全面優(yōu)質(zhì)管理的基本概念與觀點(diǎn)

1、全面優(yōu)質(zhì)治理目 錄 前言 顧客導(dǎo)向、讀者導(dǎo)向第一部分 差不多概念 1全面優(yōu)質(zhì)治理 11 定義 12 全面優(yōu)質(zhì)治理的真義 13 差不多假定 14 中心思想 15 應(yīng)用范圍 附 過來人語 2宏圖可達(dá) 21 清晰宏圖的重要性 22 一個全面優(yōu)質(zhì)治理的宏圖 23 理想是奮斗出來的 24 小結(jié) 附 過來人語3知易行難 31 龍虎群英 32 香港的現(xiàn)實(shí)與轉(zhuǎn)機(jī)33 小結(jié)第二部分 全面觀點(diǎn) 4品質(zhì)治理的演變 41 品質(zhì)操縱(QC) 42 品質(zhì)保證(QA) 43 全面品質(zhì)保證(TQA) 44 全員品質(zhì)保證(CWQA) 45 全面優(yōu)質(zhì)治理(TQM) 46 1SO 9000 5品質(zhì)成本 51 什么是品質(zhì)成本 52

2、施樂的啟發(fā) 53 無形的成本 54 品質(zhì)免費(fèi) 附 過來人語 6專家之言 61 戴明的“十四要點(diǎn)” 62 朱蘭的“突破歷程” 63 哥斯比的“十四點(diǎn)真言” 64 戴明、朱蘭與哥斯比的共同點(diǎn) 7鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎“七要素“ 71 差不多觀點(diǎn) 72 相互關(guān)系 73 評分的分配 74 評分的內(nèi)容 75 小結(jié) 8“十二汽缸” 81 何謂“十二汽缸” 82 汽缸一：決心表示的承諾 83 汽缸二：傾聽內(nèi)部/外部的顧客心聲 84 汽缸三：教育及意識 85 汽缸四：招聘及入職培訓(xùn) 86 汽缸五：人際關(guān)系技巧 87 汽缸六：教練技巧 88 汽缸七：團(tuán)隊技巧 89 汽缸八：制度 810 汽缸九：獎勵及賞識 811 汽

3、缸十：改進(jìn)活動 812 汽缸十一：標(biāo)準(zhǔn)及尺度 813 汽缸十二：市場策略 9“四大支柱“ 91 卓越領(lǐng)導(dǎo) 92 顧客導(dǎo)向 93 不斷改進(jìn) 94 全面參與 l0總結(jié)第三部分 行功綱領(lǐng)11同意挑戰(zhàn) 111 首先考慮的問題 112 六個時期12醞釀期 附 過來人語13決策期 附 過來人語14起步期 附 過來人語15推行期16總結(jié)附錄 美國鮑烈；臺國家優(yōu)質(zhì)獎評審標(biāo)準(zhǔn)推行全面優(yōu)質(zhì)治理品質(zhì)治理的演變QC QA TQA CWQA TQM施樂實(shí)施TQM的啟發(fā)無形成本與品質(zhì)免費(fèi)全面質(zhì)量治理的概述鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎“七要素”TQM的“四大支柱”卓越領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向不斷改進(jìn)全員參與第三章 實(shí)施TQM的差不多綱領(lǐng)31 首先

4、考慮的問題32 六個時期醞釀期決策期起步期推行期總結(jié)第四章 TQM的專題訓(xùn)練 41 把企業(yè)引到質(zhì)量上來 42 把顧客放在首位 43 職員參與和團(tuán)隊建設(shè)持續(xù)改進(jìn)循環(huán) 第一部分 差不多概念1全面優(yōu)質(zhì)治理11 定義關(guān)于“全面優(yōu)質(zhì)治理”，簡稱（TQM)的書籍及文章差不多是汗牛充棟，但即使在英文的文獻(xiàn)中，至今還未有一個普遍同意的TQM定義。我依照TQM的要緊精神及運(yùn)作方式，結(jié)合香港的具體環(huán)境，嘗試為“全面優(yōu)質(zhì)治理”作出以下的定義：在高層治理的領(lǐng)導(dǎo)及參與下通過全體職員上下一心、群策群力，以具競爭力的成本，提供高質(zhì)素且不斷改進(jìn)的產(chǎn)品及服務(wù)，在客中戶建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(yù)。1.2 全面優(yōu)質(zhì)治理的真義請留

5、意，我把Total Quality Management譯作“全面優(yōu)治理”，而非“全面品質(zhì)治理”或“全面質(zhì)量治理”。這是有重大意義的。所謂“全面優(yōu)質(zhì)治理”，事實(shí)上是有兩層意義的。第一層意義，是指一家公司所提供出來的產(chǎn)品或服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的；另一層意義，是指這家公司各方面的治理制度(包括生產(chǎn)、設(shè)計、采購、維修、人事、會計、行政等)差不多上優(yōu)質(zhì)的。因為沒有了后者，前者是沒可能全面優(yōu)質(zhì)的。因此，若譯作“全面品質(zhì)治理”或“全面質(zhì)量治理”，便變得狹義起來，不能同時突出上述兩層的意義。13 差不多假定“全面優(yōu)質(zhì)治理”有以下的差不多假定：(1)保證質(zhì)量并不單是品質(zhì)檢查部門的責(zé)任；(2)保證質(zhì)量并不單是生產(chǎn)部門的責(zé)

6、任；(3)所有部門對質(zhì)量都有直接或間接的阻礙；(4)保證質(zhì)量是每一職員的責(zé)任；(5)保證質(zhì)量并不是每一職員天生出來便明白得的工作；(6)保證質(zhì)量必須通過有系統(tǒng)的溝通、教育、訓(xùn)練及問責(zé)來達(dá)致；(7)“全面優(yōu)質(zhì)治理”的動力來自高層治理；(8)“全面優(yōu)質(zhì)治理”的成功有賴于上下一心。1.4 中心思想上文關(guān)于全面優(yōu)質(zhì)治理的定義，有5個重要環(huán)節(jié)。以下畫龍點(diǎn)睛，指出其中要緊含義。(1)高層治理的領(lǐng)導(dǎo)及參與全面優(yōu)質(zhì)治理，非要由高層治理直接領(lǐng)導(dǎo)不可。通常需要由總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，由高層人員組成的小組來策劃及推動。傳統(tǒng)意義的品質(zhì)治理可通過授權(quán)給品質(zhì)部門去進(jìn)行，但全面優(yōu)質(zhì)治理則絕不能如此，必須由最高層的治理人員親自統(tǒng)籌

7、。任何公司若不能做到此點(diǎn)，大概能夠無須推行全面優(yōu)質(zhì)治理。(2)全體職員上下一心、群策群力這是專門關(guān)鍵的一點(diǎn)。要注意的是“上下一心并非只是口號，而是必需條件。那個地點(diǎn)講“上下一心”，至少包含了三方面的意思：一是上下各級同事皆充分明了公司的目標(biāo)、方向和策略；二是他們充分認(rèn)同及投入；三是他們清清晰楚地明白公司能達(dá)致目標(biāo)對他們會有什么好處，即是講，要能把公司的利益與各級職員的利益結(jié)合起來。我曾經(jīng)參加過一個關(guān)于全面優(yōu)質(zhì)治理的研討會，其中一位講者的一張幻燈片令我十分難忘，內(nèi)容只有兩個字：Compliance Vs Commitment。他的意思是講，職員的參與只有兩種情況可達(dá)致：一是強(qiáng)制，二是承諾。他開宗

