聯(lián)通渠道的四大頑癥及對(duì)策

1、聯(lián)通渠道的四大“頑癥”及對(duì)策我的一個(gè)朋友，聽說(shuō)聯(lián)通的CDMA有功能強(qiáng)大、無(wú)輻射、價(jià)格實(shí)惠等優(yōu)點(diǎn)，準(zhǔn)備給老婆買一部。但按以前的經(jīng)驗(yàn)，去手機(jī)店逛時(shí)，才發(fā)現(xiàn)，并不是每個(gè)店都在賣CDMA。即便有的店有貨，也是模型機(jī)，更多店根本就沒貨，或者只有少數(shù)幾個(gè)品種，沒有什么可選擇的余地，甚至大多數(shù)店，連CDMA的海報(bào)都沒有。 朋友是做快速消費(fèi)品出身的，和我探討這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他感到很奇怪：難道一個(gè)產(chǎn)品，在市場(chǎng)上到處見不到，即便是見到了，陳列、店員推薦、現(xiàn)場(chǎng)氣氛等，都做得不好，這樣的產(chǎn)品也能賣動(dòng)嗎？我開玩笑地說(shuō)：那正好說(shuō)明，聯(lián)通公司厲害呀！光靠空中的廣告，光靠CDMA幾個(gè)字，就能賣貨了，你說(shuō)厲害不厲害！ 其實(shí)朋友說(shuō)的

2、有道理，渠道的問(wèn)題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進(jìn)路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通的渠道問(wèn)題，大概有四大“頑癥”。1、大投入指導(dǎo)下，只看結(jié)果，不看過(guò)程的渠道管理：和大多數(shù)國(guó)內(nèi)的企業(yè)一樣，聯(lián)通當(dāng)年的成長(zhǎng)，也是痛苦的，在移動(dòng)和電信的夾縫中，生存也是艱難的。所以當(dāng)年聯(lián)通的渠道策略，基本上是以放號(hào)為根本目的，只要能放號(hào)就是英雄，只要能放號(hào)的渠道就是好渠道，只要能放號(hào)，什么政策都好談。于是我們前兩年在市場(chǎng)上看到太多聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳、或聯(lián)通和某某渠道合作，開始存話費(fèi)送CDMA手機(jī)，這是聯(lián)通當(dāng)年快速成長(zhǎng)的主要模式，當(dāng)然這樣的模式，是以聯(lián)通的統(tǒng)一采購(gòu)和巨大補(bǔ)貼為前提。于是你可能在營(yíng)業(yè)廳被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、

3、也可能在單位通過(guò)客戶經(jīng)理被送CDMA、更可能因?yàn)槟闶倾y行的客戶，而被送CDMA。但這些渠道的補(bǔ)貼多少是不同的，用戶于是選擇補(bǔ)貼多的渠道來(lái)買，得不到聯(lián)通大力支持的渠道只好死掉，各地補(bǔ)貼大小的不同，造成區(qū)域之間的竄貨嚴(yán)重，一些代理商也在其中鉆空子，大家在內(nèi)亂中，大踏步地前進(jìn)。在聯(lián)通巨大的投入下，在補(bǔ)貼政策的支持下，聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳越做越強(qiáng)，客戶經(jīng)理隊(duì)伍越來(lái)越多，社會(huì)代理點(diǎn)和有實(shí)力的代理商，對(duì)聯(lián)通公司開始抵觸，于是聯(lián)通的渠道陷入了循環(huán)。聯(lián)通越是自己做，別人看到?jīng)]有利益，越是不來(lái)做，別人越是不來(lái)做，聯(lián)通越是要自己做。最后失望的終端和代理商只好說(shuō)：你們自己玩吧，聯(lián)通的兄弟們，我們要撤了！在這樣巨大投入支持下

