團隊建設(shè)及銷售管理技巧

1、銷售隊伍常見的六個問題1銷售人員懶散疲乏銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲乏，尤其是當(dāng)銷售人員進入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題。（1）銷售人員的3個進展時期生存期生存期一般是半年左右的時刻。這半年屬于銷售人員的生存期，也確實是講，假如半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其差不多銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。成長期成長期一般是半年到一年半的時刻。這一時期的銷售人員一般都差不多成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績會一天天在進步。成熟期一年半以后，銷售人員一般就進入了成熟期。那個時期的銷售人員慵懶疲乏的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷

2、售經(jīng)理或者銷售主管特不頭疼。因為成熟型的銷售隊伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，因此他們的慵懶疲乏往往直接導(dǎo)致業(yè)績的動蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲乏的要緊表現(xiàn)晚出早歸指銷售人員拖得專門晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那兒早回來，這是懶散疲乏的第一個表現(xiàn)。辦事拖拉懶散疲乏的第二個表現(xiàn)確實是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始督促才去做。工作消極懶散疲乏的第三個表現(xiàn)是平常工作消極。整天坐在那兒連眼皮都不情愿抬，看起來特不累，事實上并沒有做什么情況。懶散疲乏是一個特不嚴(yán)峻的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延。尤其是

3、比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，假如他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會阻礙其他同事。2銷售動作混亂銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循?？蛻魞H僅提出了一項需求，銷售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的專門多渠道及跟進的一些流程或手段；還有的全然沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。這差不多上銷售動作混亂的表現(xiàn)。不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作混亂的錯誤，有些差不多做了一年多而且業(yè)績還不錯的老業(yè)務(wù)員也會出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，然而隱性的損失依舊特不大。因為客戶

4、專門可能是在不無選擇的情況下，或者是出于不的緣故，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，然而顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正中意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作確信給客戶留下了一個壞的印象，這確實是銷售隊伍常見的第二個問題。3銷售人員帶走客戶那個問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是專門好的情況下，銷售人員特不是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)峻?！景咐抗臼且患覐氖陆ㄖこ谭矫娴能浖跋嚓P(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對行業(yè)不甚了解，缺乏差不多的經(jīng)驗。劉經(jīng)理對這名新職員專門重視

5、，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長。通過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實踐，這名業(yè)務(wù)員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來進展得專門好。然而一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔公司的競爭對手，而且把將要與公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這確實是特不嚴(yán)峻的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因為這種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業(yè)的損害特不大。4.銷售隊伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？確實是能者走，劣者下，庸者留。也確實是講，有本領(lǐng)、有方法或者想掙鈔票的銷售代表辭職走了；能力確實專門差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下

6、來。那個問題也讓銷售經(jīng)理專門頭疼看著一個個都坐在那兒不出去跑業(yè)務(wù)，看起來都不是來干業(yè)務(wù)，而是來領(lǐng)“出場費”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，然而工作缺乏制造力，沒有激情，工作能力特不有限。盡管銷售隊伍中的每個個體不能講完全不行，其中有行的，也有不行的，然而整體來講隊伍素養(yǎng)特不差，因為其中“雞肋充斥”。5.好人招不來，能人留不住銷售隊伍常見的第五個問題，確實是好的銷售人員招不進來，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個特不普遍的問題。好的銷售人員招不來有多方面的緣故：可能是經(jīng)理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產(chǎn)品方面的問題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求

7、會越來越高，企業(yè)專門難滿足每一個人，因此能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，事實上是到不的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那兒。【自檢】專門多公司市場開拓的不錯，產(chǎn)品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，然而仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？假如存在，你預(yù)備如何解決？_6.銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個問題最終導(dǎo)致了銷售隊伍的第六個常見問題業(yè)績動蕩不穩(wěn)。那個問題的典型表現(xiàn)確實是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都特不興奮，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑?，F(xiàn)存問題的緣故及后

8、果分析緣故分析銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的緣故：圖1-3 銷售隊伍出現(xiàn)問題的要緊緣故示意圖1結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要緣故是整個銷售治理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊伍治理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，依舊按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應(yīng)收賬款如何協(xié)調(diào)操縱）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。假如結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題?！景咐开毊?dāng)一面，單線聯(lián)系在市場劃分上，公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也確實是張三負責(zé)

9、東城區(qū)，李四負責(zé)西城區(qū)等。例如張三負責(zé)東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶差不多上張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強，他覺得自己完全能夠掌控這一方的客戶。因為所有的客戶盡管認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這確實是典型的獨當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實際上就等于把那個區(qū)域完全包給銷售員了。在那個結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息特很多，這確實是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題缺乏相應(yīng)的側(cè)

10、面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2過程操縱不佳造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個緣故，確實是過程治理操縱不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理治理銷售人員的工作要緊有3個方面：招聘、培訓(xùn)和治理操縱。假如對這3項工作把握得不理想，也確實是過程操縱不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問題?！景咐砍邪啤⒎叛蚴街卫砉镜匿N售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的治理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。如此公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的治理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的治理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由于平常這方

