全面預(yù)算管理操作實施手冊

1、管理咨詢實例:全面預(yù)算管理操作實施手冊TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc279862173 第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc279862173 h 3 HYPERLINK l _Toc279862174 第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預(yù)算與與績效管管理關(guān)系系圖 PAGEREF _Toc279862174 h 3 HYPERLINK l _Toc279862175 第二節(jié)全全面預(yù)算算的概念念、目的的及作用用 PAGEREF _Toc279862175 h 5 HYPERLINK l _Toc279862176 第三節(jié)全全面預(yù)算算的組成成部分

2、 PAGEREF _Toc279862176 h 77 HYPERLINK l _Toc279862177 第二章全全面預(yù)算算管理體體系的組組織架構(gòu)構(gòu)與職責(zé)責(zé)分工 PAGEREF _Toc279862177 h 88 HYPERLINK l _Toc279862178 第一節(jié)組組織架構(gòu)構(gòu)的總體體設(shè)置與與機構(gòu)定定位 PAGEREF _Toc279862178 h 8 HYPERLINK l _Toc279862179 第二節(jié)決決策機構(gòu)構(gòu) PAGEREF _Toc279862179 h 9 HYPERLINK l _Toc279862180 第三節(jié)常常設(shè)管理理機構(gòu) PAGEREF _Toc2798

3、62180 h 113 HYPERLINK l _Toc279862181 第四節(jié)執(zhí)執(zhí)行機構(gòu)構(gòu) PAGEREF _Toc279862181 h 17 HYPERLINK l _Toc279862182 第三章全全面預(yù)算算管理流流程操作作說明 PAGEREF _Toc279862182 h 330 HYPERLINK l _Toc279862183 第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標確定 PAGEREF _Toc279862183 h 330 HYPERLINK l _Toc279862184 第二節(jié)預(yù)預(yù)算啟動動 PAGEREF _Toc279862184 h 34 HYPERLINK l _Toc279862

4、185 第三節(jié)預(yù)預(yù)算編制制 PAGEREF _Toc279862185 h 39 HYPERLINK l _Toc279862186 第四節(jié)預(yù)預(yù)算協(xié)調(diào)調(diào)、審批批與下達達 PAGEREF _Toc279862186 h 60 HYPERLINK l _Toc279862187 第五節(jié)預(yù)預(yù)算執(zhí)行行控制 PAGEREF _Toc279862187 h 667 HYPERLINK l _Toc279862188 第六節(jié)預(yù)預(yù)算執(zhí)行行評估 PAGEREF _Toc279862188 h 775 HYPERLINK l _Toc279862189 第七節(jié)預(yù)預(yù)算調(diào)整整 PAGEREF _Toc27986218

5、9 h 81 HYPERLINK l _Toc279862190 第八節(jié)預(yù)預(yù)算管理理體系的的調(diào)整與與更新 PAGEREF _Toc279862190 h 886 HYPERLINK l _Toc279862191 第四章集集團與子子集團經(jīng)經(jīng)營計劃劃 PAGEREF _Toc279862191 h 91 HYPERLINK l _Toc279862192 第一節(jié)經(jīng)經(jīng)營計劃劃的概念念 PAGEREF _Toc279862192 h 91 HYPERLINK l _Toc279862193 第二節(jié)集集團年度度經(jīng)營計計劃 PAGEREF _Toc279862193 h 933 HYPERLINK l

6、_Toc279862194 第三節(jié)子子集團年年度經(jīng)營營計劃 PAGEREF _Toc279862194 h 997 HYPERLINK l _Toc279862195 第五章全全面預(yù)算算編制與與執(zhí)行評評估管理理體系 PAGEREF _Toc279862195 h 999 HYPERLINK l _Toc279862196 第一節(jié)建建立全面面預(yù)算評評估管理理體系的的意義 PAGEREF _Toc279862196 h 999 HYPERLINK l _Toc279862197 第二節(jié)預(yù)預(yù)算管理理考核方方法建議議 PAGEREF _Toc279862197 h 1000 HYPERLINK l _

7、Toc279862198 第六章全全面預(yù)算算管理月月度調(diào)整整體系 PAGEREF _Toc279862198 h 1108 HYPERLINK l _Toc279862199 第一節(jié)預(yù)預(yù)算調(diào)整整概述 PAGEREF _Toc279862199 h 1108 HYPERLINK l _Toc279862200 第二節(jié)預(yù)預(yù)算管理理月度調(diào)調(diào)整體系系內(nèi)容 PAGEREF _Toc279862200 h 1110 HYPERLINK l _Toc279862201 第七章全全面預(yù)算算管理溝溝通計劃劃 PAGEREF _Toc279862201 h 1122 HYPERLINK l _Toc2798622

8、02 第一節(jié)溝溝通計劃劃概述 PAGEREF _Toc279862202 h 1112 HYPERLINK l _Toc279862203 第二節(jié)預(yù)預(yù)算管理理溝通計計劃內(nèi)容容 PAGEREF _Toc279862203 h 1144第一章戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、全全面預(yù)算算與績效效管理的的關(guān)系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、全全面預(yù)算算與績效效管理關(guān)關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預(yù)算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系可以以用以下下的模型型進行表表述：圖一：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預(yù)算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系模型型圖一的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預(yù)算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系模型型主要由由以下幾幾個部分分組成：集團首先先應(yīng)具備備明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，即即集

9、團發(fā)展戰(zhàn)略略與年度度戰(zhàn)略行行動計劃劃；根據(jù)戰(zhàn)略略規(guī)劃，業(yè)各部門門與產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團編制各各自的年年度經(jīng)營營計劃，經(jīng)營計計劃中至至少應(yīng)該該涵蓋戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求、資源源投入、業(yè)務(wù)活活動安排排等多方方面內(nèi)容容，這一一切都有有助于生生成集團團關(guān)鍵績績效指標標和部門門非財務(wù)務(wù)類的關(guān)關(guān)鍵績效效指標；根據(jù)年度度經(jīng)營計計劃，各各業(yè)務(wù)部部門編制制收入預(yù)預(yù)算、成成本費用用預(yù)算和和投資預(yù)預(yù)算，管管理與業(yè)業(yè)務(wù)支持持部門編編制費用用預(yù)算，產(chǎn)業(yè)子子集團編編制收入入預(yù)算、成本預(yù)預(yù)算以及及權(quán)限內(nèi)內(nèi)投資預(yù)預(yù)算，同同時生成成各部門門財務(wù)類類關(guān)鍵績績效指標標。集團團總部財財務(wù)管理理中心在在匯總各各部門經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預(yù)算算后，形形成集團團

10、損益預(yù)預(yù)算、現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)算和和資產(chǎn)負負債預(yù)算算；集團各級級管理層層利用預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況報報告定期期對預(yù)算算執(zhí)行情情況進行行分析、監(jiān)控及及決策之之用。其其中，預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況報報告的主主要內(nèi)容容包括定定期的財財務(wù)分析析與評估估結(jié)果；在經(jīng)營目目標執(zhí)行行的過程程中，管管理者可可以借助助于各種種層次、不同頻頻度的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況報報告來監(jiān)監(jiān)控經(jīng)營營進度，并通過過高效的的管理評評估機制制迅速采采取相應(yīng)應(yīng)的行動動方案，及時解解決出現(xiàn)現(xiàn)的問題題。若有有必要，甚至可可以對原原有的全全面預(yù)算算體系和和關(guān)鍵績績效指標標體系做做出必要要的調(diào)整整，使之之更好地地適應(yīng)集集團實際際經(jīng)營情情況和市市場環(huán)境境不斷變變化的需