4、的補(bǔ)貼方式，直接導(dǎo)致了，渠道管理無(wú)統(tǒng)一思路、具體行為不考慮長(zhǎng)期性、社會(huì)渠道不健全、渠道管理隊(duì)伍參差不齊等問(wèn)題，每個(gè)人都是短期行為，不做長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，反正是公司有錢做補(bǔ)貼，那就海開來(lái)送，“我走后，哪管他洪水滔天”！更可怕的是，在巨大補(bǔ)貼政策的指導(dǎo)下，用戶有了依賴性，用戶認(rèn)為CDMA就是送的。聯(lián)通的某些渠道管理人員也認(rèn)為，自營(yíng)渠道才是正統(tǒng)的，才是最優(yōu)秀的，我們賣CDMA，我們放號(hào)碼，只有一個(gè)辦法，那就是：送！而忘記了渠道管理的基本規(guī)律，忘記了自己的實(shí)力局限。 簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，聯(lián)通要從當(dāng)年的粗放的放號(hào)，大規(guī)模的補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)變到精細(xì)化的渠道管理上來(lái)。由管理結(jié)果轉(zhuǎn)為也管理過(guò)程，讓社會(huì)渠道重拾信心，才是發(fā)展的根本。

5、2、營(yíng)業(yè)廳主導(dǎo)下，只此一家，別無(wú)分店的終端店面管理：關(guān)于終端店面的問(wèn)題，聯(lián)通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過(guò)地區(qū)獨(dú)家代理覆蓋，還有的縣公司靠多家代理覆蓋，沒有統(tǒng)一的模式。 但終端的工作，就象我朋友看到的一樣，基本上來(lái)說(shuō)是粗放的。甚至聽說(shuō)有的地方采用15天給店面送一次貨的方式，完成配送和銷售，可以想象那個(gè)地方CDMA的上柜率如何，這樣的配送效率，和GSM的渠道簡(jiǎn)直沒法比。甚至有的地方，門店只要兩個(gè)CDMA號(hào)碼，聯(lián)通也要送過(guò)去，成本上和GSM的渠道也沒有辦法比。這些都是渠道缺乏規(guī)劃，沒有統(tǒng)一渠道管理思想的具體體現(xiàn)。 簡(jiǎn)單地按道理來(lái)說(shuō)，凡是適合銷售GSM手機(jī)的店，都適

6、合銷售CDMA的手機(jī)，也適合放號(hào)，但現(xiàn)實(shí)工作中，我們可以看到GSM的市場(chǎng)覆蓋率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了CDMA，超過(guò)的幅度和銷售數(shù)量不成比例，可想而知，普通的用戶到了店面，老板推薦的是GSM的產(chǎn)品。當(dāng)用戶問(wèn)起CDMA時(shí)，店老板一定會(huì)說(shuō)CDMA不好，打消用戶的信心，然后推薦GSM的產(chǎn)品。“三人成虎”，就是市場(chǎng)的可怕之處，即便是聯(lián)通投放再多的廣告，也不能扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，所以一定要把CDMA卡也要，手機(jī)也好，在終端店面鋪開，利益均沾，強(qiáng)調(diào)上柜率和首推率。這一點(diǎn)要向快速消費(fèi)品學(xué)習(xí)，也是目前GSM運(yùn)做的常識(shí)。如果全面覆蓋有問(wèn)題，也起碼要把有影響力的大賣場(chǎng)搞定，來(lái)帶動(dòng)中小店面的銷售。 作為聯(lián)通縣級(jí)的渠道管理者，思考問(wèn)題的

7、出發(fā)點(diǎn)，做渠道管理的出發(fā)點(diǎn)要以終端店面為核心，但在實(shí)際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，由于太陽(yáng)太毒，由于出汗太多，由于腳受不了，而被很多渠道管理員忽略。大多數(shù)人的工作，只到了代理商的級(jí)別。很多工作雖然做了，落實(shí)到了代理商，但沒有落實(shí)到具體的店面，落實(shí)到具體的營(yíng)業(yè)員身上，還是打了很大的折扣。那店面當(dāng)然就象我朋友看到的那樣，陳列、店員推薦、現(xiàn)場(chǎng)氣氛等都做得不好了。 簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來(lái)看，渠道為輔終端為王！象可口可樂(lè)說(shuō)的一樣：過(guò)程做的好，結(jié)果一定好！3、政策不穩(wěn)定，屢被傷害，懷疑和觀望的代理商： 代理商最關(guān)心的莫過(guò)于公司的政策，關(guān)注聯(lián)通是否能讓他