11、面缺乏治理，銷售員專門自然就認為只要把業(yè)績搞好確實是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€人努力的結(jié)果。承包制、放羊式治理確實是業(yè)績一票否決。顯然，公司的承包制、放羊式治理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對整個銷售部門的治理混亂。3評價和培訓(xùn)不到位第三個緣故是團隊的評價和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該如何做？在團隊的進展過程中，對銷售人員評價之后，應(yīng)該針對不同人員分不采納不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵，哪些人需要接著觀看，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等?！景咐渴栌谂嘤?xùn)，草莽英雄公司從來不重視對銷售隊伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機制存在著許多不足的地點，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷

12、售員對產(chǎn)品的了解比較深入，因此以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量專門不錯，因此經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去制服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業(yè)績，這部分人，確實是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”關(guān)于自己能干出一些業(yè)績專門得意，都覺得自己本領(lǐng)專門大，而事實上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。后果分析上述3點組合起來，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會出現(xiàn)。1自我陶醉確實是每個人都認為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因為得意于自己對產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿

13、下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，因此出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。2自高自大第二種不良的思想意識確實是自大。認為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，因此產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想確實是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本領(lǐng)，公司給我的薪酬獎勵太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意確實是自然而然的情況了。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效治理和操縱，才使得他們的思想慢慢地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。因此，不能全怪這些人，背后的緣故是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的緣故、治理操縱過程的緣故，也

14、包括平常缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評價的緣故?！颈局v總結(jié)】本講探討了3個方面的問題：第一，銷售隊伍關(guān)于一家企業(yè)營銷活動成功的核心作用，特不是關(guān)于國內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲乏，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊伍“雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業(yè)績動蕩難測；第三，結(jié)合案例分析了之因此出現(xiàn)6個常見問題的3大緣故：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，過程操縱不佳，評價和培訓(xùn)不到位?！拘牡皿w會】_第2講 銷售模式與治理風(fēng)格的匹配【本講重點】相同治理方式會產(chǎn)生不同效果銷售模式的核心分類不同銷售模式對治理風(fēng)格的要求公司對銷售隊伍的治理是五花八門，不盡相同的。管得松一點，有它的好

15、處；管得嚴(yán)一點，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員特不勤奮，整天都在不處跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個電話就把情況辦成了。面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，治理風(fēng)格自然也是多樣性的，只是依舊有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊伍的治理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題。相同治理方式會產(chǎn)生不同效果實例講明：陳經(jīng)理的成功公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商，它要緊通過門市部和二級代理商兩種渠道進行銷售。首先，公司在北京有兩個特不不錯的門市部，通過門市部直接銷售給個人和家庭。其次，公司進展了覆蓋整

16、個華北地區(qū)的眾多二級代理商，通過他們進行銷售。2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生往常從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現(xiàn)特不不錯。上任后，他就把保險行銷那套治理模式帶過來了，采取了以下治理措施：強調(diào)早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什么緣故，早晚的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊伍分頭行動，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著嚴(yán)格地計件提獎。也確實是銷售員那個月完成多少銷量就給銷售員多少酬勞，銷售出去多少就拿多少提成，假如超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎勵。實行末位淘汰

17、。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也確實是講，第一個月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月假如依舊沒有完成任務(wù)，那就叫他走人。超額有重獎。針對超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的范圍。2000年末，在他來后不到一年的時刻里，公司的家用電腦銷售部的業(yè)績特不出色在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。實例講明：陳經(jīng)理的失敗2001年，公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略進展方向放在進展商用機上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府

18、采購。針對廠商市場策略的調(diào)整，公司也進行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來負責(zé)商用機銷售工作的經(jīng)理，由原來負責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機銷售部經(jīng)理。專門自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套治理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同往常類似的改革措施：采取強勢激勵措施，降低商用機銷售部原來的底薪，提高提成比例。嚴(yán)格執(zhí)行早會和夕會制度。對整個過程進行嚴(yán)格的操縱與治理。要求每一名下屬都認真填寫各種治理操縱表單、日志、周打算等等。顯然，這時候公司的銷售對象差不多發(fā)生了專門大變化，銷售模式也與以往不同往常機的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進行二級銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對終端客戶，

19、而且不是某一個人，而是一個組織、一個機構(gòu)。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有專門大差距。從2001年春天起以上措施開始實行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾。職員之間開始互相拆臺。業(yè)務(wù)尖子開始離職。整個隊伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長，甚至還略有下降。9月份的時候，陳經(jīng)理只能離開那個崗位，離開了這家公司。那個例子告訴我們：相同的治理方式會產(chǎn)生不同的治理效果。什么緣故會如此呢？其中核心的緣故，確實是銷售隊伍的風(fēng)格不一樣，它的治理方式自然也應(yīng)不一樣，兩者需要進行良好的匹配。下面就針對不同的銷售模式來講解那個問題。銷售模式的核心分類1效能型銷售

20、這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，訪問的復(fù)雜程度也比較高。例如工業(yè)用品、大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設(shè)備，如此的產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過程都有比較多的環(huán)節(jié)，價值一般也都比較高，而賬款周期也都特不長。關(guān)于這種銷售模式，借用治理學(xué)上的一個名詞，稱之為以效能為導(dǎo)向銷售，即效能型銷售。2效率型銷售還有一種銷售模式是以效率為導(dǎo)向，稱之為效率型銷售。效率型銷售模式要求銷售的覆蓋面一定要廣，訪問的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，如此才能產(chǎn)生良好的銷售績效。例如個人壽險的行銷，就要求銷售員要重復(fù)地充滿激情地去做。給一個客戶打3次電話和打5次電話的效果是不一樣的，銷售業(yè)績因此也不一樣。圖2-1 銷售隊伍治理風(fēng)格的實質(zhì)