8、明義地講，要推行全面優(yōu)質(zhì)治理，只能爭取職員發(fā)自內(nèi)心的承諾，而絕對不可能強(qiáng)制而行。假若不能上下一心，承諾從何來?“群策群力”是指各級職員在不同工作上的團(tuán)隊精神 。個不部門的團(tuán)隊精神當(dāng)然要發(fā)揮，亦要鼓舞及促進(jìn)跨部門之合作和協(xié)調(diào)，包括采納不同形式的小組、委員會等進(jìn)行?！叭翰摺笔侵腹餐邉潱叭毫Α笔侵腹餐瑘?zhí)行。（3具競爭力的成本這一點(diǎn)是全面優(yōu)質(zhì)治理的關(guān)鍵概念。專門多人有如此的一個錯覺，以為推行全面質(zhì)治理，必是費(fèi)用驚人，導(dǎo)致成本上升。事實(shí)上，絕大部分成功地推行了全面優(yōu)質(zhì)治理的企業(yè)，差不多上一方面為全面優(yōu)質(zhì)治理作了重大投資，另方面卻大大地改善了成本結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到能以更具競爭力的成本，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服

9、務(wù)。施樂機(jī)構(gòu)(Xerox corporation)是美國最矚目的一個成功地推行了全面優(yōu)質(zhì)治理的公司。在推行過程中的首6年內(nèi)，把生產(chǎn)成本降低了20。依照我的經(jīng)驗，在香港及內(nèi)地那些推行了全面優(yōu)質(zhì)治理的公司之中，亦差不多無例外地在首年便在成本上有專門顯著的改善。關(guān)于品質(zhì)成本及改善之道，下文將有進(jìn)一步的介紹。(4)提供高質(zhì)素且不斷改進(jìn)之產(chǎn)品及服務(wù)一方面要“高質(zhì)素”，另方面要不斷改進(jìn)。尤其是后者，更是全面優(yōu)質(zhì)治理的焦點(diǎn)。高質(zhì)素的具體定義，因此要適應(yīng)市場定位、顧客期望、競爭環(huán)境等因素來決定，但關(guān)鍵的一點(diǎn)，確實(shí)是今天高質(zhì)素，并不代表改日仍是高質(zhì)素，市場競爭的環(huán)境千變?nèi)f化，若不能不斷改進(jìn)，專門快便會被人家追趕

10、上來，或是被拋離得更遠(yuǎn)。舉一個例子：佐丹奴服裝連鎖店的服務(wù)水平是全港同行之冠，在過去數(shù)年多次的獨(dú)立市場調(diào)查中都名列前茅，但它感到的不斷改進(jìn)的壓力也最大。故此，公司內(nèi)部不斷摸索新的方法來保持領(lǐng)導(dǎo)的地位。另外，它的競爭對手也急起直追，通過不斷改進(jìn)來務(wù)求縮短距離甚或超越對方。事實(shí)上，市場競爭的現(xiàn)實(shí)確實(shí)是如此。比人先走一步、處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并不就代表能經(jīng)常領(lǐng)先他人，關(guān)鍵在于不同公司的不斷改進(jìn)的速度(Rate of Continuous lmprovement)。那個速度成為了分高下之關(guān)鍵因素。難怪有些專家學(xué)者把“全面優(yōu)質(zhì)治理”與“全面不斷改進(jìn)”等同起來。(5)在客戶中建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(yù)若能做到

11、上述四點(diǎn)，便專門有機(jī)會達(dá)到那個境地。值得注意的是，這一點(diǎn)是目的，以上的差不多上手段。我們的目的是去滿足客戶的要求、期望。這是全面優(yōu)質(zhì)治理的差不多觀點(diǎn)。要令所有同事都明白到，薪金、花紅都不是公司發(fā)的，而是中意的客戶支付的。顧客導(dǎo)向是全面優(yōu)質(zhì)治理的中心思想，推行全面優(yōu)質(zhì)治理的公司，都必須令全體職員深明此點(diǎn)。15 應(yīng)用范圍專門多人有如此的一個錯覺，以為全面優(yōu)質(zhì)治理只適用于制造業(yè)。事實(shí)上，其原理有專門大的普遍性，同樣適用于服務(wù)性行業(yè)。在美國，多家屬于服務(wù)性行業(yè)的公司在推行全面優(yōu)質(zhì)治理上取得異常成功；它們的行業(yè)范圍遍及銀行、零售、酒店、電訊、速遞等。此外，全面優(yōu)質(zhì)治理亦并不是只適用于商業(yè)機(jī)構(gòu)，而是對非牟

12、利機(jī)構(gòu)也同樣適用，諸如學(xué)校、醫(yī)院、專業(yè)團(tuán)體以至政府部門等。簡言之，全面優(yōu)質(zhì)治理正如卓越治理一樣，放諸四海而皆準(zhǔn)。只要是有需要運(yùn)用有限的資源，去滿足消費(fèi)者的需要，全面優(yōu)質(zhì)治理便可派得上用場。2宏圖可達(dá)在所有關(guān)于全面優(yōu)質(zhì)治理的論著中，都提到宏圖的重要性。所謂“宏圖”，是Vision的牽強(qiáng)翻譯。講是牽強(qiáng)，因為仍是不大貼切，但比一些其他的講法如：遠(yuǎn)景、幢憬、前景、高瞻遠(yuǎn)矚等稍好而已。Vision的意思事實(shí)上也是專門簡單，確實(shí)是“渴望能實(shí)現(xiàn)的以后理想境地”。它是一個“理想境地”，是最好的、最理想的；它是“以后”的，即是目前未達(dá)到，然而可在以后出現(xiàn)的；更重要的，是擁有它的人熱切“渴望”它能實(shí)現(xiàn)。宏圖與夢想

13、的分不是，夢想大差不多上不能實(shí)現(xiàn)的，而宏圖則有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，不易實(shí)現(xiàn)，但完全可能實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在擁有宏圖的人有多大決心及毅力。21 清晰宏圖的重要性我所認(rèn)識的成功企業(yè)家，絕大部分差不多上有專門清晰的宏圖的。而且差不多上并非在他們成功之后才有，而是他們創(chuàng)業(yè)之初，從無到有，從小到大的奮斗過程中，便有著清晰的宏圖。宏圖，給予人強(qiáng)烈的方向感、向心感，吸引著、鼓舞著人們奮力前進(jìn)。宏圖，既然是一個理想境地，確信不容易達(dá)致，需要有異常堅強(qiáng)的決心，無比的自信，堅忍的毅力才可望有成。更加要有排除萬難，經(jīng)得起大風(fēng)浪、大挫折的能耐?？偠灾?，宏圖講起來專門簡單，要實(shí)現(xiàn)它卻是殊不簡單。全面優(yōu)質(zhì)治理的宏圖亦然。這確實(shí)是什么緣故

14、所有全面優(yōu)質(zhì)治理的專家、學(xué)者、顧問，無不強(qiáng)調(diào)宏圖的重要性。2. 2 一個全面優(yōu)質(zhì)治理的宏圖現(xiàn)在讓我們想像一下，假若一家公司果真決定推行全面優(yōu)質(zhì)治理，3年之后，獲得顯著成效?，F(xiàn)在我們構(gòu)想一下那個成功的理想境地：公司的高層治理人員異常服膺全面優(yōu)質(zhì)治理的哲學(xué)，由總經(jīng)理任主席的“全面優(yōu)質(zhì)治理策導(dǎo)委員會”每月堅持進(jìn)行會議，制定及不斷更新品質(zhì)策略，檢討每月、每季的質(zhì)量表現(xiàn)，制定創(chuàng)新的獎勵制度來鼓舞各級職員積投入及作出貢獻(xiàn)。通過那個委員會，大伙兒對公司的期望及要求有更深切的了解，中層及基層職員的看法及愿望亦獲得高層人員了解及重視。更可喜的是大伙兒有了共同的目標(biāo)，部門之間的合作溝通都大大加強(qiáng)，減少了過去各自為

