管理者會(huì)采取權(quán)

3、變方案(contingency plans)來增加彈性。4. 規(guī)劃系統(tǒng)或策略架構(gòu), 是不會(huì)扼殺創(chuàng)意和洞察力的。 方案的類型戰(zhàn)略規(guī)劃 vs.策略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃(strategic plans)策略計(jì)劃(Tactical plans) 適用于全組織，設(shè)立組織的整體目標(biāo)和組織在環(huán)境中的定位 詳細(xì)界定如何達(dá)成整體目標(biāo) 五年以上 實(shí)現(xiàn)策略 月、周、天例: Levis男士牛仔工作褲女性 和小孩流行服飾鞋子汽車椅套例: Motorola放棄消費(fèi)性產(chǎn)品市場(chǎng)，專攻工業(yè)產(chǎn)品 短期方案、中期方案、長(zhǎng)期方案 短期計(jì)劃(short-term plans)：一年或一年以內(nèi) 中期計(jì)劃：一年至五年之間 長(zhǎng)期計(jì)劃(long-te

4、rm plans)：五年或五年以上特殊性方案 vs. 方向性方案 特殊性計(jì)劃(Specific plans)方向性計(jì)劃(Directionalplans)清楚地界定目標(biāo)，沒有任何誤解的空間專注但不鎖定特定的目標(biāo)或行動(dòng)計(jì)劃例：半年內(nèi)減少成本6增加業(yè)績(jī)10例：半年內(nèi)提高公司營(yíng)收10東風(fēng)路 中山一路 北京路到車站 單一用途方案 vs. 常置方案 單一用途計(jì)劃(Single-use plan)常置計(jì)劃(Standing plan)因應(yīng)特定情況或特殊需要而定的計(jì)畫可重復(fù)利用的行動(dòng)方針或指導(dǎo)例：轉(zhuǎn)系,美國(guó)線上時(shí)代華納（AOL Time Warner, 2001-1） 惠普+康柏(2002-5-7) 例：選

5、課 目標(biāo)管理MBO 1954年 Peter Drucker 所提出特色： 1. 員工和管理者一起設(shè)定確切的績(jī)效目標(biāo) 2. 管理者定期檢查員工達(dá)成績(jī)效的程度 3. 根據(jù)進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)員工 MBO設(shè)計(jì)一套程序，藉此程序目標(biāo)在組織中由上輾轉(zhuǎn)而下分配，以使得目標(biāo)更具操作性。因?yàn)檩^低階的單位主管也參與了其自身目標(biāo)的設(shè)定，所以MBO是同時(shí)進(jìn)行由下而上bottom up與由上而下top down兩種程序。其結(jié)果是形成了一個(gè)上、下層級(jí)的目標(biāo)互銜接的科層體系。 目標(biāo)分解目標(biāo)管理四個(gè)根本要素1. 目標(biāo)明確 目標(biāo)必須是可以量測(cè)和評(píng)估的具體目標(biāo)。 不適合的目標(biāo)：減少本錢、改善效勞、提高品質(zhì)。 轉(zhuǎn)換成可評(píng)估可衡量的目標(biāo)：2成

6、的部門本錢8%、72小時(shí)處理保險(xiǎn)理賠單、退貨率低于10.05%。2. 參與式?jīng)Q策。 目標(biāo)不是管理者單邊設(shè)定的。 管理者和員工共同設(shè)定目標(biāo)，決定如何達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)管理四個(gè)根本要素3. 時(shí)限清楚 每個(gè)目標(biāo)都必須在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)成。(3個(gè)月、6個(gè)月、一年)4. 績(jī)效回饋 提供員工進(jìn)度回饋，以達(dá)成具體目標(biāo)。 定期舉辦稽核會(huì)議鼓勵(lì)、監(jiān)控、改善自己的行動(dòng)、主管與員工一起檢討進(jìn)度。如何設(shè)立員工的目標(biāo)？ 1. 確認(rèn)每位員工的工作任務(wù)Job description2. 建立每項(xiàng)任務(wù)的特定目標(biāo)(specific goals)和挑戰(zhàn)目的(challenging goals)3. 確定每個(gè)目標(biāo)的完成時(shí)間 4. 鼓勵(lì)員