21、【自檢】下列各個銷售項目中，哪些屬于效能型銷售？哪些屬于效率型銷售？請在相應(yīng)選項下的“”中打“”。銷售項目效能型銷售效率型銷售柜臺式推銷家用電腦向行業(yè)用戶批量地推銷筆記本電腦向電信運營商推銷系統(tǒng)解決方案個人壽險的行銷水處理設(shè)備的銷售中國移動集團的集團客戶工作一般住宅的銷售高檔不墅的銷售系統(tǒng)軟件的銷售針對面粉廠推銷食品添加劑見參考答案2-1不同銷售模式對治理風(fēng)格的要求前面差不多介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。那么針對不同的銷售模式，如何從治理風(fēng)格上進行相應(yīng)的操縱或引導(dǎo)呢？先看效率型銷售模式。效率型銷售對治理風(fēng)格的要求1注意操縱整體過程在治理操縱效率型銷售隊伍的時候，一定

22、要注意操縱整體過程。例如針對柜臺導(dǎo)購銷售，就要操縱導(dǎo)購員的每一個細節(jié)動作，包括如何問候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、如何推動客戶購買流程等等。治理操縱柜臺導(dǎo)購銷售，就要將這5個關(guān)鍵步驟拆分開來，然后要求導(dǎo)購人員反復(fù)演練每一個過程，以便特不熟練地掌握這5個過程中的一些核心技巧，最后反復(fù)地充滿熱情地用在客戶身上。2注意細節(jié)的固化例如，柜臺導(dǎo)購員在探詢顧客的需求時，需要反復(fù)運用不同類型的提問技巧。由于他的客戶數(shù)量特不大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個關(guān)鍵步驟操作的過程中就專門難創(chuàng)新。假如每一個過程都要創(chuàng)新，那么他確信特不累，確信難以承受這種反反復(fù)

23、復(fù)的過程。因此，關(guān)于這種以效率為導(dǎo)向的銷售模式，最好的方法是把所有的過程都固化，例如在銷售手冊中固化每一個動作，確實是讓導(dǎo)購員把相關(guān)的內(nèi)容背下來，那么在運用的時候，問題就會自然而然出現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動思緒。3注重團隊的積極氛圍所謂注重團隊的積極氛圍，是指在各種各樣的團隊活動中，如早晚例會、各種各樣的互助活動等，都始終保持一種積極的氛圍。舉一個比較夸張的例子：有一個效率型銷售團隊，要求每個業(yè)務(wù)員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個隊伍都處在亢奮狀態(tài)。4注重內(nèi)部競爭意識注重內(nèi)部競爭意識包括3個重要方面：強調(diào)末位淘汰。那個月業(yè)績不行，就要警告了，假如下個月依舊業(yè)績不行，那就必須辭退。強調(diào)小組

24、競賽。例如將一支銷售隊伍分成兩個組，相互展開競賽不僅組與組之間競賽，而且每個人與自己、那個月與上個月以及今年與往年同期也在展開競賽。超額重獎。例如每到一定時期都要對隊伍進行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。每個時期都有不同的獎勵機制，激勵每一位業(yè)務(wù)代表。效能型銷售對治理風(fēng)格的要求效能型銷售對治理風(fēng)格的要求注重銷售過程中的關(guān)鍵點注重發(fā)掘個性的能力和制造力注重整體配合注重長線和穩(wěn)定1注重銷售過程中的關(guān)鍵點治理操縱效能型銷售模式的第一個側(cè)重點確實是注重銷售過程中的關(guān)鍵點。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其過程特不長，也特不復(fù)雜，操縱銷售的全過程不太現(xiàn)實，因此應(yīng)該把重點放在關(guān)

25、鍵點上。一般來講，以效能為導(dǎo)向的銷售模式的治理操縱要點要緊有4個：接觸時要注意的問題、方案展示、議價、促單和投標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，一般掌握這4個關(guān)鍵點就能夠了，至于那些細節(jié)性的問題，銷售經(jīng)理能夠建議，但不要硬性操縱。2注重發(fā)掘個性的能力和制造力第二個治理操縱要點是注重發(fā)掘個性的能力和制造力。具體一些，確實是對效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，假如有一些個人方法，有一些小毛病，只要不阻礙大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。在彼此溝通的過程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，如此才能使他有制造力；假如用各種條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱?，那么有制造力的人呆不住，或者麻木盲從干脆你如何講，我就如何辦如此銷售經(jīng)理反而被動。

26、3注重整體配合第三個治理操縱要點確實是要注重銷售隊伍的整體配合。即使一個人只能簽訂一個單子，也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時銷售支持人員、銷售治理階層一定要出面給予支持，也確實是三線結(jié)合或者三線支持。如此才便于治理操縱項目的進程及售后工作，才能完美地確定一個項目。4注重長線和穩(wěn)定第四個操縱要點是注重長線和穩(wěn)定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期相對要比較長，一般都在半年以上；其次，底薪設(shè)計相對比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡進展的感受。假如這兩點操縱不行，容易誘發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為，反而欲速則不達。兩種銷售模式的共同特點不管是以效率為導(dǎo)向依舊以效能為導(dǎo)向的銷售模式，盡管它們都