15、政及經(jīng)常產(chǎn)生磨擦的情況。在策導(dǎo)委員會之下，成立了多個常設(shè)或臨時的項目工作小組，其中許多是有跨部門成員的，他們?nèi)翰呷毫?，克服了許多公司長期存在的棘手問題，也提出了專門多關(guān)于制度上、組織上、流程上的改進(jìn)建議。這些小組充分發(fā)揮了不斷改進(jìn)的精神，因此叫做Continuous lmprovement Teams，中文叫做“毅進(jìn)組”。組員差不多上中層治理及技術(shù)人員為主，有不于由基層職員組成的品質(zhì)圈。相對來講，品質(zhì)圈的數(shù)目更多，效果也異常好，其中一個重要緣故，確實(shí)是較往常更受到中層治理人員的支持。由于公司的產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量每年都有長足的改善，營業(yè)額也大幅度增加，市場占有率亦增加了數(shù)個百分點(diǎn)，盈利同時亦上升，

16、各級同事的花紅、獎金亦相當(dāng)可觀。在一年一度的“全面優(yōu)質(zhì)成果發(fā)表大會”上，公司董事長頒發(fā)了20枚“優(yōu)質(zhì)金牌”表揚(yáng)有杰出貢獻(xiàn)的部門及個人，并宣布由于業(yè)績良好，公司的上市打算決定提早一年實(shí)施，所有職員將能夠特惠價格每人獲配售萬股 23 理想是奮斗出來的以上的境地是否專門理想?答案是確信的。宏圖確實(shí)是以后的理想境地！任何公司要考慮推行全面優(yōu)質(zhì)治理，便首先問自己：假若果真推行成功，公司會有如何樣的改變。所謂有一個清晰的宏圖，意思確實(shí)是用盡可能豐富的言語，描述那個以后的理想境地，而且愈描述得細(xì)致愈好，因為這是一個奮斗的對象。藍(lán)圖勾畫出來之后，每一個問題要答的確實(shí)是：它能否實(shí)現(xiàn)，對公司有何重要性?答案可能有

17、4個：不大重要重要相當(dāng)重要異常重要假如答案是前三者，我的建議是請無須考慮推行全面優(yōu)質(zhì)治理，因為就算進(jìn)行，成功的機(jī)會也專門渺茫。只有是第四個答案：異常重要，才應(yīng)考慮全面優(yōu)質(zhì)治理。小結(jié)假如沒有一個你熱切渴望實(shí)現(xiàn)的宏圖，全面優(yōu)質(zhì)治理是絕對難以成功的。3知易行難由于在十?dāng)?shù)年前我便有推行品質(zhì)圈活動的經(jīng)驗，還寫了一本關(guān)于品質(zhì)圈治理法的專書。因此曾有許多企業(yè)的東主問我關(guān)于采納品質(zhì)圈的門路。我通常是嘗試了解他們企業(yè)的差不多情況，然后才建議他們是否推行品質(zhì)圈打算的。在我的經(jīng)歷中，我建議他們不推行比贊成他們推行的多好幾倍，大約可能是8與l之比。理由專門簡單，推行品質(zhì)圈活動也是知易行難，不是專門多企業(yè)能貫徹推行的。

18、全面優(yōu)質(zhì)治理的情況也有點(diǎn)相似，能夠講，它的要求更高，更見知易行難!且參考一下美國的經(jīng)驗。依照財寶雜志曾經(jīng)做過的一項調(diào)查，過去5年間推行全面優(yōu)質(zhì)治理的美國公司，有39在第一年便因失敗而放棄。這調(diào)查顯示，最常見的失敗緣故有：(1)高層治理決心不足；(2)高層治理沒有親自策劃及推動；(3)缺乏清晰的目標(biāo)；(4)產(chǎn)品導(dǎo)向而非顧客導(dǎo)向；(5)公司制度缺乏彈性；(6)品質(zhì)政策執(zhí)行不力；(7)“反應(yīng)式”的品質(zhì)政策。成功的緣故則以下列的為普遍：(1)高層治理有無比的決心及毅力；(2)全體職員皆明白保證質(zhì)量是每一職員的責(zé)任；(3)清晰而明確的目標(biāo)；(4)公司制度有高度彈性，能為品質(zhì)政策服務(wù)；(5)顧客導(dǎo)向；(6

19、)品質(zhì)政策能貫徹執(zhí)行；(7)持之以恒的不斷改進(jìn)。那個調(diào)查的對象雖是美國公司，但其結(jié)果對香港公司也有專門大的啟發(fā)。 31 龍虎群英就我所接觸的眾多成功例子中，有三類情況令我特不印象深刻：(1)先知先覺，敢為天下先；(2)背水一戰(zhàn)，力求起死回生；(3)青出于藍(lán)，挑戰(zhàn)龍頭老大。先知先覺，敢為天下先最好的例子，莫如英國的馬莎百貨公司。馬莎目前是英國營業(yè)額及盈利最高的百貨連鎖集團(tuán)。它在30年代便開始推行現(xiàn)在我們所講的全面優(yōu)質(zhì)治理，但那時不單未有那個名詞，連品質(zhì)治理也未普遍受重視，然而馬莎早差不多建立起以品質(zhì)為根基的業(yè)務(wù)策略，采取一連串措施及步驟，數(shù)十年后其他公司才開始仿效。我于年前所寫關(guān)于馬莎的專書經(jīng)營

20、治理的典范：英國馬莎百貨集團(tuán)經(jīng)驗剖析(原書以英文寫成，在英國由Pergamon Presi出版，中文版在香港由商務(wù)印書館出版)，使用了大約三分之一的篇幅來剖析其全面優(yōu)質(zhì)治理的經(jīng)驗。背水戰(zhàn)，力求起死回生最戲劇化的例子，可講是施樂機(jī)構(gòu)，施樂自從1959年推出一般紙影印機(jī)后，便一直執(zhí)世界影印機(jī)市場之牛耳。從一間寂寂無名的公司，進(jìn)展成為全世界最具規(guī)模的生產(chǎn)商之一。但是到了70年代，便遭受到日本公司無情的挑戰(zhàn)，市場占有率從原來的90下降至低于40。1981年，其行政總裁預(yù)測，假若這趨勢接著下去，不出10年，施樂便要關(guān)門大吉。80年代的頭5年，是施樂的轉(zhuǎn)換時刻，公司通過反復(fù)考慮，終于決定推行全面優(yōu)質(zhì)治理，

21、當(dāng)時在美國也無先例可援，能夠講是“黑背地的先知”(此為其行政總裁1991年所寫關(guān)于施樂經(jīng)驗的書名)，結(jié)果使得施樂起死回生，恢復(fù)其在影印機(jī)市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，是絕少數(shù)能夠無須政府援手而承受得住日本公司挑戰(zhàn)的美國公司。1989年，施樂機(jī)構(gòu)榮獲美國優(yōu)質(zhì)治理之最高榮譽(yù)“鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎”。青出于藍(lán)，挑戰(zhàn)龍頭老大在速遞行業(yè)中，聯(lián)邦速遞(FederalExpress)是后起之秀。1973年創(chuàng)業(yè)的時候，一般人都不看好。創(chuàng)業(yè)之初，多次面臨倒閉的危機(jī)，其創(chuàng)辦人法德肋史密夫差點(diǎn)自殺身亡。然而，通過其突破傳統(tǒng)的治理方式，在服務(wù)水平上異軍突起，5年間，雇員數(shù)字已增至l萬多人。1991年，更增加至9萬人，在全球l600多