7、工積極參與 5. 確定目標(biāo)的優(yōu)先序 6. 依困難度和重要性排序目標(biāo) 7. 建立回饋機(jī)制以評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成度 8. 依目標(biāo)達(dá)成度設(shè)定獎(jiǎng)酬W. Edwards Deming有話說 1. 量化目標(biāo)鼓勵(lì)員工重“量而非重“質(zhì)2. 員工把目標(biāo)當(dāng)成上限(ceilings)而非下限(floors)，到達(dá)目標(biāo)就了事了。3. 達(dá)成目標(biāo)的壓力過大時(shí)，員工以捏造數(shù)字的手段來達(dá)成目標(biāo)。Drucker談當(dāng)總裁的六個(gè)條件 1. 確認(rèn)我到底要做什么？(Vision)2. 集中力量在您必需做的事(Concentration)3. 不可只做自己有利或有把握的事4.不可專注在微觀管理 (微觀的事藉由建立體制與讓幕僚去解決)5.在體制

8、內(nèi)不可以有自己的朋友 (及不可濫用親信、讓親信爛權(quán))6. 中選后就要停止競(jìng)選活動(dòng)戰(zhàn)略的重要性1. 1970和1980年代因?yàn)槟茉次C(jī)、市場(chǎng)開放、科技進(jìn)步、全球競(jìng)爭(zhēng)，改變了規(guī)劃的本質(zhì)。2. 管理者必須分析環(huán)境，評(píng)估組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，捉住時(shí)機(jī)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 61的企業(yè)有戰(zhàn)略方案，其中88確實(shí)奏效。(1998)4。戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)由私部門(private sector)擴(kuò)展到公部門(publicsector)的政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、和教育機(jī)構(gòu)。 戰(zhàn)略管理過程(Strategic Management Process) 1.界定組織的使命、目標(biāo)和策略界定組織的使命、目標(biāo)和策略 使命(mission)：定義產(chǎn)

9、品和效勞的范圍 “What business are we in?使命宣言(Mission Statement)迪士尼 創(chuàng)造歡樂麥當(dāng)勞 有快樂的員工才有滿意的顧客波音 將航天科技推到極點(diǎn)，接受鉅大的挑戰(zhàn)，為人所不能為3M 用創(chuàng)新的方法，解決不能解決的問題耐吉 體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)的悸動(dòng)，不但要贏，而且要將對(duì)手打得一敗涂地2. 分析組織所處的環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng) 懸而未決的政府法令 顧客的偏好 人力資源市場(chǎng) 例：Thermos 的 electric barbecue grill何謂環(huán)境掃描(environmental scanning) Cross的CEO Russell Boss應(yīng)該最能體會(huì)環(huán)境掃描的意義

10、1970s和1980s年代Cross是豪華鋼筆的知名品牌，以細(xì)長(zhǎng)為主，然而在1980s后期，顧客的偏 好變了，Cross未能實(shí)時(shí)響應(yīng)，讓Gillette的Waterman S.A. fountain pens和德國(guó)的Montblanc pen占去了豪華鋼筆的市場(chǎng)。l定義：環(huán)境掃描是過濾大量信息，以發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)和描繪未來情景scenarios管理者利用環(huán)境掃描來預(yù)期和解釋環(huán)境的變化l例：Cross豪華鋼筆 Penske Corporationl1970年代 美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)者發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和人口都在成長(zhǎng)，嬰兒潮完成學(xué)業(yè)進(jìn)入勞工市場(chǎng)，正準(zhǔn)備負(fù)起家庭責(zé)任，主 要的 環(huán)境訊號(hào)都顯示壽險(xiǎn)市場(chǎng)應(yīng)該擴(kuò)張，但是卻沒有? 家庭

11、結(jié)構(gòu)改變了：丁克族(DINC) 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào) l定義 有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正確信息，讓管理者可以主動(dòng)的預(yù)期對(duì)手的行動(dòng)而不只是被動(dòng)的響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)(competitive intelligence)是搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根本信息：-l誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？-l他們正在做什么？-l對(duì)我們有什么影響？ll正確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息可以讓管理者預(yù)期對(duì)手的行動(dòng)，而不是隨著敵人起舞。廣告促銷資料新聞稿政府報(bào)告年度報(bào)告報(bào)紙報(bào)導(dǎo)Internet信息求才廣告產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告商展、演示文稿購(gòu)買對(duì)手的產(chǎn)品 作重要策略性決策所需的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，95可在公開信息中取得。情報(bào)搜集 vs. 商業(yè)間諜 德州儀器雇用了一名Motorola的資深工程總經(jīng)理這名總經(jīng)理當(dāng)然

