優(yōu)化計(jì)劃流程、明確職責(zé)提高組織效率

1、優(yōu)化流程、明確職責(zé)，提高組織效率一、項(xiàng)目背景在國(guó)有企業(yè)改革背景下組成的某特大型國(guó)有集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及十多個(gè)行業(yè)，不同行業(yè)進(jìn)展規(guī)模、盈利能力、價(jià)值貢獻(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)能力等均有較大差異。由于專門的緣故，公司業(yè)務(wù)類型既存在國(guó)家打算的封閉式業(yè)務(wù)，又存在面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放式業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司在對(duì)下屬企業(yè)的治理操縱和治理體制上還保留著政府行政治理的模式。集團(tuán)總部職能定位不清晰；治理流程體系不夠完善，如有些流程環(huán)節(jié)過(guò)多，有些流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。為了適應(yīng)日益激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，集團(tuán)公司提出了優(yōu)化流程、明晰職責(zé)的變革治理。 二、項(xiàng)目目標(biāo)及內(nèi)容集團(tuán)公司差不多依照不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了新的

2、管控模式，但沒(méi)有建立適應(yīng)于新的管控模式和治理定位的治理流程。在對(duì)該集團(tuán)治理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步分析之后，項(xiàng)目雙方就咨詢服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了一致。項(xiàng)目目標(biāo)是基于集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定的新的管控模式，優(yōu)化治理流程，有效推進(jìn)治理效率的提升。項(xiàng)目的內(nèi)容為對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行分析，依照現(xiàn)狀分析和管控模式，建立集團(tuán)流程體系并優(yōu)化現(xiàn)有核心治理流程。三、項(xiàng)目實(shí)施思路流程優(yōu)化設(shè)計(jì)基于集團(tuán)公司新的管控模式和組織架構(gòu)，并分析了管控模式時(shí)期發(fā)覺(jué)的集團(tuán)存在的問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上項(xiàng)目組制定了流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)期的工作思路。如圖1所示。圖1：流程優(yōu)化設(shè)計(jì)工作進(jìn)程四、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程1、項(xiàng)目啟動(dòng)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)基于集團(tuán)公司新的管控模式和組織架構(gòu)，并分析了管

3、控模式時(shí)期發(fā)覺(jué)的集團(tuán)存在的問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上項(xiàng)目組制定了流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)期的工作思路。如圖1所示。留成優(yōu)化設(shè)計(jì)是不同于一般的治理咨詢項(xiàng)目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的特不細(xì)小的流轉(zhuǎn)關(guān)節(jié)。而優(yōu)化后的流程有可能會(huì)改變現(xiàn)有的工作適應(yīng)、現(xiàn)有的工作關(guān)系、現(xiàn)有的制度規(guī)范。因此流程優(yōu)化設(shè)計(jì)是一個(gè)全員參與的項(xiàng)目。同時(shí)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，這就需要公司職員具有流程優(yōu)化的意識(shí)、理念和方法。因此作為集團(tuán)現(xiàn)時(shí)期治理變革的咨詢顧問(wèn)，中華博略項(xiàng)目組除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、方法灌輸給客戶的盡可能多的職員，培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識(shí)，為集團(tuán)持續(xù)性的變革和進(jìn)展打下基礎(chǔ)。

4、為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)中華博略項(xiàng)目組與客戶在啟動(dòng)時(shí)期確定了以下要緊工作：* 制定了詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施打算，并得到雙方的認(rèn)可。* 成立項(xiàng)目組織，由客戶公司領(lǐng)導(dǎo)和中華博略領(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由客戶人力資源部、其他部門主任和中華博略業(yè)務(wù)董事成立項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組，客戶方成立了由每個(gè)職能部門的綜合處長(zhǎng)和一名職員組成的項(xiàng)目組，中華博略成立了有經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)組成的項(xiàng)目組。* 建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。* 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，由集團(tuán)公司總經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)員，集團(tuán)公司所有人員參加項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。* 為了達(dá)到知識(shí)轉(zhuǎn)移和持續(xù)變革的目標(biāo)，雙方打算采取以下兩種方式：第一，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期，中華博略項(xiàng)目組將組織兩次流程優(yōu)化培訓(xùn)。一次為流程

5、優(yōu)化理念的培訓(xùn)，要緊介紹流程優(yōu)化的差不多理念、進(jìn)展?fàn)顩r、實(shí)際應(yīng)用情況、要緊應(yīng)用工具等；另一次為流程設(shè)計(jì)方法的培訓(xùn)，重點(diǎn)向客戶項(xiàng)目人員介紹流程圖的繪制方法、注意的事項(xiàng)、流程程序文件的編寫(xiě)方法、現(xiàn)有流程的診斷方法、改進(jìn)的思路等。第二，在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)期，中華博略項(xiàng)目組對(duì)核心流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，客戶項(xiàng)目組參與核心流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，而客戶項(xiàng)目組進(jìn)行其他流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，中華博略項(xiàng)目組參與指導(dǎo)其他流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。2、現(xiàn)狀診斷 項(xiàng)目組雙方共同對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，依據(jù)于治理模式設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目組對(duì)發(fā)覺(jué)的問(wèn)題進(jìn)行了歸類。利用標(biāo)桿法和關(guān)鍵因素分析法對(duì)流程改進(jìn)機(jī)會(huì)進(jìn)行了分析，圍繞著流程的關(guān)鍵操縱點(diǎn)進(jìn)行了流程問(wèn)題的歸集。