22、個收發(fā)站，每天處理超過150萬件速遞品。聯(lián)邦速遞是服務(wù)行業(yè)中推行全面優(yōu)質(zhì)治理的佼佼者。其差不多哲學(xué)是“人員服務(wù)利潤”。意思是“投資在人以服務(wù)取勝來制造利潤”。獨(dú)特之處是要求每一治理人員兼做訓(xùn)練工作，給予職員不斷的訓(xùn)練，要求及引導(dǎo)他們不斷的改進(jìn)。聯(lián)邦速遞成為了第一家獲得“鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎”的服務(wù)性企業(yè)。 32 香港的現(xiàn)實(shí)與轉(zhuǎn)機(jī)現(xiàn)在反過來看看香港的現(xiàn)實(shí)。在香港，我可能以下幾種情況將會在以后數(shù)年間出現(xiàn)：(1)愈來愈多的公司(及非牟利機(jī)構(gòu))明了到全面優(yōu)質(zhì)治理的重要性；(2)然而，最后決定推行全面優(yōu)質(zhì)治理的公司或機(jī)構(gòu)數(shù)目可不能多(每個行業(yè)可能只有兩三家)；(3)決定了推行全面優(yōu)質(zhì)治理的公司及機(jī)構(gòu)，最后能

23、達(dá)致完滿結(jié)果的比例可不能專門高，可能只是l4至l3的機(jī)會；(4)成功地推行全面優(yōu)質(zhì)治理的公司及機(jī)構(gòu)將會在行內(nèi)一枝獨(dú)秀，回報會極其可觀；(5)數(shù)年后由于這些成功例子的啟發(fā)，才有更多的公司及機(jī)構(gòu)推行全面優(yōu)質(zhì)治理。現(xiàn)在你可能面臨重要抉擇，你希望是第一批成功的公司，依舊觀望一下，讓人家先走一步。 在香港，目前有興趣推行全面優(yōu)質(zhì)治理的公司或機(jī)構(gòu)有下列幾類：(1)跨國公司屬下的香港分部；(2)本地大企業(yè)，如大洋行、公用事業(yè)等；(3)華資企業(yè)，上市或非上市的，與及極具進(jìn)取的部分中小型企業(yè)(4)非牟利機(jī)構(gòu)，如醫(yī)院治理局、大專院校、部分政府部門等。值得注意的是，關(guān)鍵的因素并不在于規(guī)模大小與資源是否雄厚，而是高層

24、治理的決心，以及能否在整個高級治理層里取得共識。依照我的可能，以后數(shù)年間，在香港成功地推行全面優(yōu)質(zhì)治理的公司，大部分是來自第三及第四類機(jī)構(gòu)。在第三類中，機(jī)會特不行的是那些高層治理比較開明、創(chuàng)業(yè)者年紀(jì)比較輕且直接參與治理、有高度的進(jìn)取心、有清晰宏圖的公司。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層若能下定決心，全力以赴，成功機(jī)會甚濃。第四類則可講是黑馬。這類機(jī)構(gòu)的性質(zhì)是非牟利性，要緊的動力不是來自競爭，而是社會、經(jīng)濟(jì)、政治的轉(zhuǎn)變。從社會的角度去看，消費(fèi)者對這些機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)素要求愈來愈高，且能有力地表達(dá)出來；從經(jīng)濟(jì)的角度來看，由于資源有限，這些機(jī)構(gòu)的經(jīng)費(fèi)可不能無止境地擴(kuò)大下去，盡管已面對愈來愈大的壓力，但依舊以愈來愈少的資

25、源，去提供愈來愈多及高質(zhì)素的服務(wù)；從政治的角度來考慮，這些機(jī)構(gòu)不單要面對消費(fèi)者，還要面對代表這些消費(fèi)者的各級議員及政治團(tuán)體。能夠確信地講，這類機(jī)構(gòu)在以后的生活內(nèi)，將要面對前所未有的挑戰(zhàn)。全面優(yōu)質(zhì)治理可能是他們的一條出路。至于前兩類公司，將要緊視個不情況?？鐕局?，若其母公司在國外已推行了全面優(yōu)質(zhì)治理，香港分部配合推行，成功機(jī)會則較好，否則便絕不容易，因為必須獲得總公司的全力支持。本地大企業(yè)中，則要緊視乎最高治理層的開明程度，其中少數(shù)極可能會取得專門好的成績，如地下鐵路等；但絕大部分的老牌大企業(yè)，則需有專門大專門大的突破，才能有機(jī)會取得成效。 33 小結(jié)我的結(jié)論專門簡單，成功地推行全面優(yōu)質(zhì)治理

26、，是絕對并不容易的事。美國品質(zhì)治理宗師戴明博士有一句名言，可圈可點(diǎn)。他講：“我從未講過這是容易的事，我只是講它確信行得通”第二部分 全面觀點(diǎn)4品質(zhì)治理的演變品質(zhì)治理受到全球性的重視，是近十?dāng)?shù)年的事。70年代開始，西方先進(jìn)國家為了應(yīng)付日本的挑戰(zhàn)，紛紛開展對日本品質(zhì)治理的研究，同時檢討他們自已的制度。綜合了西方和日本的經(jīng)驗，我們可把品質(zhì)治理的進(jìn)展歸納為5個概念。這些概念正好代表了品質(zhì)治理的幾個重要的進(jìn)展時期：(1)品質(zhì)操縱(QualityContr01)；(2)品質(zhì)保證(QualityA6surance)；(3)全面品質(zhì)保證(Total Qu此ty Assurance)；(4)全員品質(zhì)保證(O)n

27、lpmyWideQualityAs6uaRce)；(5)全面優(yōu)質(zhì)治理(Total Quality Management)。 41 品質(zhì)操縱(QC)品質(zhì)操縱是品質(zhì)治理進(jìn)展過程中最差不多及最早出現(xiàn)的概念。它的要緊內(nèi)容，確實(shí)是檢驗制成品是否符合既定的規(guī)格。大概而言，品質(zhì)操縱包含3個要緊部分：(1)訂立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先決定規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)及檢定方法與程序；(2)對比符合程度把成品與原定標(biāo)準(zhǔn)對比，檢視符合程度；(3)補(bǔ)救行動決定重做、修補(bǔ)或報廢。42 品質(zhì)保證(QA)品質(zhì)保證包含了品質(zhì)操縱的意念，但較之更進(jìn)一步。除了要符合標(biāo)準(zhǔn)的成品找出來之外，還要系統(tǒng)地追溯不符標(biāo)準(zhǔn)之原由，并采取適當(dāng)措施加以改善使不再重犯關(guān)鍵之處是在整

28、個生產(chǎn)流程中，采取防患的步驟消除所有引致瑕疵的可能性，目的是確保產(chǎn)品在第一次生產(chǎn)即能符合原定標(biāo)準(zhǔn)。在品質(zhì)治理中，品質(zhì)保證代表著一種比品質(zhì)操縱更積極而進(jìn)取的做法。品質(zhì)操縱是指在情況發(fā)生之后去操縱品質(zhì)，品質(zhì)保證則是在事前確保質(zhì)量達(dá)到所需的水準(zhǔn)。43 全面品質(zhì)保證(TQA)專門多時候，人們把品質(zhì)治理看作為品質(zhì)治理部門或是生產(chǎn)部門的責(zé)任。但事實(shí)上，專門多部門，包括設(shè)計部、采購部、工程部、市場進(jìn)展部、營業(yè)部、維修部、人事部、會計部等等，都對產(chǎn)品或服務(wù)有直接或間接的阻礙。例如采購部，假如采購回來的原料或配件質(zhì)量欠佳，確信會對產(chǎn)品的質(zhì)素有重大阻礙；又如人事部，假若聘請回來的職員質(zhì)素不高，或訓(xùn)練不足，亦會對最