11、需要，實實現(xiàn)集團團既定的的戰(zhàn)略目目標。在圖一中中，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略、預(yù)算算和績效效三者真真正形成成閉環(huán)，是一個個密不可可分的有有機整體體。只有有通過三三者的高高效互動動，集團團才可能能達成其其既定的的戰(zhàn)略目目標。而而在此過過程中，預(yù)算正正是起到到了承前前啟后的的重要作作用。一一方面，全面預(yù)預(yù)算是集集團戰(zhàn)略略規(guī)劃的的細化及及量化體體現(xiàn)，另另一方面面，全面面預(yù)算也也是形成成集團及部部門關(guān)鍵鍵績效指指標的主主要來源源，是集集團整個個績效管管理的基基礎(chǔ)和依依據(jù)。通通過提高高經(jīng)營計計劃與預(yù)預(yù)算的效效率，并并建立相相應(yīng)的績績效管理理，就能能使集團團的各項項經(jīng)營活活動更好好地體現(xiàn)現(xiàn)集團戰(zhàn)略略規(guī)劃的的要求，提高

12、集集團的核核心競爭爭力。第二節(jié)全面預(yù)預(yù)算的概概念、目目的及作作用全面預(yù)算算的概念念全面預(yù)算算是關(guān)于于集團在一一定的時時期內(nèi)（一般為為一年或或一個既既定期間間內(nèi)）各各項業(yè)務(wù)務(wù)活動、財務(wù)表表現(xiàn)等方方面的總總體預(yù)測測。它包包括經(jīng)營營計劃（如集團團與部門門的年度度經(jīng)營計計劃等）和預(yù)算算（如收收入預(yù)算算、費用用預(yù)算、資本性性支出預(yù)預(yù)算、損損益預(yù)算算、現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)算、資資產(chǎn)負債債預(yù)算等等）。全面預(yù)算算是一種種管理工工具，也也是一套套系統(tǒng)的的管理方方法。全全面預(yù)算算通過合合理分配配集團人、財、物物等戰(zhàn)略略資源協(xié)協(xié)助集團團實現(xiàn)既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，并與與相應(yīng)的的績效管管理配合合以監(jiān)控控戰(zhàn)略目目標的實實施進度

13、度，控制制費用支支出，并并預(yù)測資資金需求求和利潤潤。全面預(yù)算算的編制制、執(zhí)行行與調(diào)整整涉及集集團的所有單單位及主主要人員員，包括括集團所有有的業(yè)務(wù)務(wù)部門與與職能部部門。全面預(yù)算算的目的的及作用用全面預(yù)算算是對企企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的一種正正式、量量化的表表述形式式。在遵遵循集團團戰(zhàn)略目目標的前前提下概概括了集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標及達成成戰(zhàn)略目目標的可可行步驟驟。集團團實施全全面預(yù)算算管理的的目的及及作用主主要有以以下幾個個方面：預(yù)算與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理：全面預(yù)算算能夠細細化集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和年年度經(jīng)營營計劃，它是對對集團整體體經(jīng)營活活動一系系列量化化的計劃劃安排，有利于于戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與年年度經(jīng)營營計劃的的監(jiān)

14、控執(zhí)執(zhí)行。通過全面面預(yù)算的的編制，將有助助于集團團上下級級之間，部門與與部門之之間的相相互交流流與溝通通，增進進相互之之間的了了解，加加深部門門及員工工對集團團戰(zhàn)略的的理解。全面預(yù)算算也為集集團的全全體員工工設(shè)立了了一定的的行為標標準，明明確了工工作努力力的方向向，促使使其行為為符合集集團戰(zhàn)略略目標及及預(yù)算的的要求。通過編制制集團全面面預(yù)算，使集團團管理層層必須認認真考慮慮完成經(jīng)經(jīng)營目標標所需的的方法與與途徑，并對市市場可能能出現(xiàn)的的變化做做好準備備。預(yù)算與績績效考核核：全面預(yù)算算是集團團實施績績效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是進進行員工工績效考考核的主主要依據(jù)據(jù)，通過過預(yù)算與與績效管管理相結(jié)結(jié)合，使使集

15、團對其其部門和和員工的的考核真真正做到到“有章可可循，有有法可依依”。預(yù)算與資資源分配配：全面預(yù)算算體系中中有一部部分數(shù)據(jù)據(jù)會直接接衡量下下一年度度集團財務(wù)務(wù)、實物物與人力力資源的的規(guī)模，可以用用來作為為調(diào)度與與分配資資源的重重要依據(jù)據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)風(fēng)險控制制：全面預(yù)算算是集團團管理層層進行事事前、事事中、事事后監(jiān)控控的有效效工具，通過尋尋找經(jīng)營營活動實實際結(jié)果果與預(yù)算算的差距距，可以以迅速地地發(fā)現(xiàn)問問題并及及時采取取相應(yīng)的的解決措措施。通通過強化化內(nèi)部控控制，降降低了集集團日常常的經(jīng)營營風(fēng)險。全面預(yù)算算體系中中可以初初步揭示示集團下一一年度的的預(yù)計經(jīng)經(jīng)營情況況，根據(jù)據(jù)所反映映出的預(yù)預(yù)算結(jié)果果

16、，預(yù)測測其中的的風(fēng)險點點所在，并預(yù)先先采取某某些風(fēng)險險控制的的防范措措施，從從而達到到規(guī)避與與化解風(fēng)風(fēng)險的目目的。預(yù)算與收收入提升升及成本本節(jié)約：通過全面面預(yù)算可可以加強強對費用用支出的的控制，有效降降低集團團的營運運成本。全面預(yù)算算體系中中包括有有關(guān)集團團收入、成本、費用的的部分，通過對對于這些些因素的的預(yù)測，并配合合以預(yù)算算報告與與績效獎獎懲措施施，可以以對下一一年度的的實際經(jīng)經(jīng)營水平平進行日日常監(jiān)控控與決策策。當集集團的收收入、成成本費用用水平偏偏離預(yù)算算時，集集團決策策者就可可以根據(jù)據(jù)預(yù)算報報告中所所反映的的問題采采取必要要的管理理措施，加以改改進。而而且考慮慮到收入入與成本本費用間間

17、的配比比關(guān)系，全面預(yù)預(yù)算體系系可以為為收入水水平增長長情況下下的成本本節(jié)約提提供較為為精確的的估計。第三節(jié)全面預(yù)預(yù)算的組組成部分分全面預(yù)算算與傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上的預(yù)算算是兩個個截然不不同的概概念，全全面預(yù)算算除了包包含傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上預(yù)算的的各個方方面，還還應(yīng)包含含集團與部部門的年年度經(jīng)營營計劃。因此，全面預(yù)預(yù)算更能能體現(xiàn)預(yù)預(yù)算與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的聯(lián)系系。圖二：全全面預(yù)算算的組成成部分具體講，根據(jù)集集團戰(zhàn)略略規(guī)劃編編制的全全面預(yù)算算主要包包括經(jīng)營營計劃和和預(yù)算兩兩大部分分。其中中，經(jīng)營營計劃包包括集團團與部門門的年度度經(jīng)營計計劃。而而集團各部部門則根根據(jù)既定定的年度度經(jīng)營計計劃編制制各自的的預(yù)算。其中，