12、適任新職位，但是其它的候選人也都有能力，只是他們沒有Motorola正在開發(fā)的新芯片的產(chǎn)品知識(shí)。 德儀和Motorola互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，德儀雇用這名總經(jīng)理會(huì)不會(huì)不道德？3. 界定組織可利用的時(shí)機(jī)和面對(duì)的威脅 時(shí)機(jī)(opportunities)：正向的外部因素 威脅(threats)：負(fù)向的外部因素 例：Telecommuting 對(duì)賣modem、Fax的是時(shí)機(jī)對(duì)郵局和快遞業(yè)那么是威脅4.分析組織資源界定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)(strengths)：資金、員工技能、專利；行銷、 研發(fā)、財(cái)務(wù).特殊能力(distinctive competence)：獨(dú)有的技能或資源 劣勢(shì)(weakness)：組織所缺乏的

13、資源核心能力 Sony：迷你化 lSony為開展迷你化能力，在微處理?xiàng)ＴO(shè)計(jì)、材料科學(xué)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、超精密鑄模等技術(shù)開展上，進(jìn)行長(zhǎng)期的研發(fā)投資，因此，累積出他人難以模仿的技術(shù)專長(zhǎng)，使Sony在迷你化產(chǎn)品市場(chǎng)，保持長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。 聯(lián)邦快遞：包裹追蹤能力 lFedex在條形碼技術(shù)、無(wú)線通訊、網(wǎng)絡(luò)管理、運(yùn)輸規(guī)劃等技術(shù)上，擁有特殊的能力。 本田：引擎技術(shù)l引擎技術(shù)使本田在摩托車、汽車市場(chǎng)，有很大的開展空間。什么是核心能力 核心能力是使企業(yè)明顯強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)1990年密西根大學(xué)的普赫拉C.K. Prahalad和倫敦商學(xué)院的漢默Gary Hamel兩位教授在哈佛商業(yè)評(píng)論中所發(fā)表的企業(yè)的核心能力文章首次提

14、出。所謂核心能力是一群技能(skills)和技術(shù)(technologies)的組合，為企業(yè)所獨(dú)特?fù)碛?，能為顧客提供某種特殊的利益，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上長(zhǎng)期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源 新力公司提供的顧客利益是攜帶方便，其核心能力是迷你化 聯(lián)邦快遞提供的顧客利益是實(shí)時(shí)運(yùn)送，其核心能力那么是優(yōu)質(zhì)的后勤管理 。核心能力代表的是知識(shí)的全體 3M的黏性 麾托羅拉的無(wú)線專利 本田的引擎技術(shù) Mrriott的宴會(huì)管理 美國(guó)航空的數(shù)據(jù)管理 什么是SWOT分析？SWOT分析將組織之優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、時(shí)機(jī)及威脅等綜合在一起，以期找出組織可加以開發(fā)的利基。 SWOT 1. 網(wǎng)絡(luò)書籍零售業(yè) 沒有設(shè)立任何書店, 最低存貨 提供2

15、500萬(wàn)種圖書的電子采購(gòu)單Earths Biggest SelectionTM of products, including free electronic greeting cards, online auctions, and millions of books, CDs, videos, DVDs, toys and games, electronics, kitchenware, computers and more 2. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 信息內(nèi)涵豐富 實(shí)體設(shè)備本錢極低 客層廣(顧客普及全球220個(gè)國(guó)家) 顧客可以找到新書介紹文章, 了解內(nèi)容 顧客擁有更多的選擇, 更強(qiáng)的搜尋能力 無(wú)需準(zhǔn)備倉(cāng)