27、有不同的側(cè)重點，然而它們在核心內(nèi)容上差不多上相同的，從總體來看它們都有以下3個特點：1最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點確實是兩者的最終目標(biāo)差不多上為了促成銷售業(yè)績的最大化，或者講是完成銷售指標(biāo)程度的最大化。2操縱點盡量接近目標(biāo)效率型銷售與效能型銷售的操縱點都處于最接近目標(biāo)的狀態(tài)。以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其操縱方法是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動作，那個操縱點離成功達成目標(biāo)最近；而以效能為導(dǎo)向的銷售模式，則要求銷售人員每天都要創(chuàng)新，創(chuàng)新那個點就離目標(biāo)最近，因此講，兩者的操縱點都最接近目標(biāo)。3都盡力追求成熟的治理風(fēng)格成熟的治理風(fēng)格有兩種：一個是“形整”，另一個是“神聚”。所謂“

28、形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都特不整齊。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。所謂“神聚”，則是指銷售部看起來有些零亂甚至有些散漫，看起來缺乏章法，事實上每個人都專門有制造力，每個人腦子里想的差不多上如何把客戶搞定，最終實現(xiàn)目標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格?！靶握币埠茫吧窬邸币擦T，兩者差不多上治理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的治理風(fēng)格正是效能型銷售和效率型銷售都要追求的目標(biāo)?！颈局v總結(jié)】本講探討了銷售治理模式與治理風(fēng)格的匹配問題，要緊包括四個方面的內(nèi)容：第一，通過分析公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，講明了銷售治理模式要與治理風(fēng)格相匹配的道理

29、。第二，把銷售模式分為效能型銷售和效率型銷售兩種模式，并分不概括了兩種銷售模式的特點。第三，分析了效率型銷售模式的4個治理操縱要點：注意操縱整體過程，注意細節(jié)的固化，注重團隊的積極氛圍，注重內(nèi)部競爭意識。第四，分析了效能型銷售模式的4個治理操縱要點：注重銷售過程中的關(guān)鍵點，注重發(fā)掘個性的能力和制造力，注重整體配合，注重長線和穩(wěn)定?！拘牡皿w會】_第3講 設(shè)計和分解銷售指標(biāo)【本講重點】四類銷售指標(biāo)財務(wù)貢獻指標(biāo)的確定其他三類銷售指標(biāo)的確定【自檢】治理操縱銷售隊伍的核心目的是什么？為了達到那個目的，與銷售代表溝通時，什么內(nèi)容最難達成一致？_見參考答案3-1四類銷售指標(biāo)治理操縱的核心目的確實是為了獵取最

30、佳的銷售業(yè)績，然而任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一確實是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。關(guān)于公司而言，假如過分追求近期指標(biāo)，長遠利益可能就會受到損害；假如給銷售隊伍下指標(biāo)，搞業(yè)績一票否決的話，銷售人員的所有思想都會圍繞業(yè)績本身，就會不遵守其它的治理動作或者整個銷售程序，盡管整個公司近期的業(yè)績可能不錯，然而長遠的業(yè)績就可能不行。成語典故中的“揠苗助長”講的確實是那個道理表面上看苗看起來長起來了，事實上意味著今后顆粒無收。什么樣的銷售指標(biāo)才稱得上是好的指標(biāo)呢？一般來講，銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務(wù)人員定的銷售指標(biāo)應(yīng)該包含4大類指標(biāo)。假如這4大類

31、指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，同時針對銷售人員的考核體系又差不多完備，就能夠使銷售人員既關(guān)懷公司的近期利益，同時又關(guān)懷和兼顧公司長遠進展。那么這4大類指標(biāo)體系是什么呢？1財務(wù)貢獻指標(biāo)第一大類指標(biāo)叫做財務(wù)貢獻指標(biāo)。所謂財務(wù)貢獻指標(biāo)，事實上確實是經(jīng)常講的業(yè)績。假如細分，財務(wù)指標(biāo)還能夠分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費用操縱，即為了完成定單花了多少鈔票。這3小類指標(biāo)組成了大的財務(wù)貢獻指標(biāo)。2客戶增長指標(biāo)第二大類指標(biāo)叫做客戶增長指標(biāo)。類消費產(chǎn)品如3、數(shù)碼相機、等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長指標(biāo)與此

32、類似，關(guān)于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標(biāo)包括兩點：第一點是開發(fā)新行業(yè)比如講原來面向電信行業(yè)銷售時做得特不行，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點是提高市場占有率，也確實是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。3客戶中意指標(biāo)第三大類指標(biāo)叫做客戶中意指標(biāo)。那個指標(biāo)能夠講是一個公司在市場上的形象指標(biāo)，因為客戶的中意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，差不多把鈔票交了，就算完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責(zé)，形象地講，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感受特不中意，情愿持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給