6、通過(guò)現(xiàn)狀的分析項(xiàng)目組確定了集團(tuán)流程上現(xiàn)有的突出問(wèn)題：* 沒(méi)有系統(tǒng)、書(shū)面、成文的流程，導(dǎo)致各個(gè)部門在執(zhí)行工作時(shí)隨意性專門大。* 戰(zhàn)略規(guī)劃不能保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)及權(quán)屬企業(yè)目標(biāo)的一致性。要緊是因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃部門簡(jiǎn)單匯總各權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃形成集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃；沒(méi)有建立完整的戰(zhàn)略治理體系，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估流程，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果缺乏反饋和評(píng)估機(jī)制，不能指導(dǎo)滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和持續(xù)改進(jìn)。* 年度綜合打算不能落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。要緊是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)打算的制定滯后，具體經(jīng)營(yíng)打算與全面預(yù)算脫鉤，使打算與預(yù)算銜接不到位。* 投資治理混亂、隨意性大、審批流程不合理。要緊因?yàn)橥顿Y不是完全以集團(tuán)

7、公司；戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)進(jìn)展為中心，投資缺乏統(tǒng)一操縱，投資審批比較隨意；投資打算準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強(qiáng)，沒(méi)有起到規(guī)劃和預(yù)算的橋梁作用；投資分工不夠明確，職能部門和專業(yè)部門的定位不夠清晰；關(guān)于投資項(xiàng)目考核不到位，使企業(yè)申報(bào)投資項(xiàng)目比較隨意。* 核心流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確定，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與治理重點(diǎn)。* 針對(duì)發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，中華博略項(xiàng)目組進(jìn)行流程體系設(shè)計(jì)并在優(yōu)化流程過(guò)程中解決以上存在的問(wèn)題。3、建立流程框架和確定核心流程（1）流程框架的建立和核心流程的確定 流程總體框架圖是公司整體流程的表現(xiàn)，為公司流程優(yōu)化設(shè)計(jì)提供整體結(jié)構(gòu)，建立了公司系統(tǒng)性的流程解決思路。流程框架圖的建立應(yīng)該從公司價(jià)值鏈分析入手，項(xiàng)目

8、組綜合分析了集團(tuán)公司整體活動(dòng)和價(jià)值鏈，建立起來(lái)了集團(tuán)公司總部的流程框架。見(jiàn)圖2。圖 2 ：流程分析診斷模型集團(tuán)總部這類機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)不同于生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，生產(chǎn)企業(yè)具有采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)鏈條。集團(tuán)總部更多的是體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃和調(diào)控（要緊確實(shí)是通過(guò)投資進(jìn)行操縱和實(shí)現(xiàn)的）、對(duì)投資形成業(yè)務(wù)的監(jiān)控、調(diào)整和支持上面。在流程框架的基礎(chǔ)上，考慮到治理變革項(xiàng)目的需要以及對(duì)客戶現(xiàn)狀的診斷，項(xiàng)目組確定了以下核心流程選擇的原則：原則一：選擇對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)職能實(shí)現(xiàn)有重要貢獻(xiàn)的流程原則二：選擇管控模式設(shè)計(jì)時(shí)部門職能發(fā)生重大變化的流程原則三：選擇有多個(gè)部門共同參與協(xié)同整

9、合的流程原則四：選擇對(duì)治理界面劃分實(shí)現(xiàn)有關(guān)鍵意義的流程原則五：選擇對(duì)核心崗位設(shè)置和職責(zé)明確有指導(dǎo)性的流程依據(jù)于以上五項(xiàng)原則雙方項(xiàng)目組共選擇出來(lái)涉及9個(gè)治理功能，涵蓋11個(gè)部門，共計(jì)43個(gè)流程作為項(xiàng)目時(shí)期要完成的核心流程，同時(shí)指導(dǎo)客戶項(xiàng)目組依照流程框架圖進(jìn)行其他流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。（2）具體流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)在確定了核心流程以后，項(xiàng)目組規(guī)范了流程圖繪制圖例、模板、格式要求，考慮到公司以后標(biāo)準(zhǔn)化的要求，建立了流程的編碼體系。流程圖的配套程序文件要緊包括：目的、適用范圍、定義、職責(zé)、內(nèi)容描述和相關(guān)文件六個(gè)部分。針對(duì)診斷時(shí)期發(fā)覺(jué)的流程中存在的問(wèn)題，在流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)項(xiàng)目組確定了以下流程優(yōu)化的目標(biāo)：* 明確職責(zé)*