18、業(yè)務(wù)部部門編制制收入預(yù)預(yù)算、費費用預(yù)算算和投資資預(yù)算，職能部部門編制制費用預(yù)預(yù)算，財財務(wù)管理理中心匯匯總編制制集團年度度損益預(yù)預(yù)算、現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)算和和資產(chǎn)負負債預(yù)算算，所有有這一切切構(gòu)成了了集團的全全面預(yù)算算。第二章全面預(yù)預(yù)算管理理體系的的組織架架構(gòu)與職職責(zé)分工工第一節(jié)組織架架構(gòu)的總總體設(shè)置置與機構(gòu)構(gòu)定位管理機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)決策機構(gòu)非常設(shè)決策管理機構(gòu)預(yù)算決策委員會實業(yè)集團財務(wù)管理中心董事局從集團發(fā)展角度，領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算工作的開展；審議集團年度預(yù)算框架、草案；監(jiān)督集團全面預(yù)算管理體系的運行。審議批準年度預(yù)算目標與草案預(yù)算決策委員會與各部門之間的溝通、協(xié)調(diào)機構(gòu)；實業(yè)集團集團預(yù)算匯總、編制、調(diào)整、監(jiān)督機

19、構(gòu)；協(xié)助管理各部門預(yù)算信息資料的收集與整理。全面預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行以及考核的主體；承擔(dān)相對獨立的預(yù)算責(zé)任，并享有相應(yīng)的權(quán)利與利益的集團內(nèi)部單位（包括實業(yè)集團各職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團）。審計監(jiān)察中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源中心行政部門（行政中心）各產(chǎn)業(yè)子集團其他行政部門第二節(jié)決策機機構(gòu)組成部門門董事局預(yù)算決策策委員會會組成人員員董事局為為常設(shè)機機構(gòu)，成成員包括括執(zhí)行懂懂事、獨獨立懂事事、非執(zhí)執(zhí)行懂事事。預(yù)算決策策委員會會是一個個非常設(shè)設(shè)機構(gòu)，成員包包括實業(yè)業(yè)集團總總裁、各各分管副副總裁、財務(wù)管管理中心心總經(jīng)理理及其他他業(yè)務(wù)或或管理部部門經(jīng)理理、產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團總經(jīng)理理，由實實業(yè)集團團總裁擔(dān)擔(dān)任決策策委

20、員會會主任，副總裁裁（分管管財務(wù)）擔(dān)任預(yù)預(yù)算決策策委員會會常務(wù)副副主任。另設(shè)立立預(yù)算決決策委員員會秘書書，由財財務(wù)管理理中心預(yù)預(yù)算具體體編制與與操作人人員擔(dān)任任。預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動每年 100 月定期期召開預(yù)預(yù)算啟動動會議，根據(jù)集集團戰(zhàn)略略規(guī)劃，確定集集團年度度經(jīng)營計計劃、年年度經(jīng)營營目標預(yù)算平衡衡與質(zhì)詢詢會議每年 33、9月月定期召召開跨部部門、跨跨產(chǎn)業(yè)子子集團的的質(zhì)詢會會議，確確定對各各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團預(yù)算及及部門經(jīng)經(jīng)營計劃劃的實施施可行性性每年111 月定定期召開開跨部門門、跨產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團的預(yù)預(yù)算平衡衡會議，確定對對各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團預(yù)算算及部門門經(jīng)營計計劃的

21、修修改意見見預(yù)算正式式下達下年度年年初集團團收到香香港集團團正式下下達的年年度預(yù)算算指標后后，確定定年度經(jīng)經(jīng)營目標標和年度度預(yù)算的的調(diào)整意意見超預(yù)算審審批對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的一般般支出類類超預(yù)算算申請進進行審批批對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的對內(nèi)內(nèi)投資項項目（固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資、技改投投資）進進行可研研會審和和設(shè)計會會審對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的對外外投資項項目（合合資合作作投資、兼并收收購?fù)顿Y資）進行行可研會會審預(yù)算執(zhí)行行分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整每年6月月定期依依據(jù)預(yù)算算執(zhí)行分分析結(jié)果果，確定定年中各各部門對對年度預(yù)預(yù)算提出出的調(diào)整整申請審批于每每年3、9月由由財務(wù)管管理中心心提交的的預(yù)算管

22、管理體系系調(diào)整建建議其他預(yù)算算管理職職責(zé)制定和下下達集團團日常預(yù)預(yù)算管理理制度批準下發(fā)發(fā)集團年度度經(jīng)營計計劃、臨臨時預(yù)算算方案、各次預(yù)預(yù)算管理理會議決決議等正正式管理理文件對實業(yè)集集團集團團內(nèi)部其其他例外外、緊急急或重要要的預(yù)算算管理事事項或預(yù)預(yù)算沖突突進行仲仲裁與決決議流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息實業(yè)集團團各子集集團集團團有關(guān)年年度工作作文件（年度集集團預(yù)算算指標）各部門及及匯總預(yù)預(yù)測報告告各部門送送審經(jīng)營營計劃實業(yè)集團團集團總總部及各各部門預(yù)預(yù)算初稿稿預(yù)測說明明報告年初預(yù)算算調(diào)整建建議超預(yù)算申申請對內(nèi)投資資項目（固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資與與技改投投資）可可研與設(shè)設(shè)計報告告對外投資資

23、項目（合資合合作投資資與兼并并收購?fù)锻顿Y）可可研報告告匯總后預(yù)預(yù)算年中中調(diào)整建建議集團上半半年預(yù)算算執(zhí)行分分析報告告匯總后預(yù)預(yù)算管理理體系調(diào)調(diào)整建議議書流出表單單或信息息實業(yè)集團團集團年度度經(jīng)營計計劃實業(yè)集團團各部門門分解的的業(yè)務(wù)指指標及經(jīng)經(jīng)營要求求各部門年年度經(jīng)營營計劃和和預(yù)算初初稿修改改意見產(chǎn)業(yè)子集集團上實實業(yè)集團團的年度度預(yù)算方方案實業(yè)集團團臨時預(yù)預(yù)算方案案實業(yè)集團團年初預(yù)預(yù)算調(diào)整整決議超預(yù)算申申請審批批意見對內(nèi)投資資項目（固定資資產(chǎn)投資資與技改改投資）可研批批復(fù)對外投資資項目（合資合合作投資資與兼并并收購?fù)锻顿Y）可可研批復(fù)復(fù)實業(yè)集團團年中預(yù)預(yù)算調(diào)整整決議實業(yè)集團團預(yù)算管管理體系系調(diào)整建

24、建議審批批意見第三節(jié)常設(shè)管管理機構(gòu)構(gòu)組成部門門實業(yè)集團團財務(wù)管管理中心心預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動負責(zé)收集集和匯總總各部門門、所屬屬產(chǎn)業(yè)子子集團提提交的下下年度初初步預(yù)測測報告與與相關(guān)資資料，對對實業(yè)集集團年度度財務(wù)預(yù)預(yù)測進行行財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)分析析和和建建議，提提交預(yù)算算決策委委員會商商議以確確定集團團年度戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與方案案在各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團組建建預(yù)算小小組后，進行年年度預(yù)算算編制工工作的培培訓(xùn)，并并下發(fā)全全套預(yù)算算表格和和編制說說明預(yù)算編制制、修改改和匯總總每年 111 月前，完成并并提交本本單位下下年度人人力資源源需求、部門內(nèi)內(nèi)部一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求每年 111 月月