8、有合理的利潤(rùn)。但聯(lián)通每個(gè)地區(qū)都有完全不同的政策，甚至同一個(gè)地區(qū)政策也是不統(tǒng)一的，這就會(huì)引發(fā)竄貨問(wèn)題。即便聯(lián)通轉(zhuǎn)型到只放號(hào)上，代理商沒法把號(hào)碼竄貨，但代理商之間的信息也是相通的，政策的不統(tǒng)一和隨意性，導(dǎo)致了他們的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去實(shí)實(shí)在在地開拓市場(chǎng)。所以聯(lián)通在具體的渠道管理上，盡量要把銷售政策統(tǒng)一了，比如說(shuō)有統(tǒng)一的價(jià)格政策、統(tǒng)一的傭金政策、統(tǒng)一的回款政策，可以把階段性的促銷政策、新產(chǎn)品上市政策、階段性的獎(jiǎng)勵(lì)等政策放在地公司或縣公司。這樣的運(yùn)做，可以靠統(tǒng)一的政策給代理商一個(gè)說(shuō)法，讓他們安心，下面的公司也有一定的權(quán)力，互相配合起來(lái)才好。我們?cè)谑袌?chǎng)上可以看到，優(yōu)秀的本土

9、企業(yè)，總部都是強(qiáng)大的，弱勢(shì)的總部是沒有未來(lái)的，如果全是一根根指頭，而攥不成一個(gè)有力的拳頭，就很容易被對(duì)手各個(gè)擊破。針對(duì)代理商政策在制定時(shí)，盡量考慮長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，而不是短期的業(yè)績(jī)?yōu)楹谩１M量改變大多數(shù)聯(lián)通目前實(shí)行的月度傭金的方式，為月度、季度、年度相結(jié)合的方式，通過(guò)這個(gè)政策把符合聯(lián)通發(fā)展的代理商，栓在聯(lián)通的戰(zhàn)車上。變單一的按銷量考評(píng)代理商，為綜合考評(píng)，把一些涉及最終用戶，代理商很難控制的指標(biāo)，刪除在代理商考評(píng)之外，真正用政策驅(qū)動(dòng)代理商做終端店面鋪貨工作、做店面陳列工作、做促銷工作、做新產(chǎn)品推廣工作，而不是盲目地讓代理商拿著政策互相打，上短暫的銷量，失去長(zhǎng)久的市場(chǎng)。另一方面，我們?cè)谶x擇代理商時(shí)，大

10、多數(shù)的渠道管理人員是短期的個(gè)人行為，他們不是考慮到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而是按自己的喜好，對(duì)自己的忠誠(chéng)來(lái)選擇代理商。在聯(lián)通人員變動(dòng)迅速的今天，新上任的管理者就會(huì)不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。據(jù)說(shuō)在一些地方，只要是做代理的，都做過(guò)聯(lián)通的核心代理，也都被傷害過(guò)，聯(lián)通的公司的人，在那些區(qū)域被叫做“客戶殺手”！以前太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購(gòu)、人員變動(dòng)等傷害過(guò)代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新樹立了社會(huì)渠道的信心，才能真正建立起自主營(yíng)業(yè)廳渠道，和代理渠道雙軌運(yùn)行的渠道體系。建議聯(lián)通能拿出一整套代理商管理方案，告訴代理商，在這個(gè)地方我們聯(lián)通要做幾家代理、我們聯(lián)通認(rèn)為的優(yōu)秀代理是要具備什么

11、條件、我們聯(lián)通將如何定期對(duì)代理商進(jìn)行考評(píng)、我們聯(lián)通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商談，他們才感覺這是公司的行為，而不是某個(gè)渠道管理員的個(gè)人行為，他們才有安全感，才有信心。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)：聯(lián)通對(duì)代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺(tái)渠道管理的整體方案，變渠道人員的個(gè)人行為，為公司渠道管理的公司行為。4、大手大腳慣了，缺乏訓(xùn)練，沒有激情的渠道管理隊(duì)伍：代理商和終端店面的管理，最終要落實(shí)到隊(duì)伍身上，隊(duì)伍是一切的關(guān)鍵，也是聯(lián)通各種政策執(zhí)行的根本保證。但長(zhǎng)期以來(lái)的大投入補(bǔ)貼政策，讓某些地方的聯(lián)通隊(duì)伍養(yǎng)成了依賴、觀望、不塌實(shí)、等靠要的