10、 理順關(guān)系* 操縱風(fēng)險(xiǎn)* 提高效率同時(shí)建立了以下流程優(yōu)化的原則：原則一：注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。清晰地界定流程所涉及的橫向關(guān)系，確定流程涉及各層面的職責(zé)劃分，明確在什么環(huán)節(jié)作出什么決定；原則二：強(qiáng)化各治理部門的決策能力，發(fā)揮中層治理人員的積極性；原則三：體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中治理的原則；原則四：建立橫向流程，加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)和配合。依照流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，中華博略項(xiàng)目組和客戶項(xiàng)目組利用ESEIA方法進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)工作。流程示例如圖3：圖 3 ：流程示例通過(guò)與每個(gè)流程圖配套程序文件的編寫(xiě)，進(jìn)一步明確了每個(gè)流程設(shè)置的目的、適用范圍等相關(guān)信息，為流程的實(shí)際操作奠定了基礎(chǔ)。流程配套程序文

11、件的內(nèi)容包括：* 適用范圍：描述本流程使用的對(duì)象、工作內(nèi)容* 目的：描述本流程為了實(shí)現(xiàn)何種工作目標(biāo)* 定義：描述流程中涉及的專業(yè)用語(yǔ)的解釋* 職責(zé)：描述流程中涉及的部門或崗位在本流程中的職責(zé)* 內(nèi)容描述：描述流程過(guò)程、相關(guān)規(guī)定和要求、流程要緊操縱點(diǎn)、流程流轉(zhuǎn)時(shí)刻* 有關(guān)文件：描述與本流程有關(guān)的文件和本流程生成的文件配套內(nèi)容示例如圖4：圖4：流程配套內(nèi)容示例4、流程優(yōu)化的要緊改進(jìn)點(diǎn)及成效集團(tuán)公司總部在管控模式設(shè)計(jì)時(shí)定位為五大中心：戰(zhàn)略治理責(zé)任中心、資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源治理責(zé)任中心及運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)責(zé)任中心。在流程優(yōu)化過(guò)程中項(xiàng)目組緊密圍繞著集團(tuán)公司治理定位，將集團(tuán)公司的治理定位通過(guò)流程

12、得以落實(shí)并高效運(yùn)行，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體要緊體現(xiàn)在：（1）通過(guò)明晰的流程建立了集團(tuán)戰(zhàn)略層層落實(shí)到“一線”，理順了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度打算、全面預(yù)算和績(jī)效考核的邏輯關(guān)系。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)的結(jié)合，集團(tuán)整體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。（2）建立完善的戰(zhàn)略治理體系，加強(qiáng)進(jìn)展打算部在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作上的主導(dǎo)作用，超越匯總功能。在每年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)時(shí)，集團(tuán)總部進(jìn)展打算部應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出方向性指導(dǎo)意見(jiàn)和要求，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃模板來(lái)規(guī)范整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。通過(guò)流程固化形成定期的戰(zhàn)略規(guī)劃反饋和評(píng)估機(jī)制。（3）將進(jìn)展打算部作為集團(tuán)投資的歸口治理與操縱部門，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃在其它相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)

13、目初步論證的基礎(chǔ)上統(tǒng)一操縱投資項(xiàng)目的立項(xiàng)，投資打算中的新項(xiàng)目立項(xiàng)以集團(tuán)統(tǒng)一的模板上報(bào)。明確各級(jí)審批權(quán)限，幸免無(wú)人審批或者重復(fù)審批的情況。通過(guò)這些規(guī)范了投資的治理，使整個(gè)集團(tuán)公司的投資以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心，逐步解決集團(tuán)公司投資分散、沒(méi)有集中掌控的局面。使集團(tuán)公司的投資項(xiàng)目有預(yù)見(jiàn)性、方向性，提高投資了收益性和安全性。（4）通過(guò)流程確定了集團(tuán)公司總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)資源依照戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配的定位，同時(shí)集團(tuán)公司專業(yè)部門要對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行整體協(xié)調(diào)。（5）通過(guò)流程明確了集團(tuán)公司職能部門和專業(yè)部門的定位，明晰了各部門在各項(xiàng)工作中的職責(zé)。同時(shí)為崗位設(shè)置和崗位職責(zé)的確定奠定了基礎(chǔ)。（6）對(duì)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，確定了流程流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵阻礙因素，通過(guò)這些因素建立公司的績(jī)效考核體系，保證流程的實(shí)現(xiàn)。（7）通過(guò)兩次流程優(yōu)化培訓(xùn)和核心流程梳理過(guò)程中同集團(tuán)各部門不同層級(jí)人員數(shù)次深入地討論，實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思路和方法向集團(tuán)人員的轉(zhuǎn)移，從而使集團(tuán)擁有了一批進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的中堅(jiān)力量。五、實(shí)施效果流程優(yōu)化設(shè)計(jì)緊緊圍繞著公司存在的問(wèn)題而開(kāi)展，