33、朋友。4治理動作指標(biāo)諸如填寫治理報表、完成某些治理工作、參加公司的相關(guān)例會以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于治理動作。所謂治理動作指標(biāo)，確實是指按照公司要求來完成各種治理動作。那個指標(biāo)往往容易被忽略，但實際上它也是一個特不重要的指標(biāo)。它通過指標(biāo)的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種治理動作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。這一點專門重要，它有助于公司更加有效地治理操縱銷售隊伍。此外，盡管治理動作指標(biāo)不涉及實際的績效，然而能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M作用。財務(wù)貢獻指標(biāo)的確定制訂銷售業(yè)績打算前面我們介紹了4大類指標(biāo)體系，分不是財務(wù)貢獻指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶中意指標(biāo)和治理動作指標(biāo)。下

34、面分不對這4大類指標(biāo)作進一步的講解，首先來看財務(wù)指標(biāo)如何確定。在確定財務(wù)指標(biāo)的過程中，專門多公司都會出現(xiàn)如此一個問題，確實是簡單地下達業(yè)績指標(biāo)。“張三，下半年必須完成300萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在專門肥，客戶增長特不快，需求特不行，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直差不多上大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認為萬事大吉了，事實上做到這一點依舊特不不夠的，還應(yīng)該進一步細化。1分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，這關(guān)于銷售打算的制訂有專門大的參考價值。也確實是講，在制訂銷售部門下一時期的整個銷售打算之前，必須分析并參考上一

35、個銷售時期各個地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售打算之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少有了初步的分析之后，就能夠進行相應(yīng)預(yù)測了。國內(nèi)專門多企業(yè)的銷售部門差不多上以1年為期限來制訂銷售業(yè)績打算，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的進展來看，半年的業(yè)績打算是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近那個現(xiàn)實，更易于體現(xiàn)和量化。假如以1年為期限，有一部分銷售人員會產(chǎn)生松懈心理，認為1年的時刻長著呢，如此公司頭一個季度在各方面

36、就會比較松懈。國外專門多企業(yè)差不多上每個季度制訂一次銷售打算，這也是特不值得借鑒的。關(guān)于國內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對來講比較合適。那個地點再介紹一個按半年分解銷售推進打算的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。即12上旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進打算，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進打算，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進打算，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執(zhí)行。2預(yù)測以后的地區(qū)或客戶群市場變化量對前一時期某地區(qū)或客戶群進行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測該地區(qū)或客戶群以后的變化。比如講隨著今年北京一些建設(shè)項目的推進以及明年幾個大的項目的實

37、施，預(yù)測明年16月的增長情況，這確實是銷售業(yè)績打算的一項重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式，假如是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如講有3個客戶群，分不是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的進展之后，就要預(yù)測明年上半年這3個客戶群體的進展情況，從而制訂一個比較合理的打算。3確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量對以后的市場變化量進行相應(yīng)預(yù)測后，就能夠大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的確實是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標(biāo)總量。4分解規(guī)劃到各個細分市場確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個細分市場，即整個的財務(wù)指標(biāo)。為了講明那個問題，請看下面那個

38、表格：表31 集團打印機公司2001年度石家莊分公司打印機產(chǎn)品“市場產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表銀行系統(tǒng)保險系統(tǒng)政府系統(tǒng)省工行市建行市平安保險市人保市委工會司法PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月二月三月四月五月六月合計公司要緊銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機，不是一般的家用個人打印機，因此它要緊是一種組織類的客戶銷售，也確實是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表確實是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時刻，包含16月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這差不多

39、按照時刻和客戶群展開細分了，然而還能夠再進一步細分，也確實是按照多種產(chǎn)品再次細分。公司的產(chǎn)品包括60、90、1600、1900四種型號，因此在細分指標(biāo)時應(yīng)該進一步細分到各個型號的層面上。也確實是講，假如一個銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細分的模式也融入到業(yè)績打算中。財務(wù)指標(biāo)體系是整個指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財務(wù)體系中，至少要有3個維度對它細分。第一步是按照時刻進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產(chǎn)品。制訂銷售業(yè)績打算的意義【自檢】俗話講：“打算不如變化”、“

40、打算沒有變化快”，什么緣故還要在前一年的12月份就把下一年16月份的銷售業(yè)績指標(biāo)都定了呢？_見參考答案32銷售經(jīng)理們在推行目標(biāo)分解的指標(biāo)體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話“打算沒有變化快”。具體的實際情況因此無法預(yù)料，然而關(guān)于打算的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣打算的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也確實是講，只要做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績打算就有了意義。假如打算做得足夠細致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括治理操縱銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住那個著力點來掌控整個銷售工作。假如打算定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時刻

41、、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進行細分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常講的“月初的時刻逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業(yè)績指標(biāo)，然而對打算并沒有進行細分，或者全然沒有制訂打算，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時刻還早，因此1、2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，然而月底的時候能不能打著老虎依舊問號呢。這時候他就特不被動，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，因此也跟著著急，如此做就專門被動。必須明確指出，打算的制訂不是跟實際去比，它最終

42、比的是競爭對手。盡管打算沒有變化快，依舊應(yīng)該制訂一個可供參考的銷售業(yè)績打算，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現(xiàn)實情況下產(chǎn)生的變化，能夠通過前面介紹的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調(diào)整。確定財務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財務(wù)指標(biāo)，也確實是確定最終的業(yè)績指標(biāo)額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。那個地點介紹四種常用的方法：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、進展需要法。在溝通制訂業(yè)績指標(biāo)時，這四種方法往往能增強講服力。1細分法所謂細分法，是指將業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)劃到各個細分市場，也確實是前面所講的幾項。例如，按照區(qū)域細分業(yè)績指標(biāo)，北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細分業(yè)績指標(biāo)，工商銀行明年有哪幾個項目