16、儲(chǔ)空間和零售店面, 節(jié)省本錢3. 劣勢(shì) 圖書清單來自出版社和批發(fā)商的數(shù)據(jù)庫(kù) 重復(fù)發(fā)書手續(xù), 增加非必要的本錢如何研擬戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略(grand strategies)1. 成長(zhǎng)戰(zhàn)略2. 穩(wěn)定戰(zhàn)略3. 減縮戰(zhàn)略4. 混合戰(zhàn)略 1. 成長(zhǎng)戰(zhàn)略(growth strategy) 愈大愈好：銷售額、員工、市場(chǎng)占有率 做法 :?直接擴(kuò)大：增加公司的規(guī)模、營(yíng)收、業(yè)務(wù)和人力例：西北航空自己供給空中食物?合并(merger)：兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)墓竟步M新公司例：Lockheed - Martin?并購(gòu)(acquisition)：大公司買下小公司，將該公司的營(yíng)業(yè)納入。 ?多元化經(jīng)營(yíng)：小吃大真?zhèn)ゴ?2. 維持戰(zhàn)略(s

17、tability strategy) 效勞相同的市場(chǎng)和顧客，維持市場(chǎng)占有率 適用于：1. 環(huán)境穩(wěn)定不變時(shí)2. 組織績(jī)效令人滿意時(shí)3. 缺少有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)，也沒有致命的劣勢(shì)時(shí)4. 沒有特殊的時(shí)機(jī)，也沒有要命的威脅時(shí) 例：Kellogg3. 減縮戰(zhàn)略(retrenchment strategy) 組織減肥時(shí)(downsizing) 在衰退的環(huán)境中所采取的策略 例：Apple、美國(guó)陸軍、通用汽車4. 混合戰(zhàn)略 同時(shí)采行上述兩種以上的策略 組織的一部份追求成長(zhǎng)策略，另一部份那么采減縮策略 波音：減太陽(yáng)能，增超大型空中巴士 Porter的三個(gè)戰(zhàn)略決定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(competitive strate

18、gy)為讓組織明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。 本錢導(dǎo)向cost-leadership(如低本錢生產(chǎn)者)。差異化differentiation(如追求廣闊市場(chǎng)的獨(dú)特性)。集中戰(zhàn)略focus(如追求狹窄市場(chǎng)的獨(dú)特性)。 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadership)生產(chǎn)效率經(jīng)濟(jì)規(guī)模技術(shù)創(chuàng)新低本錢勞工材料優(yōu)勢(shì)如：Wal-Mart, Southwest Airlines差異化戰(zhàn)略(differentiation)方法-高品質(zhì)(high quality)-卓越效勞(extraordinary service)-創(chuàng)新設(shè)計(jì)(innovation design)-技術(shù)能力(technological capabil

19、ity)-特殊的正向品牌形象(unusually positive brand image)差異化屬性必須夠顯著以與對(duì)手區(qū)隔，又得要在價(jià)格與本錢上折沖-Intel (technology)-Maytag (reliability)-Mary kay Cosmetic (distribution)-L.L. Bean (service)專一化戰(zhàn)略( focus)在較小的區(qū)隔(segment)中專注本錢優(yōu)勢(shì)和差異化焦點(diǎn)選擇市場(chǎng)區(qū)隔-產(chǎn)品多樣性-顧客類型-配銷通路-顧客之地理區(qū)域Stouffer在其Lean Cuisine line以cost-focus strategy描準(zhǔn)calorie-cons

20、cious consumer提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與方便吉園圃有機(jī)蔬菜維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1. 專利、商標(biāo)、版權(quán) 2. 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 3. 以價(jià)制量(薄利多銷) 4. 獨(dú)家代理(供貨商) 5. 游說政府部門我最親愛的美國(guó)公民(citizen)和網(wǎng)民(netizen)們.2001年1月20日白宮前Bill Gates 的總裁就職演說導(dǎo)航戰(zhàn)略(Directional Strategy) TQM是策略武器TQM以顧客為焦點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和持續(xù)改善-愈能滿足顧客對(duì)品質(zhì)的要求，就愈能使自己和競(jìng)爭(zhēng)者有所區(qū)別，就能吸引和維持忠誠(chéng)顧客-累積無(wú)人能敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ！ 例：Whirlpool、Daewoo、Oregon州立大學(xué)(建立一個(gè)聽