29、后的品質(zhì)有不良的效果。全面品質(zhì)保證比品質(zhì)保證更進(jìn)一步，它強(qiáng)調(diào)保證質(zhì)量并不是一兩個部門的責(zé)任，而是必須得到大部分甚或全部部門通力合作才可奏效。44 全員品質(zhì)保證(CWQA)全面品質(zhì)保證是品質(zhì)治理概念中的一大突破，超越了品質(zhì)操縱及品質(zhì)保證；全員品質(zhì)保證則是向前再邁出一大步。全員品質(zhì)保證不但包含了全面品質(zhì)保證，還加上新的意念，確實(shí)是品質(zhì)保證不單是所有部門皆有責(zé)任，各個部門內(nèi)的各級職員也必須全心全意地積極參與。積極參與的方法有專門多，其中一個最有效且已得到國際廣泛注意的，確實(shí)是品質(zhì)圈制度(Qual5ty c5rcles)。所謂“品質(zhì)圈”，是指由基層職員組成的小組，通過適當(dāng)訓(xùn)練之后，通過定期的會議及其他

30、活動，由組員主動地提出、討論及解決與工作成效有關(guān)的各種問題。全員品質(zhì)保證是建基在全面品質(zhì)保證之上，它充分地、廣泛地發(fā)揮各級職員的積極性，讓每一職員都投入既要品質(zhì)保證，又要不斷改良的工作。 45 全面優(yōu)質(zhì)治理(TQM)從概念上來講，全面優(yōu)質(zhì)治理包含了以上4種的概念，因此是整體性的、全面性的、高度參與性的，亦需要有卓越領(lǐng)導(dǎo)的。全面優(yōu)質(zhì)治理與以上4種概念的最大分不，是更正面地突出了顧客導(dǎo)向的重要性。往常的品質(zhì)治理觀念，是著重假設(shè)明白顧客的需要。全面優(yōu)質(zhì)治理則強(qiáng)調(diào)更主動地、更頻密地、更深刻地去了解顧客現(xiàn)有及潛在的需要，然后運(yùn)用不斷改進(jìn)的方式，精益求精地，務(wù)求能較競爭對手更能滿足顧客的期望。 46 1S

31、0 9000最后要談?wù)処SO 9000及它在品質(zhì)治理上的角色。ISO 9000是一種國際認(rèn)可的品質(zhì)治理制度。若以上面5個概念作比較，它較接近全面品質(zhì)保證，即是講，它強(qiáng)調(diào)品質(zhì)保證不是個不部門的責(zé)任，而是公司內(nèi)部不同功能部門協(xié)力運(yùn)作的結(jié)果。ISO 9000亦強(qiáng)調(diào)公司品質(zhì)政策及目標(biāo)的重要，以及清晰的問責(zé)制度。與全員品質(zhì)保證比較，ISO 9000未有突出基層職員參與的重要性；全員品質(zhì)保證是以強(qiáng)調(diào)上下一心，發(fā)揮各級職員的積極性來達(dá)致盡善盡美。ISO 9000與全面優(yōu)質(zhì)治理的分不，則在于后者更重視顧客的反應(yīng)與中意程度、持久的不斷改進(jìn)，以及全體職員的積極參與。能夠講，ISO 9000是品質(zhì)治理進(jìn)展史上的一個

32、里程碑。目前，它在國際上愈來愈受重視。由于大勢所趨，亦會愈來愈多的公司需要獵取那個證書。但值得注意的，是取得了證書并不一定代表品質(zhì)有所提高，正如駕駛執(zhí)照一樣，考取了駕駛執(zhí)照的人不一定循規(guī)蹈矩地去駕駛。以我的有限經(jīng)驗，ISO 9000確能使一家公司的品質(zhì)治理制度健全化、正規(guī)化、合理化，若執(zhí)行得宜，確實(shí)可提高品質(zhì)及降低整體成本。但若治理階層并非全心全意來推行，只求門面功夫，應(yīng)付過關(guān)，則一紙證書亦只有功利價值，而實(shí)際上對品質(zhì)、成本及利潤都可能沒有多大作用。我的建議是，若因顧客要求而非要申請ISO 9000不可，則應(yīng)全力爭取早日取得證書，然后立即推行全面優(yōu)質(zhì)治理。假若并非有絕對需要申請ISO 9000

33、，則可考慮直接推行全面優(yōu)質(zhì)治理。以下是這幾個概念的圖解。5品質(zhì)成本對專門多讀者來講，本章專門可能是最令人興奮的章。一方面，是因為品質(zhì)成本是全面優(yōu)質(zhì)治理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)；另一方面，是因為你將會對品質(zhì)成本看法煥然一新，會有專門大的沖勁，并以嶄新的態(tài)度來面對這舉足輕重的課題。究竟在一般的企業(yè)中，品質(zhì)成本在營業(yè)額中有多大比例?首先，讓我們聽聽一些專家的可能。美國品質(zhì)治理大師哥斯比可能，一般企業(yè)的品質(zhì)成本約占營業(yè)額的2040。另一位品質(zhì)治理專家費(fèi)根邦則認(rèn)為在1040之間。 美國品質(zhì)操縱協(xié)會在1987年進(jìn)行了兩方面的研究調(diào)查，一是以企業(yè)為對象作意見調(diào)查，發(fā)覺70的行政人員認(rèn)為品質(zhì)成本低于營業(yè)額的10；但另

34、一研究卻顯示，大部分的企業(yè)的品質(zhì)成本高達(dá)營業(yè)額的40。在英國，一項研究顯示，品質(zhì)成本占營業(yè)額2035的企業(yè)比比皆是。以上的數(shù)字，是壞消息抑或是好消息?我認(rèn)為既是壞消息，也是好消息。講它是壞消息，是因為品質(zhì)成本難道會占營業(yè)額如此高的比例。香港方面末見過這方面的調(diào)查，但情況極可能相差不遠(yuǎn)。即是講，品質(zhì)成本在香港企業(yè)中，也專門有能占去營業(yè)額的2040。這是專門發(fā)人深省的數(shù)字。講它是好消息也能夠，而且是大好消息。意思是講，這證明有專門大的改進(jìn)余地。51 什么是品質(zhì)成本所謂“品質(zhì)成本”，是指為防止出現(xiàn)錯誤與及產(chǎn)生錯誤而引起的一切費(fèi)用。假定你要提供一種優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)給你的顧客，品質(zhì)成本是指你因為不能“第

35、一次便做好”而產(chǎn)生的所有有關(guān)成本。品質(zhì)成本通常包括三方面：(1)預(yù)防成本；(2)檢核成本；(3)失誤成本。三者加起來確實(shí)是所謂“品質(zhì)成本”。預(yù)防成本是一切預(yù)防性措施的費(fèi)用，例如培訓(xùn)、流程分析、設(shè)計改良、包裝改良等。檢核成本是檢定原料、半制成品、配件、零件、制成品的費(fèi)用，其中包括使用前的檢定，生產(chǎn)過程中的檢定，以及生產(chǎn)完成后的測試等。失誤成本則包括因內(nèi)部失誤或外部失誤而招致的成本。內(nèi)部失誤是指因為不合規(guī)格而重做、修理、改裝、報廢等，是未到達(dá)顧客手上而發(fā)覺的失誤；外部失誤是指產(chǎn)品或服務(wù)與顧客接觸后才出現(xiàn)的失誤，所涉及的成本可能是轉(zhuǎn)換、賠償、減價、維修、責(zé)任索價甚至打官司等。以下的圖表講明上述3種成