43、，爭取辦成其中幾個？等等。2產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標(biāo)時也不例外。比如講公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務(wù)，專門多項目將陸續(xù)實施，可能市場增量至少為30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，公司因此要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%，那么公司的增量起碼要高于30%，如此才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者40%，這確實是產(chǎn)業(yè)增量法。3比照競品法第三個方法是比照競品法。通俗地講，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，確實是指在定銷售業(yè)績指標(biāo)時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某

44、項業(yè)績指標(biāo)是明年提高40%50%，那么我們就應(yīng)該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。那個方法的核心確實是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。4進展需要法第四個方法叫做進展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是進展需要法。【案例】公司是一家剛剛上市的企業(yè)，關(guān)于新環(huán)境下的業(yè)績指標(biāo)特不重視。在銷售指標(biāo)分析會上，差不多上按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會場火藥味專門濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必須達到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假如達不到12個億的話，不僅沒方法向股民交代，也不利于咱們明年的生存進

45、展?！背鲇诠镜倪M展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這確實是進展需要法。其他三類銷售指標(biāo)的確定客戶增長指標(biāo)的確定確定客戶增長指標(biāo)的步驟要緊有以下幾個：總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量對現(xiàn)有客戶進行成長性分析預(yù)測以后的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率形成“市場客戶”增長打算客戶中意指標(biāo)的確定在目標(biāo)體系中加入中意度指標(biāo)，往往能帶來驚喜?？蛻舻闹幸舛劝ǎ轰N售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶中意、產(chǎn)品定價能否讓客戶同意、服務(wù)是否達到客戶期望的水準(zhǔn)等諸多因素。因此，假如客戶中意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進行綜合考慮。隨機電話或問卷抽樣中的客戶中意比例

46、經(jīng)理訪問中的客戶中意度比例關(guān)鍵客戶群中的客戶中意度比例治理動作指標(biāo)的確定治理動作指標(biāo)的內(nèi)容要緊包括以下方面：考勤規(guī)定動作治理表格規(guī)定動作工作例會規(guī)定動作工作述職規(guī)定動作業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動作治理制度規(guī)定動作關(guān)于治理動作，將在后面進行詳細講解?！颈局v總結(jié)】本講講述了如何設(shè)計與分解銷售指標(biāo)。首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為4大類：財務(wù)貢獻指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶中意指標(biāo)、治理動作指標(biāo)；其次，我們要掌握確定這4類銷售指標(biāo)的方法。其中重點講述了財務(wù)貢獻指標(biāo)的確定。確定財務(wù)貢獻指標(biāo)時常用的4種方法是：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法及進展需要法。在制定財務(wù)貢獻指標(biāo)時，這4種方法往往能夠增強講服

47、力?！拘牡皿w會】_第4講 市場的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計【本講重點】市場劃分的差不多方式及原則銷售隊伍內(nèi)部組織設(shè)計市場劃分的差不多方式及原則市場劃分的三個差不多方式關(guān)于銷售市場的劃分，要緊有三個方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。1按區(qū)域劃分圖4-1 區(qū)域型組織模式第一種是簡單地按區(qū)域劃分，也確實是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務(wù)隊伍來負責(zé)，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務(wù)隊伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似產(chǎn)品性能不太復(fù)雜面對的客戶數(shù)量眾多客戶

48、分布的地域?qū)挸ā⒎稚D4-2 適用企業(yè)類型示意圖2按產(chǎn)品劃分第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負責(zé)產(chǎn)品，李四負責(zé)產(chǎn)品，王五負責(zé)產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來劃分銷售市場。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組織模式。圖4-3 產(chǎn)品型組織模式適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多產(chǎn)品比較復(fù)雜客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖4-4 適用企業(yè)類型示意圖3.按客戶劃分第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產(chǎn)品，它確實是專門針對房地產(chǎn)開發(fā)商那個群體的。銷售經(jīng)理就能夠針對那個群體派專門的人或者小組來負責(zé)，由其承擔(dān)所有的產(chǎn)品的銷售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。圖4-5 客戶型組

49、織模式適用企業(yè)類型產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的要緊客戶上客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點分散，但采購集中，如連鎖超市圖4-6 適用企業(yè)類型示意圖重點提示除了上述3種差不多劃分方式，還有一種情況需要講明，即3種方式交叉組合的情況。比如某集團先按照區(qū)域劃分，將全國分成6個大區(qū)；然后6個大區(qū)下面按地區(qū)再設(shè)20多個銷售辦事處；最后每個辦事處又按產(chǎn)品或者按客戶群劃分市場。這確實是多種市場劃分方式的交叉組合。然而實際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者客戶群這三者來進行，其關(guān)鍵在于對3種差不多劃分方式的靈活運用。市場劃分的原則【案例】公司是南方一個大型上市公司，1996年時要緊生產(chǎn)