12、不良習(xí)慣，隊(duì)伍職業(yè)化素養(yǎng)不高，個(gè)人技能不足，工作的主動(dòng)性不足。在大多數(shù)縣里，聯(lián)通算是好單位，于是大多數(shù)渠道管理員，不是從社會(huì)上公開招聘來(lái)的，而是通過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)的。他們不珍惜在聯(lián)通的工作，個(gè)別人借自己的關(guān)系，有持無(wú)恐，不把總部放在眼里，不把“村長(zhǎng)當(dāng)干部”。我在給移動(dòng)和聯(lián)通上課時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩者有根本的區(qū)別，移動(dòng)的人紀(jì)律很好，認(rèn)真聽講，而聯(lián)通的人，牛皮烘烘，在有的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，1/2的人走動(dòng)過(guò)，或接過(guò)電話，甚至領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)也是這樣。這樣的隊(duì)伍，怎么能有戰(zhàn)斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗腦！其實(shí)營(yíng)銷和管理的道理是相通的，營(yíng)銷就是對(duì)外的管理。聯(lián)通連對(duì)內(nèi)的管理都做不好，自己的隊(duì)伍都搞不定，如何去管理

13、對(duì)外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，有人承擔(dān)責(zé)任，找到“把信帶給加西亞”的人，打造一支鐵軍，真正能通過(guò)這支鐵軍，把省公司的政策，落實(shí)在每個(gè)代理商，每個(gè)終端店面，每個(gè)營(yíng)業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費(fèi)和兒戲。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)：渠道管理隊(duì)伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊(duì)伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！以上談的是聯(lián)通在渠道管理中的四大“頑癥”，有宏觀的大方向，有微觀的終端，有內(nèi)部的人員，有外部的代理?？偟膩?lái)看，聯(lián)通向社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型并不是不可能，作為聯(lián)通也認(rèn)識(shí)到了，將所有責(zé)任都自己扛，所有的利潤(rùn)都自己賺，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最終辦法，借助社會(huì)渠道是必由之路。具體的做法，可以

14、參考下面的三個(gè)辦法。首先，省公司市場(chǎng)部，作為渠道管理的龍頭，要到地市去，到縣市去，到廣大的農(nóng)村市場(chǎng)去，總結(jié)各地渠道建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，消化吸收，結(jié)合渠道規(guī)劃、客戶選擇、公司政策、掌控渠道，這四大渠道管理的基本思路，拿出一整套適合聯(lián)通渠道管理的可操作性方案。如果沒有這樣系統(tǒng)的方案，下面的分公司面對(duì)省里來(lái)的零星的政策，不知道這些政策背后的核心思路是什么，從而降低了執(zhí)行性。比如，我就聽說(shuō)省公司市場(chǎng)部，讓下面的地市公司市場(chǎng)部上報(bào)，所管轄區(qū)域的零售店名單，下面的市場(chǎng)部花了很長(zhǎng)時(shí)間才零星地報(bào)上來(lái)，而且報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)顯然沒有參考價(jià)值，只是上報(bào)了而已。其實(shí)沒有數(shù)據(jù)就沒有管理！如果一個(gè)縣公司，連自己區(qū)域的500多家手

15、機(jī)店的名單，都沒有的話，那就不用談是如何進(jìn)行分類管理的了，也不用談是如何幫助代理商覆蓋的了，更不用談，他們是如何落實(shí)省公司政策的。基層工作只有落實(shí)到這些店面才有意義，可是這個(gè)意義，大家一致認(rèn)同嗎？還是覺得把卡或機(jī)器給代理商，就算完成工作了？還是為了報(bào)數(shù)據(jù)，而報(bào)數(shù)據(jù)？為了搜集數(shù)據(jù)，而搜集數(shù)據(jù)？所以說(shuō)一個(gè)完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的認(rèn)同，一定要在充分吸收下面經(jīng)驗(yàn)，參考兄弟公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上拿出來(lái)，在這樣大的思路下，在來(lái)探討渠道如何規(guī)劃、代理商如何選擇、銷售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意義。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，聯(lián)通是到了整理思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更上臺(tái)階，系統(tǒng)化管理的時(shí)候了！一定要變個(gè)人行為，為公司