36、本的比例及關(guān)系：以一般企業(yè)來講，失誤成本占總品質(zhì)成本的比例是相當(dāng)高的。最具諷刺性的，是許多企業(yè)即使有專門高的失誤成本，但卻不情愿投資在預(yù)防成本及檢核成本上，以減低失誤成本。上圖表示通過全面優(yōu)質(zhì)改進(jìn)，預(yù)防成本及檢核成本可能在初期有所上升，但卻能最后把失誤成本及總品質(zhì)成本大大地降低，總品質(zhì)成本的節(jié)約往往是異常驚人的，而節(jié)約下來的，確實(shí)是利潤。52 施樂的啟發(fā)在施樂機(jī)構(gòu)，他們稱這三類成本為：好成本壞成本及丑陋成本品質(zhì)成本：好的、壞的、丑陋Good好的Prevention預(yù)防Costs associated with Prevention activities，such as Planning，tra

37、ining，design，and analysis預(yù)防性措施，如策劃、訓(xùn)練、設(shè)計、分析等Bad壞的Detection檢定Costs associated with appraisal and inspection,such as inspection of incoming wrok,auditing,verifying,Checking and final inspection所有檢查及簽定，包括原料檢核、審核、對正、檢查及最后測檢Ugly丑陋的Quality not provided品質(zhì)失誤Internal Failure Rework and reair prior to deliver

38、y tocustomers內(nèi)部失誤 未送貨前翻工及修理External Failure Reparirs,replace,refund after delivery to customers外部失誤 修理、轉(zhuǎn)換、退款等Exceeding Costs incurred by providingRequirements product/service characteristics not超出需要 提供顧客不覺得重要的成分Lost Opportunity Lost revenue resulting from customers purchasing from your competitors失去

39、機(jī)會 顧客向競爭對手購買53 無形的成本在許多企業(yè)中，治理階層只是看見有形的成本，例如原料、機(jī)械、設(shè)備、商品、人員等，對無形的成本，如品質(zhì)成本往往視而不見，或是沒有刻意去量度。值得指出的是，品質(zhì)成本對大多數(shù)企業(yè)來講是無形的殺手。隨著顧客的要求與期望愈來愈高，品質(zhì)成本亦會拾步而上。從全面優(yōu)質(zhì)治理的角度去看，品質(zhì)成本是不斷改進(jìn)的一大重點(diǎn)。最有效的策略，是以預(yù)防成本驅(qū)逐失誤成本。少量的預(yù)防成本足以減少大量的失誤成本。以下的步驟可供參考：(1)向所有治理人員介紹品質(zhì)成本的概念。(2)要求要緊的部門由部門主管領(lǐng)導(dǎo)一個小組，評估現(xiàn)存品質(zhì)成本各構(gòu)成部分的價值，無須十分精確，但要可能到大約比例。(3)分析目前

40、的預(yù)防成本，決定要增加哪些措施，所費(fèi)若干，及有何預(yù)期效果。(4)分析目前的檢定成本，決定哪方面要加強(qiáng)或改變，所費(fèi)若干，及有何預(yù)期效果。(5)分析目前的失誤成本，盡可能全面可能它對整體生意的阻礙；并以過去6個月為基礎(chǔ)，定期檢查改善后的成效。54 品質(zhì)免費(fèi)當(dāng)哥斯比在1980年出版其劃時代的著作品質(zhì)免費(fèi)的時候，許多人覺得他言過事實(shí)上，故作驚人語。時至今日，信奉他的人卻與日俱增。任何公司若作過品質(zhì)成本分析，而又成功地運(yùn)用策略性的預(yù)防成本去驅(qū)逐失誤成本，相信都會同意哥斯比的講法。 6專家之言在西方國家中，有幾位品質(zhì)治理的專家對國際品質(zhì)治理有異常重大的阻礙，其中佼佼者有戴明、朱蘭、哥斯比等。過去十多年來，

41、西方國家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善打算，差不多都一定會參考這些大師的著作，參加他們的課程或研討會，甚至聘請他們?yōu)轭檰?。有些企業(yè)特不依靠某一位專家，也有兼容并蓄，同時同意多位專家的建議。能夠確信地講，在推行全面優(yōu)質(zhì)治理的企業(yè)中，超過80曾直接或間同意到這三位大師的阻礙。依照波士頓顧問公司的統(tǒng)計，在1970年至1990年間全美國社會科學(xué)論著中，有關(guān)品質(zhì)治理的討論被引述最多的三位作者，依次為戴明、朱蘭及哥斯比，其中戴明被引述的次數(shù)，比朱蘭及哥斯比加起來還要多。戴明曾擔(dān)任數(shù)百家企業(yè)的品質(zhì)顧問。最觸目的一項成確實(shí)是在1981年開始為福特汽車在品質(zhì)治理上脫胎換骨，由超過10億美元的虧損，在短短3年間，轉(zhuǎn)虧

42、為盈，利潤躍升60多億。哥斯比為通用汽車做出的貢獻(xiàn)也是異常驕人，在取得成效后，通用汽車竟破天荒購下哥斯比顧問公司10的股權(quán)。戴明及朱蘭在國外亦享有盛名，特不在日本，兩個皆有異常崇高的地位。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)治理的最高榮譽(yù)。以下將對這三位大師的學(xué)講作一扼要概述。值得注意的，是其中有著許多共同點(diǎn)，亦有一些互相迥異的地點(diǎn)。細(xì)讀之下，當(dāng)會發(fā)覺全面優(yōu)質(zhì)治理的全面性和革命性。公司名稱聘用的顧問哥斯比戴明朱蘭其他顧問ATTBECHTELBOEINGBURROUGHSCAMPBELL SOUPCHRYSLERDOW CHEMICALDU PONTFORDGENERAL MOTORSH

43、EWLETT-PACKARDHUGHES AIRCRAFTIBMJOHNSONJOHNSONMcDONNELL DOUGLASMOBILMONSANTOTEXAS INSTRUMENTSWESTINGHOUSEXEROX 61 戴明的“十四要點(diǎn)”戴明學(xué)講的要緊觀點(diǎn)，總結(jié)在其“十四要點(diǎn)”上。制造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高治理層必須從埋首于短期目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L遠(yuǎn)建設(shè)。這需要在所有領(lǐng)域加以創(chuàng)新來最妥善地滿足顧客需要。(2)采納新的哲學(xué)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有暇疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。(3)停止依靠大批量的檢驗檢驗事實(shí)上是等于預(yù)備有次品；檢驗出來差不多是太遲；且成本高而效果低。正確的做法

44、，是改良生產(chǎn)過程。(4)廢除“價低者得“的做法價格本身并無意義，只是相關(guān)于品質(zhì)才有意義。因此，只有治理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并縮小供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采納統(tǒng)計工具來推斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的品質(zhì)。5不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必須減低白費(fèi)及提高品質(zhì)，不管是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。6建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法訓(xùn)練必須是有打算的，且必須是建立于可同意的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量訓(xùn)練工作是否奏效。(7)建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層治理明白需要改善的地點(diǎn)。當(dāng)明白之后、治