25、 155 日前前對各部部門、各各產(chǎn)業(yè)子子集團遞遞交的預(yù)預(yù)算表格格進行初初步審核核和溝通通調(diào)整編制本單單位負責(zé)責(zé)的資產(chǎn)產(chǎn)、負債債、收支支類預(yù)算算表格，以及三三大主要要財務(wù)報報表預(yù)算算提交年度度匯總預(yù)預(yù)算初稿稿和特殊殊預(yù)算事事項說明明根據(jù)實業(yè)業(yè)集團董董事局預(yù)預(yù)算預(yù)審審批會議議決議修修改本單單位年度度經(jīng)營計計劃與相相關(guān)預(yù)算算，并再再次收集集各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團的修修改稿加加以匯總總上報預(yù)算正式式下達每年 122 月份份將實業(yè)業(yè)集團集集團總裁裁及各分分管副總總裁會簽簽完畢的的下年度度正式預(yù)預(yù)算方案案正式下下發(fā)編制集團團年度預(yù)預(yù)算方案案超預(yù)算審審批對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的一般般支出類類超預(yù)算算

26、申請進進行審批批，必要要時對原原預(yù)算進進行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整整對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的投資資項目，參與可可研會審審（固定定資產(chǎn)與與技改投投資中的的設(shè)計會會審）和合同同會審，必要時時對原年年度投資資安排和和投資預(yù)預(yù)算進行行相應(yīng)的的調(diào)整預(yù)算執(zhí)行行質(zhì)詢會會、預(yù)算算分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整對各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團上報報的預(yù)算算差異分分析報告告，聯(lián)合合審計監(jiān)監(jiān)察中心心、規(guī)劃劃發(fā)展中中心進行行分析在每年33、 100月份組組織召開開預(yù)算執(zhí)執(zhí)行質(zhì)詢詢會議，就預(yù)算算差異進進行質(zhì)詢詢，找出出實質(zhì)性性原因與與改善方方案對預(yù)算實實際執(zhí)行行情況進進行評估估時，提提供各部部門與預(yù)預(yù)算相關(guān)關(guān)的實際際發(fā)生數(shù)數(shù)、業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)

27、，并并對各部部門填制制返回的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析析表進行行匯總和和進一步步分析。定期對對本單位位的預(yù)算算執(zhí)行情情況進行行分析和和總結(jié)，并編制制部門業(yè)業(yè)務(wù)分析析報告，尋找產(chǎn)產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行行差異的的原因，提出改改進建議議依據(jù)環(huán)境境變化實實際、經(jīng)經(jīng)營計劃劃實現(xiàn)程程度以及及各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團預(yù)算算差異分分析報告告與實質(zhì)質(zhì)性審查查，出具具實業(yè)集集團半年年預(yù)算執(zhí)執(zhí)行報告告，上報報預(yù)算決決策委員員會每年6月月上旬參參考上半半年部門門實際運運作及集集團、部部門計劃劃變動情情況，提提交下半半年度本本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整申請與與建議匯總和初初步平衡衡各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團年中中預(yù)算調(diào)調(diào)整建議議，上報報預(yù)算決

28、決策委員員會根據(jù)年中中實業(yè)集集團董事事局的預(yù)預(yù)算調(diào)整整審批決決議，制制定實業(yè)業(yè)集團集集團的預(yù)預(yù)算調(diào)整整計劃并并調(diào)整預(yù)預(yù)算每年二次次收集和和匯總各各部門對對預(yù)算管管理體系系的調(diào)整整建議，在報上上預(yù)算決決策委員員會審議議批準后后，正式更更新有關(guān)關(guān)制度和和表格其他預(yù)算算職責(zé)在相關(guān)預(yù)預(yù)算管理理會議后后，將會會議決議議內(nèi)容整整理成文文，并及及時送交交有關(guān)部部門、產(chǎn)業(yè)子集集團流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團初步預(yù)預(yù)測報告告各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團年度集團團經(jīng)營計計劃各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團編制完完成的各各項預(yù)算算表格各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團隨預(yù)算算表格遞遞交的預(yù)預(yù)算編制

29、制說明報報告預(yù)算決策策委員會會的年度度預(yù)算指指標文件件超預(yù)算申申請審批批意見各部門預(yù)預(yù)算執(zhí)行行分析表表各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團年中預(yù)預(yù)算調(diào)整整申請表表各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團對預(yù)算算管理體體系的調(diào)調(diào)整建議議流出表單單或信息息各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團匯總預(yù)預(yù)測報告告預(yù)算啟動動會議紀紀要年度預(yù)算算編制工工作培訓(xùn)訓(xùn)材料年度本單單位及實業(yè)集集團集團團預(yù)算編編制工作作說明全套空白白預(yù)算表表格本單位年年度經(jīng)營營計劃資產(chǎn)類預(yù)預(yù)算負債類預(yù)預(yù)算收支類預(yù)預(yù)算利潤及利利潤分配配表預(yù)算算資產(chǎn)負債債表預(yù)算算現(xiàn)金流量量表預(yù)算算年初臨時時預(yù)算調(diào)調(diào)整建議議正式年度度預(yù)算（報集團團領(lǐng)導(dǎo)會會簽）超預(yù)算申申請審批批意見各部門、各產(chǎn)

30、業(yè)業(yè)子集團團預(yù)算執(zhí)執(zhí)行實際際數(shù)據(jù)各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析析表本單位業(yè)業(yè)務(wù)分析析報告集團預(yù)算算執(zhí)行分分析材料料財務(wù)分析析報告年中預(yù)算算調(diào)整建建議各部門對對預(yù)算管管理體系系調(diào)整建建議的匯匯總文件件第四節(jié)執(zhí)行機機構(gòu)核心組成成部門人力資源源中心規(guī)劃發(fā)展展中心行政部門門（行政中中心）審計監(jiān)察察中心各產(chǎn)業(yè)子子集團人力資源源中心預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動年度預(yù)算算正式啟啟動前，對下一一年度歸歸屬實業(yè)業(yè)集團集集團所管管轄范圍圍的人力力資源情情況進行行初步預(yù)預(yù)測預(yù)算編制制和修改改依據(jù)實業(yè)業(yè)集團集集團年度度經(jīng)營計計劃和預(yù)預(yù)算啟動動會議決決議內(nèi)容容，對各各部

31、門（包括本本單位）、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團報送送的部門門人力資資源需求求計劃，進行必必要的部部門間、子集團團間溝通通和平衡衡，再據(jù)據(jù)此編制制本單位位年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃依據(jù)本單單位年度度經(jīng)營計計劃、預(yù)預(yù)算模型型計算方方法及其其他相關(guān)關(guān)資料，編制明明細的本本單位成成本費用用類預(yù)算算（人工工成本費費用）和和其他運運營支出出預(yù)算，并在管管理流程程規(guī)定的的時限內(nèi)內(nèi)將相關(guān)關(guān)預(yù)算資資料送交交相關(guān)部部門每年 111 月初初根據(jù)部部門（初初步）經(jīng)經(jīng)營計劃劃，編制制部門一一次性固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置需需求，經(jīng)經(jīng)主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)同意意后送交交行政部部門根據(jù)實業(yè)業(yè)集團董董事局、預(yù)算決決策委員員會審批批與下達達等會議議決議，修改部部門年度