50、終端類產(chǎn)品，當(dāng)時它按區(qū)域進行簡單的市場劃分。隨著市場的進展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機、銀行刷卡機等新產(chǎn)品。這時該公司是按照產(chǎn)品來劃分市場，即銷售隊伍負責(zé)終端類產(chǎn)品，銷售隊伍負責(zé)打印機，銷售隊伍在負責(zé)卡、金融卡。也確實是講，、三類銷售人員分不拿著不同的產(chǎn)品面對同一個客戶進行銷售。那個模式往往出現(xiàn)三個問題：首先，客戶會覺得公司治理不規(guī)范；其次，一部分客戶會從中借力，用壓、壓、壓，也確實是兩邊要條件；再次，公司營銷各方面的費用也會增長，因為每個產(chǎn)品都要有一個公關(guān)、運作的過程。專門快公司就意識到如此劃分效果不行，因此對上述模式進行改革。新模式采納以客戶為導(dǎo)向的市場劃分方式，即銷售隊伍負

51、責(zé)工商銀行，銷售隊伍負責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，銷售隊伍負責(zé)建設(shè)銀行按不同的行業(yè)來分，每個行業(yè)的銷售代表負責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機、金融卡等等。那個規(guī)劃確實不錯，然而那個彎轉(zhuǎn)得有點快了，最終的效果并不是專門理想。因為業(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個過程，“賣熟不賣生”是一個普遍適應(yīng)。所謂“賣熟不賣生”，確實是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而幸免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時也明白如何用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。因此，盡管公司把銷售業(yè)績的獎勵指標(biāo)提高了，然而最終的結(jié)果不是專門理想。隨后，公司進行了進一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)一直劃分市場，然而公司在大區(qū)一級的

52、機構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)確實是負責(zé)某一個產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關(guān)的支持活動。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡而言之，有兩件情況：第一件情況確實是經(jīng)常給下面的銷售隊伍進行培訓(xùn)，關(guān)心銷售隊伍熟悉各個產(chǎn)品；第二件情況是關(guān)心銷售人員進行銷售，尤其是涉及技術(shù)問題，銷售人員無法解答時，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道關(guān)心銷售人員進行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理那個職位以后，再配合以客戶為導(dǎo)向的銷售模式，公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績不斷增長。上面那個案例表明：好的市場劃分能給公司帶來良好的業(yè)績；反之，假如劃分的方式不當(dāng)，則會使公司的銷售業(yè)績受損。那么，整個市場劃分的原則和趨勢是如何樣的呢？簡言之，確實是以下幾點：消

53、費類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進行簡單劃分，每個區(qū)域的銷售隊伍承載了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進行市場劃分，銷售隊伍承載的是一個產(chǎn)品；假如是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進行市場劃分，同時產(chǎn)品經(jīng)理進行積極的配合。這確實是整個市場劃分的幾個相應(yīng)的原則和趨勢。表41 市場劃分原則簡表產(chǎn)品類型適用的市場劃分方式消費類產(chǎn)品按區(qū)域劃分高科技產(chǎn)品按區(qū)域劃分集成性產(chǎn)品按區(qū)域劃分銷售隊伍內(nèi)部組織設(shè)計【自檢】你的企業(yè)是否存在這種現(xiàn)象：客戶提出意見后，業(yè)務(wù)員之間相互踢皮球？假如存在這種情況，你認為其根源何在？應(yīng)該如何處理？_見參考答案41梳理流程流程從治理學(xué)上來講，流程確實是連續(xù)地、確定地按某

54、種特定方式和環(huán)境運行，并能達到預(yù)期效果的工作程序。那個地點要緊結(jié)合以效能為導(dǎo)向的銷售來講解6個關(guān)鍵流程。比如工業(yè)品、大型設(shè)備或者是解決方案類產(chǎn)品的銷售，其中常見的流程有6個，這6個流程是必須設(shè)計出來的。（1）銷售人員甄選錄用流程第一個是銷售人員的甄選錄用流程。效能型銷售模式要求銷售人員的流淌速度和概率一定要低。假如人才流淌過于頻繁，就會給企業(yè)帶來特不大的損失。因此甄選錄用流程必須設(shè)置，并編制清晰，以保證能夠招來有水平的人同時能夠留得住。（2）銷售人員時期考核治理流程第二個是針對銷售隊伍的時期考核流程。到底是按一季度、半年依舊一年進行時期性的考核？具體如何進行考核？這些差不多上必須預(yù)先設(shè)計好的。

55、（3）客戶信息治理流程第三個是客戶信息治理流程。那個也特不重要，它有助于對客戶信息進行有效的調(diào)控與治理。（4）銷售過程治理流程第四個流程是銷售過程治理的流程。它解決的是以下問題：何時接觸客戶，如何接觸客戶，何時進行方案陳述，方案陳述應(yīng)該涵蓋哪些相應(yīng)的內(nèi)容和步驟，如何進行談判，如何促單和簽約，等等。（5）合同及物流治理流程第五個是合同及物流治理流程。當(dāng)合同涉及到物流，如涉及到收發(fā)貨、涉及到后臺的整個備貨和預(yù)備工作時，那個流程尤為重要。將那個流程界定清晰，就能夠?qū)ｉT好地回應(yīng)客戶，同時整個公司內(nèi)部的運行效率也會提高。（6）應(yīng)收賬款治理流程最后一個流程是應(yīng)收賬款治理流程，也叫信用治理流程。它針對的是應(yīng)