21、不到任何怨言的大學(xué))。ISO 9000系列International Organization for Standardization1980s 全球化的公司必須保證其產(chǎn)品符合品質(zhì)要求 1987年 ISO 9000系列由獨(dú)立的認(rèn)證機(jī)構(gòu)評(píng)估公司的工廠、實(shí)驗(yàn)室或辦公室符合品管要求通過認(rèn)證，表示該公司有檢驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)的程序，持續(xù)訓(xùn)練員工確保員工具有最新的技術(shù)、知識(shí)和能力，建立完善的作業(yè)紀(jì)錄，碰到問題立即修正。 ISO 認(rèn)證不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更是進(jìn)入市場(chǎng)的條件(89國(guó)采用ISO標(biāo)準(zhǔn)) ISO 14000 -環(huán)保責(zé)任 標(biāo)竿設(shè)定benchmarking標(biāo)竿設(shè)定是在那些獲得良好績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)者或非競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中，去尋找

22、最好的經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù) 。標(biāo)竿設(shè)定的根本想法就是，管理當(dāng)局可以經(jīng)由分析后去復(fù)制各種不同領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者而改善品質(zhì)。定義：以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最正確做法為典范，追求卓越績(jī)效標(biāo)竿學(xué)習(xí)的程序成立標(biāo)竿學(xué)習(xí)規(guī)劃小組學(xué)什么向誰(shuí)學(xué)怎么學(xué)搜集資料知己知彼分析資料績(jī)效差距所在造成差距的原因研擬追趕或超越的行動(dòng)計(jì)畫，付諸實(shí)行。福特的標(biāo)竿學(xué)習(xí)1980s Taurus的開發(fā)設(shè)計(jì)顧客認(rèn)為最重要的400項(xiàng)特性為每項(xiàng)特性找到最好的車子門把 Chevrolet Lumina容易更換的尾燈 Nissan Maxima斜角方向盤 Honda Accord1992年全美銷售冠軍Six Sigma1980s Motorola所開發(fā)的一種哲

23、學(xué)和評(píng)量過程，以到達(dá)品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的設(shè)計(jì)、量測(cè)、分析、和控制生產(chǎn)過程的投入面與其在產(chǎn)品生產(chǎn)之后再檢驗(yàn)產(chǎn)品的品質(zhì)，Six Sigma是將品質(zhì)設(shè)計(jì)進(jìn)生產(chǎn)過程結(jié)合統(tǒng)計(jì)技術(shù)和品管工具，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址ê图夹g(shù)來改善過程Six Sigma真能有效確保品質(zhì)嗎？ 99.9夠好了嗎？每天會(huì)有12位寶寶送錯(cuò)家每小時(shí)會(huì)有22,000支票的戶頭算錯(cuò)了每天在Chicago OHare機(jī)場(chǎng)會(huì)有2架飛機(jī)無(wú)法平安降落Six Sigma將錯(cuò)誤率降低到，每一百萬(wàn)件只能有4件以下的不良品10年前是3 sigma，那是每一百萬(wàn)件有66,000件不良品GE實(shí)施Six Sigma增加US$1 billion的利潤(rùn)Six Sigma 12步驟

24、 1. 決定關(guān)鍵品質(zhì)特性 2. 界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 3. 選擇衡量系統(tǒng)、方法和程序 4. 建立現(xiàn)行制程能力processes capability 5. 界定績(jī)效之上、下限 6. 界定變異來源 7. 過濾潛在變異原因，找出應(yīng)控制之重要變項(xiàng) 8. 發(fā)現(xiàn)重要變項(xiàng)之變異關(guān)系 9. 建立每個(gè)變項(xiàng)之作業(yè)范圍operating tolerance 10. 建立衡量系統(tǒng)能力以搜集重復(fù)的資料 11. 決定制程能力以控制重要變項(xiàng) 12。執(zhí)行重要變項(xiàng)之統(tǒng)計(jì)制程管制(statistical process control) 企業(yè)家精神企業(yè)家精神為一種程序。藉此程序，個(gè)人無(wú)視現(xiàn)有所能夠掌控的資源，他們透過創(chuàng)新來追求時(shí)機(jī)，以滿足其需要與欲求。創(chuàng)業(yè)精神(entrepreneurship) 個(gè)人不受限于現(xiàn)有資源，把握時(shí)機(jī)，透過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)希望的過程。企業(yè)家的共通特性 高度的成就需求 強(qiáng)烈相信命運(yùn)操之在我 勇于冒險(xiǎn) 干練、富創(chuàng)意、敢冒險(xiǎn)、辛勤工作、自信、樂觀、果斷、精力過人 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較 表3-8 戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級(jí)傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)家我握有什麼資源我需要什麼樣的資源 我如何取得這些資