32、度經(jīng)營計計劃和預(yù)預(yù)算方案案超預(yù)算審審批按審批權(quán)權(quán)限設(shè)置置要求，對本單單位內(nèi)部部的預(yù)算算內(nèi)、預(yù)預(yù)算外申申請事項項進行部部門審批批、審核核預(yù)算執(zhí)行行分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整定期對本本單位的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析和總總結(jié)，并并編制部部門業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算差差異分析析報告，尋找產(chǎn)產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行行差異的的原因，提出改改進建議議每月定期期整理集集團及各各部門考考核指標標完成情情況，作作為集團團經(jīng)營分分析報告告的附件件每年 6 月上旬旬參考上上半年部部門實際際運作及及集團、部部門計劃劃變動情情況，提提交下半半年度本本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整申請與與建議每年定期期二次參參考實際際運作變變動情況況，提出出對相關(guān)關(guān)預(yù)算編編制方

33、法法和預(yù)算算表格或或預(yù)算管管理流程程的調(diào)整整需求與與建議預(yù)算執(zhí)行行情況的的考核流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息集團年度度經(jīng)營計計劃預(yù)算啟動動會議紀紀要各產(chǎn)業(yè)子子集團人人力資源源需求實業(yè)集團團投資預(yù)預(yù)測報告告各部門人人力資源源需求部門預(yù)算算執(zhí)行數(shù)數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)計資資料流出表單單或信息息人力資源源預(yù)測報報告本單位人人力資源源需求人力資源源部門年年度經(jīng)營營計劃部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求人工成本本費用預(yù)預(yù)算部門其他他運營支支出預(yù)算算表預(yù)算編制制說明報報告集團及各各部門每每月績效效指標完完成情況況超預(yù)算申申請審批批表部門預(yù)算算執(zhí)行分分析表部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整建議預(yù)

34、算管理理體系調(diào)調(diào)整建議議規(guī)劃發(fā)展展中心預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動每年 77 月初初開始通通過市場場調(diào)研和和信息搜搜集原始始資料，出具關(guān)關(guān)于行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)和和分析、競爭者者分析、宏觀經(jīng)經(jīng)濟指標標等分析析性報告告負責(zé)收集集和匯總總各部門門提交的的下年度度初步預(yù)預(yù)測報告告與相關(guān)關(guān)資料，對集團團戰(zhàn)略落落實、年年度經(jīng)營營目標方方案進行行分析，提交總總經(jīng)理辦辦公會商商議以確確定集團團年度戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與方案案年度預(yù)算算正式啟啟動前，對下一一年度集集團合資資合作、兼并收收購、固固定資產(chǎn)產(chǎn)、技改改項目等等資本性性投資支支出情況況進行初初步預(yù)測測預(yù)算編制制和修改改每年 10 月月初根據(jù)據(jù)集團年度度經(jīng)營計計劃、各各

35、部門各各類固定定資產(chǎn)需需求信息息編制和和調(diào)整本本單位年年度經(jīng)營營計劃和和投資安安排依據(jù)本單單位及其其他相關(guān)關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子子集團的的經(jīng)營計計劃、集集團投資資安排、預(yù)算模模型計算算方法等等資料，編制明明細的投投資類預(yù)預(yù)算表格格，以及及部門其其他運營營支出預(yù)預(yù)算表每年 111 月前前，完成成并提交交本單位位下年度度人力資資源需求求和部門門一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求根據(jù)實業(yè)業(yè)集團董董事局、預(yù)算決決策委員員會正式下下達等會會議決議議，修改改部門年年度經(jīng)營營計劃和和預(yù)算方方案超預(yù)算審審批按審批權(quán)權(quán)限設(shè)置置要求，對本單單位內(nèi)部部的預(yù)算算內(nèi)、預(yù)預(yù)算外申申請事項項進行部部門審批批對在其審審核權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的投

36、資資項目，組織并并參與可可研會審審和合同同會審預(yù)算執(zhí)行行分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整定期對本本單位的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析和總總結(jié)，并并編制部部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告，尋尋找產(chǎn)生生預(yù)算與與執(zhí)行差差異的原原因，提提出改進進建議每月定期期編制市市場競爭爭者分析析報告，作為集集團經(jīng)營營分析報報告的附附件每年6月月上旬參參考上半半年部門門實際運運作及集集團、部部門計劃劃變動情情況，提提交下半半年度本本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整申請與與建議每年定期期二次參參考實際際運作變變動情況況，提出出對相關(guān)關(guān)預(yù)算編編制方法法和預(yù)算算表格或或預(yù)算管管理流程程的調(diào)整整需求與與建議流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息集團戰(zhàn)略略目標

37、投資預(yù)測測報告集團年度度經(jīng)營計計劃各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團下年度度初步預(yù)預(yù)測報告告預(yù)算啟動動會議紀紀要部門預(yù)算算執(zhí)行數(shù)數(shù)據(jù)部門、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)計資資料流出表單單或信息息行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)和分析析 競爭者分分析宏觀經(jīng)濟濟指標各部門匯匯總預(yù)測測報告部門經(jīng)營營計劃（空白樣樣張）市場與競競爭者者者分析報報告部門其他他運營支支出預(yù)算算表（初步）投資安安排投資（固固定資產(chǎn)產(chǎn)、技改改、合資資合作以以及兼并并收購）預(yù)算表表部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求部門人力力資源需需求預(yù)算編制制說明報報告超預(yù)算申申請審批批表部門預(yù)算算執(zhí)行分分析表部門、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整建議預(yù)算管理理體系調(diào)

38、調(diào)整建議議行政部門門（行政中中心）預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動年度預(yù)算算正式啟啟動前，對下一一年度集集團行政政費用支支出情況況進行初初步預(yù)測測預(yù)算編制制和修改改每年 110 月下下旬根據(jù)據(jù)實業(yè)集集團年度度經(jīng)營計計劃、預(yù)預(yù)算啟動動會議紀紀要、投投資部門門投資安安排及集集團相關(guān)關(guān)經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)編制本本單位年年度經(jīng)營營計劃依據(jù)本單單位年度度經(jīng)營計計劃、預(yù)預(yù)算模型型計算方方法及其其他相關(guān)關(guān)經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計資料料，編制制明細的的本單位位行政管管理類費費用預(yù)算算及其他他運營支支出預(yù)算算，并在在管理流流程規(guī)定定的時限限內(nèi)將相相關(guān)預(yù)算算資料送送交相關(guān)關(guān)部門每年 111 月月前，完完成并提提交本單單位下年年度人力

39、力資源需需求、固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置需需求每年 111 月初初將匯總總集團各職能部門門需求的的一次性性固定資資產(chǎn)購置置預(yù)算表表送交固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資管管理歸口口部門根據(jù)實業(yè)業(yè)集團董董事局、預(yù)算決決策委員員會審批批、正式式下達等等會議決決議，修修改部門門年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預(yù)算算方案超預(yù)算審審批按審批權(quán)權(quán)限設(shè)置置要求，對本單單位內(nèi)部部的預(yù)算算內(nèi)、預(yù)預(yù)算外申申請事項項進行部部門審批批、審核核對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的品牌牌推廣項項目，參參與可研研會審、設(shè)計會會審和合合同會審審預(yù)算執(zhí)行行分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整定期對本本單位的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析和總總結(jié)，并并編制部部門業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算差差異分析析報告，尋找產(chǎn)產(chǎn)