45、理當(dāng)局必須采取行動。(8)驅(qū)走恐懼所有同事必須有膽識去發(fā)問、提出問題，或表達(dá)意見。(9)打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊精神?？绮块T的品質(zhì)圈活動有助于改善設(shè)計、服務(wù)、品質(zhì)及成本。(10)取消給與職員計量化的目標(biāo)激發(fā)職員提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。專門多配合的改變往往是在一般職員操縱范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。盡管無須為職員訂下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有如此的一個目標(biāo)：永不間歇的改進(jìn)。(11)取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非品質(zhì)。件工制更不行，因為它鼓舞制造次品。(12)消除阻礙基層職職員作暢順的因素任何導(dǎo)致職員失去工

46、作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何謂好的工作表現(xiàn)。(13)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃坝?xùn)練打算由于品質(zhì)及生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此。所有職員都要不斷同意訓(xùn)練及再訓(xùn)練。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括差不多統(tǒng)計技巧的運(yùn)用。(14)制造一個每天都推動以上13項的高層治理結(jié)構(gòu)62 朱蘭的“突破歷程”朱蘭博士對品質(zhì)治理的推動與阻礙，不下于戴明博士，其所著述的治理突破及品質(zhì)汁劃二書，亦是經(jīng)典之著。他所提出的“突破歷程”，綜合了他的差不多學(xué)講。以下是此歷程的7個環(huán)節(jié)：(1)突破的取態(tài)治理層必須證明突破的急切性，然后制造環(huán)境使那個突破能實(shí)現(xiàn)。要去證明這需要，必須搜集資料講明問題的嚴(yán)峻性，而最具講服力的資料莫如品質(zhì)成本

47、。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用銀碼表達(dá)出來，以投資回報率的方式來展示。(2)突出關(guān)鍵的少數(shù)項目在蕓蕓眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。比例圖分析可在此派上用場，把少數(shù)的問題突出之后，再集中火力優(yōu)先處理。(3)尋求知識上的突破成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)及推動變革其一稱之為“策導(dǎo)委員會”，另一可稱為“診斷小組”。策導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革打算、指出問題緣故所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由品質(zhì)治理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問底、分析問題。(4)進(jìn)行分析診斷小組研究問題的表征、提出假設(shè)，以及通過試驗來找出真正緣故。另一個重

48、要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任抑或是治理人員的責(zé)任(若講是操作人員的責(zé)任，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清晰明白他們要做的操作，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn))。(5)決定如何克服變革的抗拒變革中的關(guān)鍵人物必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。(6)進(jìn)行變革所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要講服功夫的。每一個部門都要清晰明白問題的嚴(yán)峻性、不同的解決方案、變革的成本、預(yù)期的效果，以及可能變革對職員的沖擊及阻礙。必須給予足夠時刻去醞釀及反省，并提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。(7)建立監(jiān)督系統(tǒng)變革

49、推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)之突發(fā)情況。正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題。63 哥斯比的“十四點(diǎn)真言”哥斯比是品質(zhì)治理界中的一個奇才，他不只有驕人的實(shí)際經(jīng)驗，且亦是一個極具感染力的作者及講者。他的著作專書的內(nèi)容深入淺出，簡明而具講服力，可講是品質(zhì)治理概念的普及傳播者。他所著的專書品質(zhì)免費(fèi)深入民間，專門多公司都讓所有職員人手一本，作為行動指南。以下是他有關(guān)的“十四點(diǎn)真言”：(1)治理層的決心最高治理階層必須自己絕對相信品質(zhì)改進(jìn)的需要，及將此決心讓公司內(nèi)每一職員明白。這包括公布一份品質(zhì)政策文件，其中一個重要內(nèi)容應(yīng)如下：每一職員都要不折不扣地依照品質(zhì)要求來

50、辦事，唯一的選擇是提出建議令公司改變這些要求，以致能更滿足顧客需要。(2)品質(zhì)改善委員會必須由部門主管組成一個品質(zhì)改善委員會，去統(tǒng)籌品質(zhì)改善打算。委員會的使命，是保證各有關(guān)部門及公司整體采取所需之行動。(3)品質(zhì)量度所有功能都需要建立合適的品質(zhì)量度標(biāo)準(zhǔn)，以確定哪些地點(diǎn)需要改進(jìn)。例如，會計部門的標(biāo)準(zhǔn)可能是遲誤報告的百分比；在工程部門，可能是圖紙的準(zhǔn)確性；在采購部門，可能是因不全面的資料而導(dǎo)致退貨；再如機(jī)械部門，可能是因機(jī)械故障而導(dǎo)致的時刻損失。(4)品質(zhì)成本評估財務(wù)部可作出可能，整間公司的品質(zhì)成本為多少，并進(jìn)而分析在哪些方面可作出品質(zhì)改善以增加利潤。(5)品質(zhì)意識必須把所有職員的品質(zhì)意識大大提高

51、。他們必須清晰明了產(chǎn)品(或服務(wù))符合規(guī)格需求的重要性，以及不符合規(guī)格需求所造成的成本。這些信息必須由治理人員傳達(dá)下去(因此是在他們受訓(xùn)之后)，再通過其他途徑(如錄影帶、小冊子、海報等)來加以強(qiáng)化。(6)補(bǔ)救行動以上第三及第四項進(jìn)行之后，便會有專門多的改善機(jī)會涌現(xiàn)出來。我們應(yīng)鼓舞這些問題由基層的治理人員負(fù)責(zé)解決，如有需要，才提交更高層的治理者去采取行動。(7)“零缺點(diǎn)”打算成立一個零缺點(diǎn)打算的委員會，部分成員能夠是品質(zhì)改善委員會的成員，著手打算一個符合公司的政策及文化的“零缺點(diǎn)”行動方案。(8)督導(dǎo)員訓(xùn)練 在推行任何品質(zhì)改善打算的早期，各級治理人員必通過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓他們明白他們的角色及任務(wù)。(

52、9)“零缺點(diǎn)日”定下一個“零缺點(diǎn)日”以鄭重其事讓所有職員明白公司新的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。(10)目標(biāo)制定為了使承諾變?yōu)樾袆?，每一職員都要為自己及所屬部門制定改善目標(biāo)。治理人員需與屬下職員討論目標(biāo)及鼓舞下屬自定目標(biāo)?？赡芊秶鷥?nèi)，把有關(guān)的目標(biāo)在當(dāng)眼的地點(diǎn)張貼，及在定期會議上檢討進(jìn)展。(11)消除導(dǎo)致錯誤的成因應(yīng)該鼓舞所有職員一旦發(fā)覺任何導(dǎo)致錯誤的成因，便向治理層報告。他們不一定需要直接采取行動，只是報告便可。治理當(dāng)局接獲報告后需在24小時內(nèi)作出反應(yīng)。(12)表揚(yáng)杰出貢獻(xiàn)關(guān)于職員做出了關(guān)于品質(zhì)改善的杰出貢獻(xiàn)，必須用公開的、非金鈔票的認(rèn)可及表揚(yáng)。(13)品質(zhì)議會組織一個有廣泛代表性的品質(zhì)議會，成員包括品質(zhì)治理專

53、業(yè)人員及改善小組的組長，以定期的方式分享經(jīng)驗、討論問題及意見。(14)從頭再做過為了強(qiáng)調(diào)改善品質(zhì)是一個持續(xù)不斷的過程，以上十三點(diǎn)必須重復(fù)進(jìn)行。這一方面可令新的同事參與其事，也可重新確信現(xiàn)有同事的承諾。64 戴明、朱蘭與哥斯比的共同點(diǎn)從以上的撮要中，有一點(diǎn)是顯而易見的，那確實(shí)是全面優(yōu)質(zhì)治理的全面性。戴明、朱蘭、哥斯比這三位大師的學(xué)講，反映出品質(zhì)治理與改善并不是個不部門的事，而是需要由最高治理層領(lǐng)導(dǎo)及推動才可奏效。具體來講，這三位品質(zhì)治理權(quán)威在以下各方面的看法頗為一致：(1)高層治理的決心及參與；(2)群策群力的團(tuán)隊精神；(3)通過教育來提高品質(zhì)意識；(4)品質(zhì)改良的技術(shù)訓(xùn)練；(5)制定衡量品質(zhì)的