16、行為！其次是用這樣的思路和代理商、終端店面溝通，得到他們的認(rèn)同。我們聯(lián)通從今天開始要充分把你們放在核心的位置上。我們當(dāng)年做錯(cuò)了，我們現(xiàn)在明白了，靠我們的力量是打不了天下的，一個(gè)好漢還要三個(gè)幫手呢。代理商和終端店面才是我們的未來(lái)，態(tài)度要誠(chéng)懇，語(yǔ)氣要柔和，別老拿出一副惟我獨(dú)尊的架子。在和代理商溝通時(shí)，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，和他們?cè)敿?xì)溝通，給他們一個(gè)許諾，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，代理商選擇是怎么選擇的，我們將給代理商什么核心政策，我們的營(yíng)業(yè)廳將轉(zhuǎn)型為輔助的角色，側(cè)重在服務(wù)上，而不是和你們搶生意，我們聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對(duì)代理商管理的總體思

17、路，展示公司行為，承諾兩年不動(dòng)搖，而不是以前的個(gè)人行為，讓代理商有安全感。第三是整合廠家的力量，這幾年聯(lián)通的渠道操作，把廠家都養(yǎng)懶了，只要把貨出給聯(lián)通，其余的事情大多不用操心了，最多做做營(yíng)業(yè)廳的工作。聯(lián)通想完成轉(zhuǎn)型，走GSM的路子，調(diào)動(dòng)廠家的積極性，勢(shì)在必行，其實(shí)這也是廠家的機(jī)會(huì)。否則局限在目前聯(lián)通統(tǒng)一采購(gòu)的一棵樹上，廠家的日子也很難過(guò)，聯(lián)通不采購(gòu)，廠家只好停擺。而廠家的研發(fā)和生產(chǎn)都是持續(xù)性地投入，要連續(xù)生產(chǎn)、連續(xù)研發(fā)才好，在聯(lián)通采購(gòu)的不連續(xù)下，廠家其實(shí)也很頭疼，也希望能借助社會(huì)渠道，均勻銷售。如果某廠家確實(shí)目光比較遠(yuǎn)大，看出來(lái)了聯(lián)通的結(jié)癥，就可以主動(dòng)找聯(lián)通溝通，雙方捆綁在一起，一起拓展終端門

18、店，談代理商，“兩個(gè)人的腦袋勝一人”，面對(duì)代理也好，門店也好，談判的地位也強(qiáng)勢(shì)很多。有這樣勢(shì)力的廠家是摩托羅拉、三星、中興等，不知道誰(shuí)能抓住機(jī)會(huì)，和聯(lián)通一起轉(zhuǎn)型。即便是轉(zhuǎn)型失敗了，風(fēng)險(xiǎn)雙方共同承擔(dān)，聯(lián)通和這個(gè)廠家的關(guān)系，也會(huì)非同一般?？傊瑒e看運(yùn)營(yíng)商之間打來(lái)打去很熱鬧，其實(shí)也就是幾家在競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論如何競(jìng)爭(zhēng)，也是運(yùn)營(yíng)商選擇代理、選擇門店，而不是象其他行業(yè)一樣，廠家在被商家選擇的位置。所以別看聯(lián)通的渠道，現(xiàn)在處于不利的狀態(tài)，只要能清醒地認(rèn)識(shí)到自己的四大“頑癥”，整合資源，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把太多的個(gè)人行為變成聯(lián)通公司的行為，真正規(guī)范化地操作渠道，再借助廠家的力量，開拓社會(huì)渠道，相信前途一定是光明的，無(wú)論如何，明天總比現(xiàn)在更好。 不知哪個(gè)廠家能抓住機(jī)會(huì)？ DATE M.d.yyyy 9.17.2022 DATE HH:mm DAT