56、收賬款問題，比如催收賬款的工作，是由銷售人員承擔(dān)依舊由財務(wù)人員承擔(dān)？應(yīng)該有明確的界定。圖4-7 效能型銷售模式必備的六個流程這六類流程都要專門好地進行梳理。要提醒的是，梳理流程專門費時刻，工作量也專門大，因此必須要有充分的思想預(yù)備。一旦流程梳理清晰，效果將是明顯的銷售經(jīng)理不必“事必躬親”，工作量會減輕許多；而關(guān)于那些雞毛蒜皮的小問題，銷售人員能夠按照流程去解決。因此，盡管梳理流程比較費時刻，依舊要盡早著手。圖4-8 辦事處銷售代表招聘錄用治理流程圖（部分）辦事處銷售代表招聘流程節(jié)點講明：第一時期：制定人力打算節(jié)點2：辦事處提出人力需求打算（1）各地區(qū)用人部門依照業(yè)務(wù)需要，提出用人打算及空缺職位

57、。（2）將用人打算及空缺職位上報大區(qū)經(jīng)理。節(jié)點2：提出人員招聘打算（1）大區(qū)經(jīng)理依照公司人力資源規(guī)劃并對各部門用人打算檢查核實，制定人力打算及招聘打算草案（招聘方案包括：職位名稱、資格限制、預(yù)定薪金、面試、招聘廣告等內(nèi)容）。（2）將招聘打算草案報人力資源部經(jīng)理審核。節(jié)點2：審核（1）人力資源部經(jīng)理依照公司年度人力資源打算對職員主管提交的人力打算和招聘打算進行全面審核。（2）審核內(nèi)容包括打算的真實性、可行性等，審核須認真及時。（3）將審核后的人力打算及招聘打算上報行政人事副總裁審定。節(jié)點2：審定（1）行政人事副總裁對人力資源部經(jīng)理上報的招聘打算進行審定。（2）依照工作權(quán)限并結(jié)合招聘打算，對屬于自

58、己治理權(quán)限內(nèi)的人員即公司一般治理人員和一般職員的招聘打算進行審批定案，下發(fā)人力資源部。（3）對超出自己治理權(quán)限的人員招聘打算，及時上報總裁審批。節(jié)點2：審批（1）總裁對行政人事副總裁上報的高級人員招聘打算進行審批。（2）將審批合格的招聘打算下發(fā)人力資源部。第二時期：招聘實施節(jié)點3：依照已審批的招聘打算、方案等實施內(nèi)外招聘。節(jié)點4：確定招聘渠道，進行初次選拔。設(shè)計組織職能組織職能的設(shè)計要盡量以客戶為導(dǎo)向。也確實是講，要以客戶能夠完滿地實現(xiàn)采購為導(dǎo)向。【案例】中國移動下屬的某省分公司，現(xiàn)在有一項業(yè)務(wù)進展特不快，即針對集團客戶的解決方案的銷售。這項業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容是為一個團體設(shè)計一種基于手機的內(nèi)部通訊

59、方案，使用該方案的團體能夠進行4位數(shù)的內(nèi)部撥號，同時能夠點播信息，同時還享受一定的優(yōu)惠。這是一個基于移動通訊業(yè)務(wù)的專門好的產(chǎn)品，然而公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的缺陷限制了這種產(chǎn)品的推廣。該公司把技術(shù)支持部門和銷售部門設(shè)立為兩個平行的機構(gòu)，當(dāng)一個銷售人員想請技術(shù)部門的人幫忙去做一個銷售呈現(xiàn)方案時，他首先要請示自己的直接上司，然后直接上司再請示上一級領(lǐng)導(dǎo)，最后由上一級領(lǐng)導(dǎo)來指派技術(shù)支持部門的銷售工程師來配合銷售人員進行銷售。那個機構(gòu)設(shè)置顯然不符合客戶的采購過程，沒有以客戶為動身點去考慮，結(jié)果造成內(nèi)部流程的繁瑣與混亂?，F(xiàn)在，該公司對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，把技術(shù)支持部門直接劃歸集團客戶中心管轄，與業(yè)務(wù)代表一起置

60、于一個經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，如此就保證了技術(shù)支持人員對銷售人員的隨時支持。因此，企業(yè)的組織職能的設(shè)計必須合理。要做到這一點，就要以客戶為導(dǎo)一直設(shè)計，否則最終受到損害的依舊企業(yè)自身。界定崗位職責(zé)把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計出來以后，結(jié)合前面講過的流程，就能夠形成每個與銷售部相關(guān)的崗位職責(zé)。銷售部相關(guān)的崗位職責(zé)，比如銷售代表、銷售內(nèi)勤、銷售工程師的崗位職責(zé)，以及相關(guān)的物流治理者和相關(guān)的財務(wù)人員的崗位職責(zé)，都有相應(yīng)的范本。那個地點再給大伙兒提供一個表格銷售代表崗位職責(zé)講明書的標(biāo)準(zhǔn)樣式。它包含兩大部分（共2頁）：第一部分包括表頭、設(shè)置崗位目的、崗位隸屬關(guān)系、崗位間的溝通關(guān)系、崗位要求等內(nèi)容；第二部分要緊是講明不同崗位所應(yīng)