40、生預(yù)算算與執(zhí)行行差異的的原因，提出改改進建議議每年 66 月上旬旬參考上上半年部部門實際際運作及及集團、部部門計劃劃變動情情況，提提交下半半年度本本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整申請與與建議每年定期期二次參參考實際際運作變變動情況況，提出出對相關(guān)關(guān)預(yù)算編編制方法法和預(yù)算算表格或或預(yù)算管管理流程程的調(diào)整整需求與與建議流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息集團年度度經(jīng)營計計劃預(yù)算啟動動會議紀紀要各職能部部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求投資部門門投資安安排集團經(jīng)營營統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)部門預(yù)算算執(zhí)行數(shù)數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)計資資料流出表單單或信息息行政費用用支出預(yù)預(yù)測報告告部門年度度經(jīng)營計計劃廣告、業(yè)業(yè)務(wù)宣傳傳費預(yù)算算行

41、政管理理費用預(yù)預(yù)算水電費預(yù)預(yù)算職能部門門各類固固定資產(chǎn)產(chǎn)維修費費用預(yù)算算低值易耗耗品預(yù)算算其他運營營支出預(yù)預(yù)算表預(yù)算編制制說明報報告部門人力力資源需需求計劃劃匯總后一一次性固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置預(yù)預(yù)算表（除銷售售部門和和運維部部門的固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置）超預(yù)算申申請審批批表部門預(yù)算算執(zhí)行分分析表部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整建議預(yù)算管理理體系調(diào)調(diào)整建議議審計監(jiān)察察中心預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動年度預(yù)算算正式啟啟動前，對下一一年度實實業(yè)集團團審計業(yè)業(yè)務(wù)與預(yù)預(yù)算支出出情況進進行初步步預(yù)測預(yù)算編制制和修改改每年 110 月初初根據(jù)集集團年度度經(jīng)營計計劃、投投資計劃劃，編制制本單位位年度經(jīng)營營計劃依

42、據(jù)本單單位經(jīng)營營計劃、預(yù)算模模型計算算方法及及其他相相關(guān)資料料，編制制明細的的本單位位費用每年 11 月前，完成并并提交本本單位下下年度人人力資源源需求根據(jù)實業(yè)業(yè)集團董董事局、預(yù)算決決策委員員會審批批、正式式下達等等會議決決議，修修改部門門年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預(yù)算算方案超預(yù)算審審批按審批權(quán)權(quán)限設(shè)置置要求，對本單單位內(nèi)部部的預(yù)算算內(nèi)、預(yù)預(yù)算外申申請事項項進行部部門審批批對在其審審核權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的投資資項目，參與可可研會審審、合同同會審預(yù)算執(zhí)行行分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整定期對本本單位的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析和總總結(jié)，并并編制部部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告，尋尋找產(chǎn)生生預(yù)算與與執(zhí)行差差異的原原因，提提出改進

43、進建議每年 66 月上旬旬參考上上半年部部門實際際運作及及集團、部部門計劃劃變動情情況，提提交下半半年度本本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整申請與與建議每年定期期二次參參考實際際運作變變動情況況，提出出對相關(guān)關(guān)預(yù)算編編制方法法和預(yù)算算表格或或預(yù)算管管理流程程的調(diào)整整需求與與建議流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息實業(yè)集團團年度經(jīng)營營計劃預(yù)算啟動動會議紀紀要投資預(yù)測測報告各部門、各產(chǎn)業(yè)業(yè)子集團團預(yù)算和和預(yù)算編編制說明明各部門預(yù)預(yù)算執(zhí)行行數(shù)據(jù)各部門業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)計計資料流出表單單或信息息部門年度度經(jīng)營計計劃部門年度度預(yù)算草草案本單位人人力資源源需求部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求人工成本本費用預(yù)預(yù)算部門其他他

44、運營支支出預(yù)算算表預(yù)算編制制說明報報告超預(yù)算申申請審批批表部門預(yù)算算執(zhí)行分分析表部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告本單位預(yù)預(yù)算調(diào)整整建議預(yù)算管理理體系調(diào)調(diào)整建議議各產(chǎn)業(yè)子子集團預(yù)算管理理主要職職責(zé)預(yù)算啟動動年度預(yù)算算正式啟啟動前，對下一一年度業(yè)業(yè)務(wù)收入入、成本以及及投資情情況進行行初步預(yù)預(yù)測年度預(yù)算算正式啟啟動前，對下一一年度人人力資源源以及其其他職能能需求與預(yù)預(yù)算情況況進行初初步預(yù)測測預(yù)算編制制和修改改每年 100 月中旬旬根據(jù)實業(yè)業(yè)集團集集團年度度經(jīng)營目目標、本本子集團團發(fā)展規(guī)規(guī)劃以及及內(nèi)外部部業(yè)務(wù)與與職能統(tǒng)統(tǒng)計分析析數(shù)據(jù)，編制本本子集團團年度經(jīng)營營計劃根據(jù)部門門經(jīng)營計計劃和市市場情況況，進行行明細的的

45、預(yù)算預(yù)預(yù)測分析析依據(jù)行業(yè)業(yè)與市場場預(yù)測情情況、預(yù)預(yù)算模型型計算方方法及其其他相關(guān)關(guān)資料，編制明明細的本本子集團團收入、費用預(yù)預(yù)算以及及匯總預(yù)預(yù)算，并并按管理理流程中中的時限限要求將將相關(guān)預(yù)預(yù)算資料料送交實實業(yè)集團團集團相相關(guān)部門門每年 111 月前，完成并并提交本本子集團團下年度度人力資資源需求求根據(jù)實業(yè)業(yè)集團董董事局、預(yù)算決決策委員員會以及及本子集集團董事事會的審審批/審審核、預(yù)預(yù)算正式式下達等等會議決決議，修修改本子子集團年年度經(jīng)營營計劃和和預(yù)算方方案超預(yù)算審審批按審批權(quán)權(quán)限設(shè)置置要求，對子集集團內(nèi)部部的預(yù)算算內(nèi)、預(yù)預(yù)算外申申請事項項進行部部門審批批對在其審審批權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)、并子子集團經(jīng)

46、經(jīng)營相關(guān)關(guān)的投資資項目，組織、參與可可研會審審、合同同會審預(yù)算執(zhí)行行分析與與預(yù)算調(diào)調(diào)整定期對本本子集團團的預(yù)算算執(zhí)行情情況進行行分析和和總結(jié)，并編制制本子集集團業(yè)務(wù)務(wù)分析報報告，尋尋找產(chǎn)生生預(yù)算與與執(zhí)行差差異的原原因，提提出改進進建議每年 6 月月上旬參參考上半半年本子子集團實實際運作作、各部部門計劃劃變動情情況以及及實業(yè)集集團計劃劃變動情情況，提提交下半半年度本本子集團團預(yù)算調(diào)調(diào)整申請請與建議議每年定期期二次參參考實際際運作變變動情況況，提出出對相關(guān)關(guān)預(yù)算編編制方法法和預(yù)算算表格或或預(yù)算管管理流程程的調(diào)整整需求與與建議流入/流流出表單單或信息息流入表單單或信息息實業(yè)集團團集團發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃與年