54、尺度標(biāo)準(zhǔn)；(6)對品質(zhì)成本的分析及認(rèn)識；(7)不斷改進(jìn)活動；(8)各級職員的參與。從以上所見，事實(shí)上這幾位大師的學(xué)講也沒有什么特不驚人之處，他們之因此受到企業(yè)界的重視及尊敬，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，差不多能夠確信在全面優(yōu)質(zhì)治理上能夠取得突破。7鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎“七要素”戴明、朱蘭、哥斯比差不多上全面優(yōu)質(zhì)治理的先驅(qū)者，他們的學(xué)講簡潔易明，一針見血。然而，他們的分析及建議稍欠系統(tǒng)性，企業(yè)若非有適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，則不易運(yùn)用自如。80年代初期，由于日本企業(yè)的挑戰(zhàn)進(jìn)入白熱化時期，許多美國企業(yè)招架乏力，激發(fā)了美國企業(yè)界與政府當(dāng)局?jǐn)y手合作，希望進(jìn)展一套容易掌握而行之有效的全面優(yōu)質(zhì)治理概念。其

55、中一個打算，便是設(shè)計一個全面性獎項，用來推動及表揚(yáng)在全面優(yōu)質(zhì)治理有杰出成就的企業(yè)。那個獎項便是在1987年由美國國會創(chuàng)立的“鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎”。鮑烈治是美國前商業(yè)部長，推動品質(zhì)治理不遺余力，后來在一次意外中喪生，為紀(jì)念他的貢獻(xiàn)，那個獎項遂以他的名字命名。在短短幾年間，鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎已成為全美國頒發(fā)給企業(yè)的最高榮譽(yù)獎項，但由于那個獎項的目的并不單只是表揚(yáng)杰出成就的企業(yè)，其設(shè)計亦與一般獎項不同。此獎項的目的事實(shí)上有4點(diǎn)：(1)鼓舞美國企業(yè)提高品質(zhì)水準(zhǔn)及生產(chǎn)力，以增加競爭能力及盈利。(2)獎勵及表揚(yáng)在全面優(yōu)質(zhì)治理有杰出成就的企業(yè)。(3)建立一套標(biāo)準(zhǔn)及原則，以方便企業(yè)、非牟利機(jī)構(gòu)、政府部門等組織用來

56、評核品質(zhì)，加以改進(jìn)的活動。(4)通過介紹得獎?wù)叩慕?jīng)驗，讓其他機(jī)構(gòu)能參考杰出企業(yè)推行全面品質(zhì)治理的策略及方法。由于有第一、三、四點(diǎn)這幾種目的，那個獎項因此有以下的特征：(1)主辦當(dāng)局聘請了一班品質(zhì)專家，用了相當(dāng)長的時刻提出了一套全面優(yōu)質(zhì)治理的架構(gòu)，與及制定一些相當(dāng)具體而細(xì)致的準(zhǔn)則，以作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。(2)有關(guān)整個架構(gòu)的資料及評估的標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)界中廣泛推廣及流傳，以教育及方便各類不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，運(yùn)用這些資料來作自我評估，從而找出需要改進(jìn)的地點(diǎn)。(3)通過那個獎項大大普及了一個特不有系統(tǒng)性的全面優(yōu)質(zhì)治理方案，任何企業(yè)及組織皆能夠用它作為行動的指南。 71 差不多觀點(diǎn)以下是鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎的差

57、不多觀點(diǎn)：(1)品質(zhì)是由顧客界定的；(2)高層治理需要制造一套清晰的品質(zhì)價值觀，及將之溶化在公司的日常操作上；(3)卓越的品質(zhì)是要通過設(shè)計及執(zhí)行俱佳的制度及過程來達(dá)致；(4)不斷改進(jìn)必須成為所有制度及過程的治理內(nèi)容；(5)縮短所有操作及程序所需的時刻，是品質(zhì)改進(jìn)的一個重要構(gòu)成部分；(6)操作及決策必須以事實(shí)及數(shù)據(jù)為依照；(7)所有職員都要同意適當(dāng)?shù)挠?xùn)練及全面參與品質(zhì)有關(guān)活動；(8)提高設(shè)計的品質(zhì)及加強(qiáng)次廢品的預(yù)防是品質(zhì)系統(tǒng)的重要部分；(9)公司必須對供應(yīng)商清晰講明品質(zhì)的要求，并與供應(yīng)商攜手合作去改善品質(zhì)。以上概括了整個鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎的中心思想，現(xiàn)在再談?wù)匁U烈治國家優(yōu)質(zhì)獎?wù)麄€架構(gòu)里面的七大要素

58、。所謂“七大要素”，確實(shí)是：(1)高層領(lǐng)導(dǎo)；(2)資訊及分析；(3)品質(zhì)策略的策劃；(4)人力資源進(jìn)展及治理；(5)流程品質(zhì)治理；(6)品質(zhì)及運(yùn)作上的成果；(7)顧客導(dǎo)向及中意程度。鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎首卸五年得獎公司一覽表年份制造業(yè)小型企業(yè)服務(wù)業(yè)1988.Motoroal,Inc.Westinghouse Electric Corporation.Globe Metallurgical,Inc.None1989.Milliken &Company.Xerox BusinessProducts and SystemsNoneNone1990.Cadillac Motor Car CompanyIB

59、M Rochester.Federal Express Corporation1991.Solectron Corp.Zytec CorpNone1992.Texas Instrument Defence Electronics.Granite RockNone.Ritz-Carlton Hotels.AT&T Credit Card.AT&T Network-systems72 相互關(guān)系下圖展示這七大要素的相互關(guān)系，請留意動力來自高層領(lǐng)導(dǎo)，最終的目的是顧客的中意程度。 推動力 73 評分的分配為方便評分，會在評審標(biāo)準(zhǔn)中，把上述七方面的內(nèi)容再訂下了詳細(xì)的內(nèi)容。最高分?jǐn)?shù)是l000分，其中分配也專

60、門有意思：鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎七要素評分比例領(lǐng)導(dǎo)資訊及分析品質(zhì)策略的策劃人力資源的運(yùn)用品質(zhì)保證 顧客中意程74 評分的內(nèi)容值得注意的是，顧客中意程度在“鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎評審標(biāo)準(zhǔn)”中，占了總分?jǐn)?shù)的30，這突出了顧客導(dǎo)向的關(guān)鍵性。以下是“鮑烈治國家優(yōu)質(zhì)獎評審標(biāo)準(zhǔn)”的要緊評審項目及細(xì)目：(1)高層領(lǐng)導(dǎo)高層治理的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)治理社會義務(wù)及公民責(zé)任(2)資訊與分析品質(zhì)治理、業(yè)績數(shù)據(jù)及有關(guān)資料與競爭對手互相對比及比較公司整體性數(shù)據(jù)的分析及應(yīng)用(3)品質(zhì)策略的策劃品質(zhì)策略及公司運(yùn)作的策劃流程品質(zhì)與運(yùn)作打算(4)人力資源的進(jìn)展及治理人力資源的策劃及治理職員的參與職員的教育與培訓(xùn)職員的表現(xiàn)和表彰雇員福利與中意程度5流程