47、度度經(jīng)營目目標宏觀經(jīng)濟濟指標本子集團團所在行行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)和分析析本子集團團所在行行業(yè)內(nèi)競競爭者分分析本子集團團經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)實業(yè)集團團集團預(yù)算算啟動會會議紀要要本子集團團發(fā)展規(guī)規(guī)劃本子集團團那投資資與進度度預(yù)算本子集團團部門預(yù)預(yù)算執(zhí)行行數(shù)據(jù)本子集團團部門業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)計計資料流出表單單或信息息本子集團團收入、成本以以及其他他財務(wù)預(yù)預(yù)測報告告本子集團團年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃本子集團團其他主主營業(yè)務(wù)務(wù)收入預(yù)預(yù)算本子集團團各項非業(yè)務(wù)收收入明細細預(yù)算其他業(yè)務(wù)務(wù)收支預(yù)預(yù)算主營業(yè)務(wù)務(wù)收入?yún)R匯總表各項業(yè)務(wù)務(wù)費用明明細預(yù)算算本子集團團費用預(yù)預(yù)算匯總總表本子集團團預(yù)算編編制說明明報告本子集團團一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求本

48、子集團團人力資資源需求求本子集團團超預(yù)算算申請審審批表本子集團團預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析析表本子集團團業(yè)務(wù)分分析報告告本子集團團預(yù)算調(diào)調(diào)整建議議預(yù)算管理理體系調(diào)調(diào)整建議議第三章全全面預(yù)算算管理流流程操作作說明第一節(jié)戰(zhàn)略目目標確定定范圍適用于每每年7 月月初實業(yè)業(yè)集團基基于各部部門、各各子集團團下年度度業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)測，對對年度戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、備選選方案進進行分析析、明晰晰、判斷斷和決策策的工作作過程控制目標標確保預(yù)算算啟動之之前各部部門、各各子集團團能充分分理解實實業(yè)集團團集團當年年的戰(zhàn)略略目標，并達成成共識確保實業(yè)業(yè)集團集集團戰(zhàn)略略目標的的確定能能夠基于于客觀的的預(yù)測信信息，使使所確定定的目標標具有可可實現(xiàn)性

49、性，避免免過高或或過低的的定位導(dǎo)導(dǎo)致無法法切實發(fā)發(fā)揮戰(zhàn)略略目標的的控制和和導(dǎo)向性性作用主要控制制點每年 7 月初總經(jīng)經(jīng)理辦公公會/預(yù)預(yù)算專項項決策委委員會/專項決決策委員員會召集集分管副副總裁、職能中中心總經(jīng)經(jīng)理、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團總經(jīng)經(jīng)理以及及分管副副總經(jīng)理理召開戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通通會，溝溝通本年年度集團團戰(zhàn)略，并組織織業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)測在收到各各級戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門與財財務(wù)管理理中心遞遞交的子子集團以以及實業(yè)業(yè)集團各各職能部部門的本本年度匯匯總預(yù)算算報告資資料后,由實業(yè)業(yè)集團預(yù)預(yù)算決策策委員會會召集各各分管副副總裁、子集團團總經(jīng)理理再次召召開戰(zhàn)略略溝通會會,就本本年度實實業(yè)集團團集團戰(zhàn)略略經(jīng)營目目標達成成共識特

50、定政策策戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門和和財務(wù)管管理中心心在對本本年度集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與方案案進行決決策準備備的過程程中，將將對集團團本年度度在產(chǎn)品品生產(chǎn)、新品研研發(fā)、投投資、營營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、品牌牌建設(shè)等等方面的的目標與與備選方方案進行行的分析析工作，過程中中將涉行行業(yè)、市市場、價價格、新新興業(yè)務(wù)務(wù)比例、業(yè)務(wù)收收入、運運營成本本、資本本成本、管理成成本、EEBITTDA、資產(chǎn)報報酬、財財務(wù)杠桿桿、現(xiàn)金金流量分分布等資資料信息息實業(yè)集團團集團各主主管副總總裁、中中心總經(jīng)經(jīng)理、子子集團總總經(jīng)理以以及分管管副總經(jīng)經(jīng)理須準準時參加加實業(yè)集集團集團團戰(zhàn)略目目標確定定的工作作會議，不得缺缺席實業(yè)集團團集團年度度經(jīng)營目目標確

51、定定會議時時間若逢周末末，則順延至至下周一一涉及部門門戰(zhàn)略決策策委員會會戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門投資部門門人力資源源部門行政部門門各產(chǎn)業(yè)子子集團流程說明明戰(zhàn)略目標標確定流流程(ZZLMD)步驟涉及部門門步驟說明明1戰(zhàn)略決策策委員會會每年 7 月初，總裁召集集集團分分管副總總裁和各各中心總總經(jīng)理、子集團團總經(jīng)理理、分管管副總經(jīng)經(jīng)理召開開戰(zhàn)略溝溝通會，主要議議題包括括溝通本本年度集集團戰(zhàn)略略，以及及布置本本年度業(yè)業(yè)務(wù)收入入、投資資以及重重大費用用支出項項目初步步預(yù)測的的工作內(nèi)內(nèi)容和時時間要求求，并指指定中心心總經(jīng)理理為預(yù)測測工作的的負責(zé)人人2戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門研究分析析人員通通過市場場調(diào)研等等方法，對集團團內(nèi)外

52、部部市場經(jīng)經(jīng)營信息息進行收收集和分分析，并并出具分分析報告告，重點點關(guān)注于于行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)和分分析、競競爭者分分析、宏宏觀經(jīng)濟濟指標等等方面，對銷售售部門進進行業(yè)務(wù)務(wù)收入預(yù)預(yù)測提供供依據(jù)3各子集團團子集團組組織本單單位預(yù)算算編制人人員根據(jù)據(jù)往年經(jīng)經(jīng)營統(tǒng)計計數(shù)據(jù)以以及戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門轉(zhuǎn)交交的行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)分分析、競競爭者分分析以及及宏觀經(jīng)經(jīng)濟指標標等資料料，對本本年度集集團的業(yè)業(yè)務(wù)收入入及與收收入相應(yīng)應(yīng)的成本本費用狀狀況進行行預(yù)測，并完成成生產(chǎn)、研發(fā)、銷售收收入和成成本預(yù)測測報告，送交實實業(yè)集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門門和財務(wù)務(wù)管理中中心進行行匯總處處理，預(yù)預(yù)測報告告的主要要內(nèi)容包包括預(yù)測測依據(jù)、預(yù)測值值與歷史

53、史值的比比較、差差異分析析和本年年度初步步工作計計劃等內(nèi)內(nèi)容4投資管理理部門中心總經(jīng)經(jīng)理組織織預(yù)算編編制人員員依據(jù) 各單位位提出的的投固定資需需求表（內(nèi)容包包括投資資目的及及用途、投資項項目內(nèi)容容及投資資時間要要求等）、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集集團投資資需求表表，對集集團本年年度的資資本性支支出數(shù)據(jù)據(jù)進行預(yù)預(yù)測，并并完成投投資預(yù)測測報告，送交戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門和和財務(wù)管管理中心心進行匯匯總處理理，預(yù)測測報告的的主要內(nèi)內(nèi)容包括括預(yù)測依依據(jù)、預(yù)預(yù)測值與與歷史值值的比較較、差異異分析和和本年度度初步工工作計劃劃等內(nèi)容容5其他費用用部門部門預(yù)算算編制人人員根據(jù)據(jù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，以及及各子集集團提供供的業(yè)務(wù)務(wù)收入預(yù)

54、預(yù)測、投投資部門門提供的的投資預(yù)預(yù)測等資資料，對對集團本年年度各項項費用支支出進行行預(yù)測，完成行行政費用用預(yù)測報報告、人人力資源源預(yù)測報報告等費費用預(yù)測測報告，并分別別送交戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門和和財務(wù)管管理中心心進行匯匯總處理理，預(yù)測測報告的的主要內(nèi)內(nèi)容包括括預(yù)測依依據(jù)、預(yù)預(yù)測值與與歷史值值的比較較、差異異分析和和本年度度初步工工作計劃劃等內(nèi)容容6財務(wù)管理理中心/戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門門分別匯總總各部門門提交的的預(yù)測報報告資料料，并就就財務(wù)預(yù)預(yù)測分析析報告和和集團年年度經(jīng)營營目標進進行分析析。戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門著重重關(guān)注集集團戰(zhàn)略略實現(xiàn)以以及目標標、經(jīng)營營計劃建建議，財財務(wù)管理理中心則則側(cè)重于于匯總和和出具

55、財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)及合理理性建議議。在相相互溝通通的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，確確定是否否需要對對匯總的的分析資資料做進進一步修修改，如如需要，轉(zhuǎn)接步步驟3；如不需需要，則則匯總預(yù)預(yù)測分析析材料提提交戰(zhàn)略略決策會會議討論論決策7戰(zhàn)略決策策委員會會收到由戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門和和財務(wù)管管理中心心遞交的的集團本本年度匯匯總預(yù)測測報告及及其他預(yù)預(yù)測材料料后，由由總裁召召集各分分管副總總裁、子子集團總總經(jīng)理召召開溝通通會，基基于預(yù)測測報告，就集團團本年度度集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、經(jīng)營營目標、經(jīng)營計計劃在集集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員層層面先期期達成共共識，下下接“預(yù)算啟啟動流程程”（YSQD）第二節(jié)預(yù)預(yù)算啟動動范圍適用于每每年 99 月下下旬由預(yù)預(yù)

56、算決策策委員會會組織和和開展集集團所屬屬各部門門、各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團團本年度度預(yù)算草草案的預(yù)預(yù)測與編編制工作作，包括括對各部部門預(yù)算算責(zé)任的的落實控制目標標確保預(yù)算算啟動之之前各部部門能在在充分理理解集團團集團戰(zhàn)略略目標的的基礎(chǔ)上上，就宏宏觀年度度經(jīng)營目目標達成成共識，通過年年度預(yù)算算的編制制達成集集團年度度戰(zhàn)略目目標確保年度度預(yù)算工工作要求求和預(yù)算算表格能能及時下下達到各各編制單單位，并并保證關(guān)關(guān)于年度度預(yù)算工工作的指指導(dǎo)性要要求能夠夠從上往往下得到到有效傳傳達確保集團團所屬各各部門、各子集集團在年年度預(yù)算算工作中中的職責(zé)責(zé)得到合合理的劃劃分和落落實主要控制制點每年 9月下下旬預(yù)算決決策委員員會召

57、集集分管副副總裁、中心總總經(jīng)理、所屬子子集團總總經(jīng)理與與分管副副總經(jīng)理理召開集團團預(yù)算啟啟動會議議，討論論確定集集團年度度經(jīng)營計計劃及經(jīng)經(jīng)營目標標值，并并落實各各部門、各子集集團在實實現(xiàn)經(jīng)營營目標值值中擔(dān)當當?shù)呢?zé)任任實業(yè)集團團財務(wù)管管理中心心在預(yù)算算啟動會會議后將將集團年度度經(jīng)營計計劃整理理成文，待集團團領(lǐng)導(dǎo)層層進行會會簽后，由總裁裁正式批批準下發(fā)發(fā)各部門、各子集集團于10月 8 日日起開始始編制經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預(yù)算算方案特定政策策集團各主主管副總總及部門門經(jīng)理須須準時參參加集團團預(yù)算啟啟動的工工作會議議，不得得缺席預(yù)算啟動動的起止止時間逢逢周末，順延至至下周一一進行涉及部門門預(yù)算決策策會財務(wù)管

58、理理中心規(guī)劃發(fā)展展中心人力資源源部門行政部門門各子集團團流程說明明預(yù)算啟動動流程CC-022-011步驟涉及部門門步驟說明明預(yù)算決策策會上接“戰(zhàn)略目目標確定定流程”（ZLL-MDD）100月下旬旬召開預(yù)預(yù)算啟動動會議，由集團團總裁、各分管管副總裁裁、各中中心總經(jīng)經(jīng)理、各各子集團團總經(jīng)理理與分管管副總經(jīng)經(jīng)理參加加，聽取取各中心心總經(jīng)理理、各子子集團總總經(jīng)理對對各單位位本年度度工作計計劃、預(yù)預(yù)測目標標值、預(yù)預(yù)測依據(jù)據(jù)等內(nèi)容容的闡述述總裁及及各分管管副總裁裁在聽取取各部門門、各子子集團預(yù)預(yù)測與計計劃后，根據(jù)集集團戰(zhàn)略略目標，通過協(xié)協(xié)商在各各部門、各子集集團之間間和各項項目之間間進行協(xié)協(xié)調(diào)確定定集團本

59、本年度的的整體經(jīng)經(jīng)營計劃劃、年度度整體經(jīng)經(jīng)營目標標值以及及各部門門、各子子集團經(jīng)經(jīng)營目標標。并落落實各部部門、各各子集團團在實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營目目標值中中擔(dān)當?shù)牡呢?zé)任規(guī)劃發(fā)展展中心預(yù)算啟動動會議中中，對于于集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與規(guī)劃劃和各部部門、各各子集團團之間的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃、預(yù)算算計劃進進行溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)財務(wù)管理理中心在預(yù)算算啟動會會議結(jié)束束后，根根據(jù)會議議主要議議程和決決議內(nèi)容容，完成成預(yù)算啟啟動會議議內(nèi)容紀紀要，會會議紀要要包括各部門門工作計計劃主要要內(nèi)容；協(xié)商確確定的經(jīng)經(jīng)營目標標值； 各部部門的經(jīng)經(jīng)營目標標及責(zé)任任； 預(yù)測測值與經(jīng)經(jīng)營目標標值的差差異調(diào)整整方案。將會中中確定的的全集團團年度經(jīng)

60、經(jīng)營計劃劃內(nèi)容整整理成文文，并報報集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會簽。下發(fā)部部門、子子集團經(jīng)經(jīng)營計劃劃的空白白文檔樣樣式后發(fā)發(fā)送至各各部門、各子集集團總裁/分分管副總總裁對財務(wù)管管理中心心送交的的集團年度度經(jīng)營計計劃進行行會簽，完成后后由總裁裁進行正正式批準準下發(fā)財務(wù)管理理中心各部門門、各子子集團預(yù)預(yù)算編制制小組組組建完畢畢后，及及時組織織預(yù)算小小組成員員進行年年度預(yù)算算編制的的培訓(xùn)，在培訓(xùn)訓(xùn)中對預(yù)預(yù)算編制制流程、各項數(shù)數(shù)據(jù)的預(yù)預(yù)測方法法、預(yù)算算表單填填制方法法，以及及年度預(yù)預(yù)算工作作重點方方面等內(nèi)內(nèi)容進行行培訓(xùn)和和充分的的溝通，確保各各預(yù)算編編制人員員完全掌掌握預(yù)算算編制方方法在預(yù)算算編制培培訓(xùn)活動動后，為為各